miércoles, 30 de abril de 2008

TECNOLOGÍA

Con la evolución de los sistemas de producción controlados por el mercado surgió un nuevo paradigma de la producción: los llamados productos o industrias de alta tecnología.
Aunque es difícil llegar a un acuerdo sobre la definición de la industria de alta tecnología, es evidente que los adelantos tecnológicos aumentan de manera constante. Igualmente claro es que estos adelantos causan cambios básicos en los productos, procesos y técnicas administrativas. Para incorporar y aprovechar los adelantos tecnológicos e ingresar al dominio de la alta tecnología, la industria debe aceptar dos realidades:

• Estos avances son importantes e incluyen un cambio en el capital y en las habilidades complementarias.
• Estos avances requieren de manera inherente un compromiso con el cambio continuo.


En la actualidad ciertos productos o industrias se reconocen como de alta tecnología; por ejemplo, la industria de la aviación y naves espaciales, la electrónica, las telecomunicaciones, la de las computadoras, la farmacéutica, la óptica y la de materiales compuestos. Se pueden identificar tres criterios usados para clasificar las industrias como de alta tecnología:

• Los gastos en investigación y desarrollo son más latos que un porcentaje mínimo sobre ventas.
• La proporción de personal científico y tecnológico sobre el total de empleados es mayor que cierto nivel.
• El producto tiene cierto grado percibido de refinamiento tecnológico.


El tercer criterio es subjetivo y es la razón por la que se incluyeron algunas industrias en la lista anterior. Los dos primeros son más objetivos.
Cada vez más industrias que tradicionalmente se percibían como de baja tecnología cambian a la alta tecnología. Por ejemplo, la industria del zapato es cada vez más compleja con una alta inversión en investigación y desarrollo y procesos automatizados.
¿Qué impacto tiene la alta o baja tecnología en un sistema productivo?
Como se hizo notar, un producto de alta tecnología tiene impacto en todo el ambiente de producción y requiere un cambio constante. Por lo tanto, la planeación, administración y control de la producción no pueden permitirse atrasos. Para fabricar un producto de alta tecnología, todas las actividades de apoyo deben adquirir el mismo refinamiento que el ambiente de alta tecnología.
El ambiente de baja tecnología puede no requerir actividades de soporte complejas, pero no están excluidas. Con frecuencia, las industrias de baja tecnología se pueden beneficiar con las técnicas de planeación y control de la producción sofisticada.

martes, 29 de abril de 2008

EL FLUJO DE PRODUCCIÓN (Parte II)

La Figura 2 muestra un sistema de información de la producción genérico. Una base de datos común da servicio a todas las funciones y actividades del sistema de producción, en cualquier lugar. El principio que rige es el de integración de la información. El resultado del flujo de información se ve en las terminales que se encuentran en el sistema de producción.

Para mostrar la complejidad de los flujos físicos y de información se considera la fabricación de televisores. Un televisor no es solo un televisor; la demanda de los clientes incluye una variedad de tamaños, estilos y características. Los estilos incluyen portátiles, modelos de mesa y consolas. Las distintas características incluyen imagen en la imagen, entrada de cable, apagado programado, reproductor de video integrado, sistema de disco compacto, etc. Una planta debe poder fabricar una gama de los televisores demandados y no sólo un modelo estándar. El fabricante debe decidir cuando y cuantos televisores de cada modelo hacer. Una vez que toma esta decisión la compañía debe proporcionar los insumos, que pueden ser la materia prima sin procesar o componentes complejos hechos en otro lado. Debe ordenarse la cantidad y calidad correctas para estos insumos y deben hacerse arreglos para la entrega a tiempo y el almacenamiento adecuado. Las personas, los procesos y los materiales se coordinan para asegurar que un producto de calidad se complete a tiempo u con bajo costo. Por último, el producto terminado se empaca y se manda al cliente. Aunque proporciona una idea de la complejidad del sistema, esta descripción simplificada ignora otras funciones de un sistema productivo, como la elección de tecnología, el mantenimiento del equipo físico, los aspectos financieros, la publicidad y mercadotecnia y la distribución.

lunes, 28 de abril de 2008

EL FLUJO DE PRODUCCIÓN (Parte I)


El alma de cualquier sistema de producción es el proceso de manufactura, un proceso de flujo con dos componentes importantes: materiales e información. El flujo físico de los materiales se puede ver, pero el flujo de información es intangible y más difícil de rastrear. Siempre han existido ambos tipos de flujo, pero en el pasado, se daba poca importancia al flujo de información. Como es sabido, la nueva tecnología de la información ha dado otra forma a los sistemas de producción, de tal manera que el flujo de información es crítico.
El la Figura 1 se muestra un modelo genérico del flujo físico en un sistema de producción. El material fluye desde el proveedor al sistema de producción para convertirse en inventario de materia prima, después se mueve a la planta donde tiene lugar la conversión del material. El material se mueve a través de diferentes procesos de transformación en las estaciones de trabajo pero no necesariamente va por la misma ruta cada vez. El material en la planta se conoce como inventario de trabajo en proceso. Al salir de la planta, el material se mueve a un sitio en donde se convierte en inventario de productos terminados. De ahí fluye hacia el cliente, algunas veces a través de intermediarios como centros de distribución o almacenes. Se ha de notar que este análisis de sistemas de producción físicos incluye tanto al proveedor como al cliente.

sábado, 26 de abril de 2008

¿QUE ES PRONOSTICAR?

PRONOSTICAR

Es emitir un enunciado sobre lo que es probable que ocurra en el futuro, basándose en análisis y en consideraciones de juicio.



¿CUÁL ES EL PROPÓSITO DEL PRONÓSTICO?

Hacer un pronóstico es obtener conocimiento sobre eventos inciertos que son importantes en la toma de decisiones presentes.



Las técnicas de pronósticos disminuyen la incertidumbre sobre el futuro, permitiendo estructurar planes y acciones congruentes con los objetivos de la organización y permiten también tomar acciones correctivas apropiadas y a tiempo cuando ocurren situaciones fuera de lo pronosticado.

PRONÓSTICO Y PLANEACIÓN
Un pronóstico permite encontrar una estimación anticipada del valor de una variable, por ejemplo: la demanda de un producto.
La planeación permite brindar un valor anticipado de la variable que una compañía está en posibilidad de concretizar, por ejemplo: la cantidad de producto que la compañía decide fabricar en función de la demanda y de la capacidad instalada.
El conocimiento de las técnicas de pronósticos es de poco valor a menos que puedan aplicarse efectivamente en el proceso de planeación de la organización.

USO DE LOS PRONÓSTICOS
El uso de los pronósticos es amplio. Algunos de los usos que se dan a las técnicas de pronóstico se mencionan a continuación:
Mercadotecnia

• Tamaño del mercado
• Participación en el mercado
• Tendencia de precios
• Desarrollo de nuevos productos


Producción

• Costo de materia prima
• Costo de mano de obra
• Disponibilidad de materia prima
• Disponibilidad de mano de obra
• Requerimientos de mantenimiento
• Capacidad disponible de la planta
Finanzas

• Tasas de interés
• Cuentas de pagos lentos

Planeación Estratégica

• Factores económicos
• Cambios de precios
• Costos
• Crecimiento de líneas de productos

viernes, 25 de abril de 2008

¿QUE ES EL PRONÓSTICO?

En el lenguaje cotidiano, un “pronóstico” formula un conocimiento probable sobre un evento futuro. En el lenguaje de empresa, se suele entender como pronóstico la estimación anticipada del valor de una variable, por ejemplo: la demanda de un producto.
En el contexto de la “disciplina científica” que es la Prospectiva, en una primera aproximación al concepto (a precisar en las siguientes secciones), un pronóstico puede definirse como el resultado de la aplicación de un método de predicción (como la extrapolación lineal) en que partiendo de determinadas series de datos (cuya selección deberá realizarse también según reglas metódicas), se formula una “proyección” en el futuro con el objetivo de evaluar la ocurrencia probable de cualquier acontecimiento o el desarrollo de una tendencia.

VENTAJAS DEL PRONÓSTICO
Apoya la toma de decisiones en distintas áreas de la dirección de empresas: el pronóstico de ventas ayudará a diseñar el plan de producción, el pronóstico de evolución de precios de materias primas, suministros etc. servirá al planificador, al suministrar una información congruente y exacta –que utiliza modelos matemáticos de pronóstico, datos históricos del comportamiento de ventas o evaluaciones preparadas por los representantes de cada departamento de la empresa. Además permite mayor flexibilidad en la elaboración de los planes, sobre todo cuando se sirve de los métodos de múltiples escenarios.

FINALIDAD DE LOS PRONÓSTICOS
La finalidad de los pronósticos es predecir el desarrollo futuro (de un sistema, de sus entornos etc.) para ayudar a la toma de decisiones (de planificación) sobre medidas de apoyo, contramedidas u otras acciones que influyan, en mayor o menor grado, sobre la tendencia del objeto planificado.
Con respecto a esta finalidad, el concepto de pronóstico puede precisarse al considerar la “diferencia” entre investigación y pronóstico:
En el caso de la investigación (búsqueda de conocimientos) en sistemas como “política”, “ciencia” o “economía”, el punto de partida es la información sobre el estado del objeto (en investigación científica: el “state of the art”) del fenómeno u objeto cuyo comportamiento ha de explicarse, pero hay que buscar los elementos que “expliquen” tal comportamiento, al menos dentro de ciertas condiciones.

jueves, 24 de abril de 2008

MÉTODOS DE PROSPECTIVA

Las organizaciones empresariales tienen como objetivo tanto obtener los mayores beneficios económicos como ser capaces de existir durante el máximo tiempo posible. Para ello realizan un plan estratégico en el que se reflejan cuáles son las líneas productivas que se deben seguir manteniendo, cuáles deberían implantarse y qué modificaciones debe sufrir la organización para lograr sus objetivos.
Para conseguir que este plan tenga éxito, la empresa debe conocer el entorno en el que se desarrolla su actividad. Así, debe conocer cuáles son los peligros que la amenazan (pérdida de competitividad, desconocimiento de las nuevas tecnologías, pérdida de mercado, etc.) y cuáles las oportunidades que aparecen (utilización de nuevas tecnologías que mejoran el rendimiento en la organización, fortalecimiento de la posición ante el mercado, etc.). Además, las empresas estarán interesadas en conocer la evolución que va a sufrir este entorno en el futuro.
Para ello, los métodos de prospectiva estudian el futuro en lo que se refiere a la evolución de los factores del entorno tecno-socio-económico y las interacciones entre estos factores. De esta manera las organizaciones podrán desarrollar sus planes estratégicos con la seguridad de que se van a conseguir los objetivos a largo plazo que tenía previstos.
Dentro de los métodos generales de prospectiva se pueden destacar los siguientes:

• Métodos de expertos: Se basan en la consulta a personas que tienen grandes conocimientos sobre el entorno en el que la organización desarrolla su labor. Estas personas exponen sus ideas y finalmente se redacta un informe en el que se indican cuáles son, en su opinión, las posibles alternativas que se tendrán en el futuro.
• Métodos extrapolativos: En este método se proyectan hacia el futuro los datos de evolución que se tienen del pasado. Para ello se recopila la información histórica disponible y se buscan posibles tendencias o ciclos evolutivos. Estos nos darán los posibles entornos futuros.
• Métodos de correlación: En éstos se intenta ver qué factores están implicados en un desarrollo y en qué grado influyen. Teniendo esto presente se determina cuál es la posible línea evolutiva que van a seguir todos estos factores

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miércoles, 23 de abril de 2008

EL PRONÓSTICO Y LOS MÉTODOS DE CONSULTA A EXPERTOS

Dentro de los métodos generales de prospectiva cabe destacar aquellos que se basan en la consulta a expertos, que reciben la denominación de métodos de expertos.
Los métodos de expertos utilizan como fuente de información un grupo de personas a las que se supone un conocimiento elevado de la materia que se va a tratar. Estos métodos se emplean cuando se da alguna de las siguientes condiciones:

1. No existen datos históricos con los que trabajar. Un caso típico de esta situación es la previsión de implantación de nuevas tecnologías.
2. El impacto de los factores externos tiene más influencia en la evolución que el de los internos. Así, la aparición de una legislación favorable y reguladora y el apoyo por parte de algunas empresas a determinadas tecnologías pueden provocar un gran desarrollo de éstas que de otra manera hubiese sido más lento.
3. Las consideraciones éticas o morales dominan sobre los económicas y tecnológicas en un proceso de evolutivo. En este caso, una tecnología puede ver dificultado su desarrollo si éste provoca un alto rechazo en la sociedad (un ejemplo lo tenemos en la tecnología genética, que ve dificultado su avance por los problemas morales que implica la posibilidad de manipulación del genotipo).


Los métodos de expertos tienen las siguientes ventajas:

• La información disponible está siempre más contrastada que aquella de la que dispone el participante mejor preparado, es decir, que la del experto más versado en el tema. Esta afirmación se basa en la idea de que varias cabezas son mejor que una.
• El número de factores que es considerado por un grupo es mayor que el que podría ser tenido en cuenta por una sola persona. Cada experto podrá aportar a la discusión general la idea que tiene sobre el tema debatido desde su área de conocimiento.
Sin embargo, estos métodos también presentan inconvenientes, como son:
• La desinformación que presenta el grupo como mínimo tan grande como la que presenta cada individuo aislado. Se supone que la falta de información de unos participantes es solventada con la que aportan otros, aunque no se puede asegurar que esto suceda.
• La presión social que el grupo ejerce sobre sus participantes puede provocar acuerdos con la mayoría, aunque la opinión de ésta sea errónea. Así, un experto puede renunciar a la defensa de su opinión ante la persistencia del grupo en rechazarla.
• El grupo hace de su supervivencia un fin. Esto provoca que se tienda a conseguir un acuerdo en lugar de producir una buena previsión.
• En estos grupos hay veces que el argumento que triunfa es el más citado, en lugar de ser el más válido.
• Estos grupos son vulnerables a la posición y personalidad de algunos de los individuos. Una persona con dotes de comunicador puede convencer al resto de individuos, aunque su opinión no sea la más acertada. Esta situación se puede dar también cuando uno de los expertos ocupa un alto cargo en la organización, ya que sus subordinados no le rebatirán sus argumentos con fuerza.
• Puede existir un sesgo común a todos los participantes en función de su procedencia o su cultura, lo que daría lugar a la no aparición en el debate de aspectos influyentes en la evolución. Este problema se suele evitar con una correcta elección de los participantes.


El método de expertos ideal sería aquel que extrajera los beneficios de la interacción directa y eliminase sus inconvenientes.

martes, 22 de abril de 2008

EL CAMBIO EN EL MEDIO AMBIENTE COMPETITIVO (II)

Entre muchos cambios, el más importante ha sido el refinamiento de los clientes. El cliente es más exigente y busca más variedad, menor costo y calidad ejemplar.


La estructura económica del mercado cambio de economía de escala (producción en masa) a economía de alcance (variedad). Esta economía de elección da más importancia a la variedad que a los productos estandarizados. La idea de comprar un automóvil diseñado según el gusto individual respecto a potencia, color y características ha sustituido al síndrome del Ford negro modelo T.
La industria se enfrenta a la difícil tarea de combinar la eficiencia de la producción en masa con la variedad artesanal de antes de la Revolución Industrial.


El cliente determina la oferta, la industria sigue la demanda. La era del sistema controlado por la producción cambio a un sistema controlado por el mercado.


En un sistema controlado por el mercado, el cliente es la fuerza impulsora, al contrario de los sistemas controlados por la producción, en los que el cliente tenía muy poca influencia. Como resultado al responder a las demandas del cliente, el sistema controlado por el mercado opera según cambios dinámicos rápidos, al contrario del ambiente estable de los sistemas anteriores.
El avance más significativo es que el mundo se ha convertido en un mercado global, lo cual se ha acentuado después de los sucesos de Europa oriental y el Lejano Oriente. Al crecer la competencia regional a global, también lo hizo la naturaleza de la demanda. El mercado homogéneo (de la era de producción en masa) se ha convertido en un mercado global heterogeneo fragmentado por la dinámica de la población. Al dejar un mercado en el que un producto sirve para todos, la competencia forzó la fabricación de productos que cumplieran con las necesidades y expectativas de cada consumidor. Los “mercados” no compran, los individuos lo hacen. Estos individuos demandan alta calidad y productos y servicios diseñados a la medida. Un mercado de consumidores ha evolucionado a un mercado de prosumidores (consumidores integrados al proceso de diseño).
Otros factores de cambio en el medio ambiente se resumen como sigue (Skinner, 1985):
 La era de la producción en masa está pasando. El sistema controlado por la producción del pasado ha sido sustituido por el sistema controlado por el mercado del presente y futuro.
 Los consumidores más refinados exigen opciones, calidad y menor costo (prosumidores en lugar de consumidores).
 Han surgido la competencia global y los mercado heterogéneos.
 La tecnología de la información ha cambiado la razón de ser y la naturaleza de los negocios.
 Proliferan nuevos materiales, nuevos proceso de fabricación y nuevas tecnologías de producto.
 Los ciclos de vida de los productos son más cortos.
 Los volúmenes de producto disminuyen y la variedad de productos aumenta.
 Los ciclos de desarrollo de nuevos productos se acortan.
 Una calidad de producto excelente combinada con un costo bajo es lo más importante.
 La mezcla de costos, cambia, los costos generales, de material y de capital se elevan y los costos de mano de obra directa bajan.
 La cultura del trabajador, la demografía y la sociología del trabajo son distintos ahora que en la década de los 60s.

lunes, 21 de abril de 2008

EL AMBIENTE COMPETITIVO (I)

¿QUE ES LA COMPETITIVIDAD?
El Centro Nacional para las Ciencias de la Manufactura (NCMS) sugiere la siguiente definición:

La competitividad es el grado en el que una nación puede, bajo condiciones de mercado libres y justas, producir bienes y servicios que cumplan con las pruebas de mercado internacionales, y simultáneamente mantener o ampliar el ingreso real de sus ciudadanos.



El mercado global actual ha hecho que la competencia sea más importante que nunca. Así, se estudiará el desarrollo del ambiente competitivo desde la Segunda Guerra Mundial.
POSICIÓN DE COMPETITIVIDAD EN EL MOMENTO
El consenso es que la competitividad estadounidense ha disminuido en los últimos años. Ahora, en lugar de dominar los mercados mundiales como venían haciéndolo desde la Segunda Guerra Mundial, las empresas estadounidenses están haciendo ajustes, no son líderes.
Debido a factores de mercado, económicos o políticos, algunas compañías estadounidenses comenzaron a operar en otros países. Estas compañías recibieron el nombre de multinacionales. El creciente costo de la mano de obra estadounidense fue la causa de que las empresas salieran al extranjero, en especial al Lejano Oriente, donde la mano de obra era más barata y más productiva. La ventaja en costos obtenida se usaba para vender esos productos en el mercado local de los Estados Unidos. El movimiento al extranjero hizo que esos países tuvieran acceso local a los métodos de producción y técnicas administrativas estadounidenses.
Estados Unidos llego tranquilo a la década de 1970 sin reconocer el impacto de los cambios que tenían lugar en los mercados mundiales. Las compañías estadounidenses continuaron su producción masiva eficiente de bienes estandarizados, cuando la demanda cambiaba a distintos niveles de calidad y precio. A principios de la década de 1980 algunas compañías comenzaron a responder al incipiente mercado global. Esta respuesta dio frutos, y esas compañías se dieron cuenta, en los 90, que la importancia de la producción en masa había disminuido. Aunque todavía se usa la producción en masa, la eficiencia en la producción ya no es la única consideración. La filosofía de la excelencia manufacturera, o de la fabricación de clase mundial, sustituye ahora a la filosofía de la producción en masa.

sábado, 19 de abril de 2008

Sistema americano

El inicio del sistema americano se remonta al desarrollo del torno moderno realizado por Maudslay alrededor de 1800. El aspecto más importante del desarrollo de Maudslay fue que entonces algunas máquinas eran capaces de reproducirse a sí mismas; esto sorprendió a la industria de máquinas y herramientas y tuvo un gran impacto en el desarrollo posterior de los sistemas de producción.
Al otro lado del Océano Atlántico, en América, ocurrían eventos fascinantes. Eli Whitney, inventor de la despepitadota del algodón, promovió la manufactura con partes intercambiables. Ampliamente reconocido como el primero en usar esta idea, se ha observado que el Arsenal de Venecia usó partes intercambiables en el siglo XV. Whitney usó dispositivos y artefactos para orientar y sostener partes que de esta manera podían hacer trabajadores menos calificados. Este sistema de manufactura, conocido como el sistema americano, fue adoptado por muchas fábricas.
La convergencia de partes intercambiables, especialización en el trabajo, la potencia del vapor y las máquinas marcó el surgimiento del sistema americano, que fue el precursor de la producción en masa de hoy en día.
En 1903, Oldsmobile Motors creó una línea de ensamble estacionaria para producir sus automóviles. El número potencial de automóviles producidos por año se multiplicó por 10. En 1908, la Cadillac demostró que sus partes eran intercambiables. Embarcaron tres automóviles a Inglaterra y los desensamblaron. Mezclaron las partes y volvieron a ensamblarlos. En 1913, la Ford extendió estas ideas a una línea de ensamble en movimiento con partes intercambiables. Cada dos horas salía rodando de la línea de ensamble un automóvil modelo T con un precio razonable de 400 dólares lo que cambió al automóvil de ser un juguete para ricos a ser un producto para masas.
La línea de ensamble es el resultado lógico de la especialización de la mano de obra y del uso de capital para sustituir la mano de obra. No todas las fábricas se convirtieron en instalaciones de producción masiva. Las plantas que hacían una variedad de partes con poca demanda o productos hechos a la medida permanecieron sin cambio.

viernes, 18 de abril de 2008

Sistema europeo

El sistema europeo surgió durante el renacimiento. Aun cuando la idea de renacimiento es la del desarrollo cultural, pasaban muchas cosas, en especial en Italia, que afectarían la industrialización y los sistemas de producción. Durante los años 1300, ahí se practicaba el registro en libros de partida doble y la contabilidad de costos.
El siguiente cambio importante, la Revolución Industrial, comenzó en las islas británicas a principios del siglo XVIII. Una de sus causas fue el desarrollo de métodos agrícolas más eficientes que requerían menos tierra y menos campesinos para producir los alimentos necesarios. Otra causa fue centralizar a los trabajadores, lo cual significaba que alguien, por lo común el dueño, controlaba todo, y en consecuencia los incentivos para mejorar los métodos de producción eran mayores.
En 1776 Adam Smith publicó el concepto de la división del trabajo en su libro The Wealth of Nations (La Riqueza de las Naciones). En lugar de que una persona terminara un producto, sugirió que cada uno fuera responsable de una parte del trabajo. Con la especialización aumentó el número de alfileres producidos por persona de 20 a 48000 al día. Casi 50 años más tarde, Charles Babbage publicó (1832) On the Econonomy of Machinery and Manufacturees (Sobre la economía de maquinaria y productores), reafirmando la idea de la especialización en el trabajo.
La especialización del trabajo incrementó el tamaño del mercado en todas las áreas. Conforme las personas se especializaban en sus tareas, dependían más de otros para producir artículos como ropa, zapatos y muebles, creando mercados más grandes. La urbanización produjo grandes ciudades llenas de trabajadores que necesitaban comprar cosas y tenían dinero para gastar, lo que aunado a una mejora del sistema de transporte, dio origen a mercados masivos que demandaban producción en masa.

jueves, 17 de abril de 2008

EVOLUCIÓN DE LOS SISTEMAS DE PRODUCCIÓN

HISTORIA
Históricamente, han surgido cuatro tipos de sistemas de producción: el antiguo, el feudal, el europeo y el americano.
Sistema antiguo


Se pueden encontrar evidencias de los sistemas antiguos desde 5000 a.C. cuando los sacerdotes sumerios comenzaron a registrar inventarios, préstamos y transacciones de impuestos. Alrededor de 4000 a. C. los egipcios utilizaron conceptos básicos de administración como planeación, organización y control, a juzgar por sus grandes proyectos de construcción de pirámides y estructuras similares. Otros desarrollos antiguos incluyen la idea de un salario mínimo y la de responsabilidad administrativa según lo establece el Código de Hamurabi alrededor de 1800 a.C. En el siglo II a.C. los hebreos usaban el principio de excepción y elegían al trabajador según la tarea y designaban personal de apoyo dentro del sistema.
En el lejano oriente, alrededor de 1100 a.C., los chinos tenían un sistema de gobierno completamente desarrollado. Practicaban la especialización del trabajo y la planeación organizando y controlando la producción. Un poco más tarde, en 350 a.C., los griegos adoptaron la especialización del trabajo y hacían que sus trabajadores usaran movimientos uniformes y trabajaran al mismo ritmo.



Sistema feudal

Durante la edad media surgió el sistema feudal en el que el emperador, rey o reina tenía el poder total sobre el país. Otorgaban poder a los nobles sobre ciertas regiones a cambio de la lealtad al reino. Los nobles a su vez delegaban tierras y autoridad a señores de menor alcurnia y así sucesivamente, hasta los hombres libres y siervos. Los sistemas de producción que existían se describen mejor como domésticos. Casi siempre, los integrantes de una familia eran tanto los dueños como los trabajadores; esto siguió prevaleciendo hasta mediados del siglo XV.


miércoles, 16 de abril de 2008

SISTEMAS DE PRODUCCIÓN

En el sentido más amplio, un sistema de producción es cualquier actividad que produzca algo. Sin embargo, se definirá de manera más formal como aquello que toma un insumo y lo transforma en una salida o producto con valor inherente. Un buen ejemplo de un sistema de producción es una empresa que fabrica lápices. El insumo es la materia prima como madera, grafito y pintura. La transformación consiste en cortar la madera en hojas, lijarla, hacer las ranuras, agregar la puntilla, unir las hojas, cortar en forma de lápiz y por último pintar el lápiz terminado. Los lápices son la salida. Al pensar en sistemas de producción vienen a la mente grandes operaciones de manufactura, pero otros sistemas son muy diferentes. Por ejemplo, la universidad es un sistema de producción. Los alumnos de primero son el insumo, la adquisición de conocimientos es la transformación y el producto es una persona con educación. Los sistemas de producción se puede dividir en dos clases: de manufactura y de servicios. En la manufactura, por lo general, los insumos y productos son tangibles, y con frecuencia la transformación es física. Por otra parte, los sistemas de producción orientados a servicios pueden tener insumos/productos intangibles, como la información. Las transformaciones pueden no ser físicas, como la educación. Otra diferencia es que los bienes pueden fabricarse anticipando las necesidades del cliente, lo que con frecuencia no es posible en los servicios. La educación es un buen ejemplo; no se puede enseñar a los estudiantes antes de que se inscriban. Para simplificar, este análisis se limitará a sistemas de producción de bienes con fines de lucro.
En los sistemas de producción, casi siempre se piensa en la porción que se puede ver, que es el proceso de transformación. Sin embargo, la mayor parte de los sistemas de producción son como los icebergs, la parte visible es sólo un pequeño fragmento del sistema. Para estudiar los sistemas de producción es necesario considerar muchos de sus componentes que incluyen productos, clientes, materia prima, proceso de transformación, mano de obra directa e indirecta y los sistemas formales e informales que organizan y controlan todo el proceso. Estos componentes llevan a acciones y decisiones que deben tomarse en cuenta para que un sistema de producción opere adecuadamente.

martes, 15 de abril de 2008

PRONÓSTICOS

En aproximación a lo expresado por Rigss [1998], Domínguez Machuca et al [1995], Buffa & Sarin [1992], Adam & Ebert [1991], Hanke & Deitsch [1996] y Voris [1977], se puede afirmar, que los pronósticos son el primer paso dentro del proceso de planificación de la producción y estos sirven como punto de partida, no solo para la elaboración de los planes estratégicos, sino además, para el diseño de los planes a mediano y corto plazo, lo cual permite a las organizaciones, visualizar de manera aproximada los acontecimientos futuros y eliminar en gran parte la incertidumbre y reaccionar con rapidez a las condiciones cambiantes con algún grado de precisión.
Desde el punto de vista conceptual, algunos autores [Tawfik & Chauvel, 1992; Adam & Ebert, 1991; Kalenatic & Blanco, 1993] expresan la importancia de diferenciar entre los términos predicción y pronóstico, ya que de acuerdo a su criterio, las predicciones se basan meramente en la consideración de aspectos subjetivos dentro del proceso de estimación de eventos futuros, mientras que los pronósticos, se desarrollan a través de procedimientos científicos, basados en datos históricos, que son procesados mediante métodos cuantitativos.
En lo referente a los tipos de pronósticos, estos pueden ser clasificados de acuerdo a tres criterios: según el horizonte de tiempo, según el entorno económico abarcado y según el procedimiento empleado [Hanke & Deitsch,1996].
Los pronósticos según el horizonte de tiempo pueden ser de largo plazo, mediano plazo o corto plazo [Domínguez Machuca et al, 1995; Lockyer, 1995; Hanke & Deitsch,1996] y su empleo va desde la elaboración de los planes a nivel estratégico hasta los de nivel operativo.
Los pronósticos según el entorno económico pueden ser de tipo micro o de tipo macro y se definen de acuerdo al grado en que intervienen pequeños detalles vs. grandes valores resumidos [Hanke & Deitsch, 1996].

lunes, 14 de abril de 2008

MÉTODOS DE PRONÓSTICO


Los pronósticos según el procedimiento empleado pueden ser de tipo puramente cualitativo, en aquellos casos en que no se requiere de una abierta manipulación de datos y solo se utiliza el juicio o la intuición de quien pronostica o puramente cuantitativos, cuando se utilizan procedimientos matemáticos y estadísticos que no requieren los elementos del juicio.

Tal vez esta última clasificación es la más generalizada por los distintos autores consultados de acuerdo con los cuales, los métodos cualitativos y cuantitativos que se pueden aplicar en la elaboración de los pronósticos son los siguientes: [Buffa & Sarin; Adam & Ebert, 1991; Hanke & Deitsch,1996; Tawfik & Chauvel, 1992, Monks, 1991; Chase & Aquilano, 1995; Rigss,1998; Schroeder,1992]:
· Métodos Cualitativos: Método Delphi, método del juicio informado, método de la analogía de los ciclos de vida y método de la investigación de mercados.
Métodos cuantitativos: Métodos por series de tiempo y métodos causales

domingo, 13 de abril de 2008

MÉTODOS CUANTITATIVOS DE PRONÓSTICO


Una clasificación de los métodos aplicados en la elaboración de pronósticos, realizada con base en Hanke & Deitsch [1996] y Schroeder [1992], se presenta a continuación.








Resulta evidente que uno de los principales problemas del administrador de operaciones, es el de seleccionar el mejor método de pronóstico, que debe obedecer, en el caso de los métodos cuantitativos, al comportamiento histórico de los datos, con base en el análisis de los patrones de comportamiento medio, tendencia, ciclos estacionales y elementos aleatorios. En el caso de que los datos históricos no existan o sean poco confiables, lo mejor es emplear un método cualitativo, los cuales, aunque no ofrecen un alto grado de seguridad, resultan mejores que nada.
Uno de los elementos de juicio que permiten la selección del método, lo proporciona el análisis de error, el cual expresa la diferencia entre los datos reales y los pronosticados. Los métodos de cálculo del error del pronóstico más comunes son: Error promedio, Desviación Absoluta Media (MAD), Error Cuadrado Medio (MSE), Error Porcentual Medio Absoluto (MAPE) y la Media de las Desviaciones por Periodo (BIAS).
De cualquier forma, el mejor pronóstico es aquel, que además de manipular los datos históricos mediante una técnica cuantitativa, también hace uso del juicio y el sentido común empleando el conocimiento de los expertos. [Hanke & Deitsch 1996]

viernes, 11 de abril de 2008

MÉTODOS CUALITATIVOS DE PRONÓSTICO


Una clasificación de los métodos aplicados en la elaboración de pronósticos, realizada con base en Hanke & Deitsch [1996] y Schroeder [1992], se presenta a continuación.

MÉTODO DELPHI
Método Delphi: Es una técnica cualitativa, es decir, subjetiva de juicio. Basada en cálculos y opiniones en pro de un pronóstico.
Es en su esencia: Un grupo de expertos responde un cuestionario, un moderador compila los resultados y fórmula un nuevo cuestionario que es preguntado al grupo.
El grupo debe ser anónimo, a fin de no haber influencias de los demás participantes.
Desventajas: Seleccionar bien el grupo de expertos, ruido en la comunicación y una mala coordinación.
Además del Método Delphi, existe otros métodos de pronóstico del tipo cualitativo, tales como: Consenso de Panel y el Método de Curvas Logísticas (curvas)

jueves, 10 de abril de 2008

EL PROCESO DE PLANIFICACIÓN, PROGRAMACIÓN Y CONTROL DE LA PRODUCCIÓN.

Son variados y similares los enfoques que con respecto al proceso de planificación, programación y control de la producción han sido tratados por diversos autores tales como Schroeder [1992], Tawfik & Chauvel [1992], Nahmias [1997], Rigss [1998], Buffa & Sarin [1995], Meredith & Gibbs [1986] entre otros, quienes establecen, en términos generales, que este se inicia con las previsiones, de las cuales se desprenden los planes a largo, mediano y corto plazo. Este enfoque, a juicio del autor presenta algunas falencias, ya que carece del concepto integrador que en el sentido vertical, debe comenzar en la estrategia empresarial y que en el sentido horizontal, debe relacionarse con los demás subsistemas de la organización.
Otros autores como Starr, [1979], Companys Pascual, [1989], Ploss, [1987] y Chase & Aquilano [1995], Adam & Ebert [1991], ofrecen en sus obras modelos de gestión de la producción que, a pesar de establecer un concepto integrador en el sentido vertical, no expresan claramente la integración en el sentido horizontal. Tal vez son Vollmann et al [1997] y Domínguez Machuca et al [1995], quienes de acuerdo a la literatura consultada presentan un mejor enfoque, pues consideran la integración en ambos sentidos. Al respecto, este último autor afirma que, el proceso de planificación y control de la producción debe seguir un enfoque jerárquico, en el que se logre una integración vertical entre los objetivos estratégicos, tácticos y operativos y además se establezca su relación horizontal con las otras áreas funcionales de la compañía.
Básicamente las cinco fases que componen el proceso de planificación y control de la producción son [Domínguez Machuca 1995]:

1. Planificación estratégica o a largo plazo.
2. Planificación agregada o a medio plazo.
3. Programación maestra.
4. Programación de componentes.
5. Ejecución y control.


Es importante anotar, que de acuerdo con Domínguez Machuca [1995], estas fases se deberán llevar a cabo en cualquier empresa manufacturera, independientemente de su tamaño y actividad, aunque la forma como estas se desarrollen dependerá de las características propias de cada sistema productivo.
Teniendo en cuenta los aspectos que se deben considerar en el proceso de planificación, programación y control de la producción y en aras de su importancia en las acciones de mejoramiento de la capacidad competitiva de una organización, a continuación se procederá a analizar de manera detallada los aportes de distintos autores en cuanto a conceptos, métodos y técnicas más empleados en cada una de sus fases.

miércoles, 9 de abril de 2008

COMO SE HACE LA ADMINISTRACIÓN DE PRODUCCIÓN.

¿Cuales son las características específicas de la administración de producción?
Considere por ejemplo la administración del trabajo de piso de planta en una manufactura instalada con edificio, equipamiento y herramientas. La fase de planificación cubriría los pasos del proceso de trabajo y su mejora; el plan es luego ejecutado en la fase de implementación, seguido por la fase de control, siendo la preocupación principal la obtención del resultado planificado.
Ahora considere el proyecto de construcción de la planta, incluyendo la adquisición e instalación del equipo y las herramientas. Esto quizás ocurra una vez cada cinco años en una empresa de manufactura típica. ¿Cómo se gestiona una producción de este tipo? La fase de planificación comienza con una decisión de la empresa de hacer una inversión de capital. Un proyecto de construcción detallado incluye muchas etapas de planificación. Cuando comienza la construcción de la planta se entra a las etapas de implementación. En el curso de la implementación se toman medidas de control relativas a los programas de ejecución diarios, a la calidad y a los costos, con relación a lo planificado.
Entonces se ve que hay dos tipos de producción: la propia producción de bienes (o servicios), y la producción de los equipos o las instalaciones que serán el propio sistema de producción para lo anterior. Uno podría referirse a ellos como la producción propiamente dicha y la preparación para la producción.
Viendo el rápido cambio en las condiciones económicas y en la tecnología, los sistemas de producción cambiarán continuamente.
Se podría definir la Administración de Producción como la planificación,
implementación y el control de actividades de producción, incluyendo el propio sistema de producción de bienes o servicios, conducido por una unidad de organización, con objetivos definidos de desempeño, los cuales a su vez se encuentran sujetos a modificaciones de acuerdo a cambios en el entorno.
La preparación para la producción consiste en actividades de planificación del proceso productivo, la programación del proyecto, la selección de equipos, la construcción del edificio, la contratación del personal, compra de insumos, y asignación de tareas. Esta fase de preparación para la producción es precedida por la planificación y el diseño del producto, que a su vez deriva de una actividad de investigación y desarrollo.
Los programas de Investigación y Desarrollo se basan en estudios de mercado, estudios de control ambiental, y pronósticos de tecnologías futuras.
Esto significa que la Administración de Producción de hoy día no se limita al control de las actividades en la planta, sino que incluye múltiples actividades, que deben tener en cuenta cambios en el ambiente socio-económico.
La Administración de Producción entonces no se reduce a optimizar cada paso
de la producción o del sistema productivo, sino que requiere una acción integrada que cubre todo el espectro de las actividades citadas, que deben responder a circunstancias cambiantes, y deben lograr una eficiencia global creciente. Este enfoque es equivalente a la creación de sistemas de producción capaces de responder rápidamente a nuevas necesidades de mercado, reduciendo la demora entre desarrollo y manufactura de nuevos productos, así como los períodos de arranque para pasar del producto diseñado a su manufactura, esto es: está enfocado a vincular, establecer lazos, entre el diseño y la manufactura.
Lo que sigue del curso más adelante se enfocará primordialmente en las actividades de preparación de producción y a la administración de las actividades de manufactura (u operación de sistemas de servicios), propiamente dichas.


lunes, 7 de abril de 2008

ADMINISTRACIÓN DE PRODUCCIÓN (PRODUCTION MANAGEMENT)

La metodología de la Administración de Producción está cambiando rápidamente, inserta en el las innovaciones tecnológicas. Este capítulo trata del desarrollo histórico de la administración de operaciones a fin de dar a este término una nueva definición conceptual, para clarificar que la Administración de Producción se basa en conceptos de sistemas. La parte final del capítulo analiza dos tipos de control, característicos de la Administración de Producción moderna y su aplicación a la mejora de productividad.
En la Administración de Producción, Producción significa hacer bienes, cosas de valor.
Administración es un término difícil de definir en un sentido tan amplio que cubra todas sus posibles ramificaciones. No se limita en este caso a las acciones de control.
Esto puede ejemplificarse con la gestión de la programación de producción. Cualquier ejecución de un programa de producción equilibrado depende de una correcta programación que se realiza de acuerdo a una serie de procedimientos predeterminados. Sin embargo y para estar a la altura de un mundo rápidamente cambiante, estos procedimientos deben cambiarse de tanto en tanto, es decir la gestión de la programación no es estática. Las empresas deben desarrollar métodos optimizados para formular y ejecutar sus programas de acuerdo a los cambios del entorno. Antes que adherir a métodos establecidos las empresas buscarán la forma de mejorar sus procedimientos de modo de facilitar la obtención de los objetivos de la empresa.
El concepto de Administración se considera generalmente consistente en:

1) planificar
2) implementar, y
3) controlar.


Este “ciclo administrativo” no es un concepto monolítico, sino más bien realizado en una variedad de modos, dependiendo en este caso de los diferentes tipos y aspectos de la producción.

ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES (OPERATIONS MANAGEMENT) II


¿Qué es la Administración de Operaciones? (Parte II)
La mayoría de los autores están de acuerdo en que la estrategia de operaciones es una estrategia funcional, que debe guiarse por la estrategia empresarial y dar como resultado un patrón consistente en la toma de decisiones.


Responsabilidad de las áreas de decisión
Para uno de los principales consultores de Administración de Operaciones a nivel mundial, el norteamericano Roger Schroeder (Profesor de la Universidad de Minnesota) la administración de operaciones tienen la responsabilidad de cinco importantes áreas de decisiones: proceso, capacidad, inventario, fuerza de trabajo y calidad.
1. Proceso. Las decisiones de esta categoría determinan el proceso físico o instalación que se utiliza para producir el producto o servicio. Las decisiones incluyen el tipo de equipo y tecnología, el flujo de proceso, la distribución de planta así como todos los demás aspectos de las instalaciones físicas o de servicios. Muchas de estas decisiones sobre el proceso son a largo plazo y no se pueden revertir de manera sencilla, en particular cuando se necesita una fuerte inversión de capital. Por lo tanto, resulta importante que el proceso físico se diseñe con relación a la postura estratégica de largo plazo de la empresa.
2. Capacidad. Las decisiones sobre la capacidad se dirigen al suministro de la cantidad correcta de capacidad, en el lugar correcto y en el momento exacto. La capacidad a largo plazo la determina el tamaño de las instalaciones físicas que se construyen. A corto plazo, en ocasiones se puede aumentar la capacidad por medio de subcontratos, turnos adicionales o arrendamiento de espacio. Sin embargo, la planeación de la capacidad determina no sólo el tamaño de las instalaciones sino también el número apropiado de gente en la función de operaciones. Se ajustan los niveles de personal para satisfacer las necesidades de la demanda del mercado y el deseo de mantener una fuerza de trabajo estable. A corto plazo, la capacidad disponible debe asignarse a tareas específicas y puestos de operaciones mediante la programación de la gente, del equipo y de las instalaciones.
3. Inventarios. Las decisiones sobre inventarios en operaciones determinan lo que debe ordenar, qué tanto pedir y cuándo solicitarlo. Los sistemas de control de inventarios se utilizan para administrar los materiales desde su compra, a través de los inventarios de materia prima, de producto en proceso y de producto terminado. Los gerentes de inventarios deciden cuánto gastar en inventarios, dónde colocar los materiales y numerosas decisiones más relacionadas con lo anterior. Administran el flujo de los materiales dentro de la empresa.
4. Fuerza de trabajo. La administración de gente es el área de decisión más importante en operaciones, debido a que nada se hace sin la gente que elabora el producto o presta el servicio. Las decisiones sobre la fuerza de trabajo incluyen la selección, contratación, despido, capacitación, supervisión y compensación. Estas decisiones las toman los gerentes de línea de operaciones, con frecuencia con la asistencia o en forma mancomunada con la gerencia de recursos humanos. Administrar la fuerza de trabajo de manera productiva y humana, es una tarea clave para la función de operaciones hoy en día.
5. Calidad. La función de operaciones es casi siempre responsable de la calidad de los bienes y servicios producidos. La calidad es una importante responsabilidad de operaciones que requiere del apoyo total de la organización. Las decisiones sobre calidad deben asegurar que la calidad se mantenga en el producto en todas las etapas de las operaciones: se deben establecer estándares, diseñar equipo, capacitar gente e inspeccionar el producto o servicio para obtener un resultado de calidad.

La atención cuidadosa a estas cinco áreas de toma de decisiones es clave para la administración de operaciones exitosas.
Administración de Operaciones moderna
La moderna administración de operaciones trabaja sobre tres aspectos fundamentales que son:
• La calidad total, lo cual implica entender que el usuario es quien define la calidad; obsesionarse por complacer a los clientes y no contentarse sólo con librarlos de sus problemas inmediatos, sino ir más allá para entender a fondo sus necesidades presentes y futuras, a fin de sorprenderlos con productos y servicios que ni siquiera imaginaban. Este conocimiento ya no es dominio exclusivo de grupos especiales de una organización; por el contrario, lo comparten y lo desarrollan todos los empleados.
• La aplicación de métodos científicos, lo cual implica aprender a dirigir la organización como un sistema, desarrollar el pensamiento de procesos, fundar las decisiones en la información y conocer la variación.
• Un equipo totalmente integrado. Creer en la gente; tratar a todos los integrantes de la organización con respeto, confianza y dignidad; procurar que todos los relacionados con la empresa (clientes, empleados, accionistas, proveedores, la comunidad) ganen siempre y no sólo algunas veces.

Los administradores de operaciones no trabajan solamente en empresas productoras de bienes, también lo hacen en industrias de servicio. En el caso de las industrias de servicio privadas, se emplean gerentes de operaciones en hoteles, restaurantes, aerolíneas, bancos y tiendas al menudeo. En todas estas empresas, los administradores de operaciones, en forma muy parecida a sus contrapartes de las empresas que producen bienes, son responsables del suministro de servicios.

domingo, 6 de abril de 2008

SISTEMAS DE PLANEAMIENTO Y CONTROL DE LA PRODUCCIÓN (PLANNING AND CONTROL SYSTEMS)

¿Qué es el Planeamiento y Control de la Producción?
Según Chiavenato, I. (1993), el planeamiento y control de la producción incluye en si misma los conceptos de planeación y por otro lado el de control.
Planear es la función administrativa que determina anticipadamente cuáles son los objetivos a ser alcanzados y qué debe hacerse para alcanzarlos de la mejor manera posible. La planeación esta orientada hacia la continuidad de la empresa y se centra en el futuro. Así, a partir de los objetivos a ser alcanzados, la planeación determina a priori lo que se debe hacer, cuando hacerlo, quien debe hacerlo y de que manera.
Por otro lado, el control es la función administrativa que consiste en medir y corregir el desempeño para asegurar que los planes se ejecuten de la mejor manera posible. La tarea del control es verificar si todo se está haciendo conforme fue planeado y organizado, de acuerdo con las órdenes dadas, para identificar los errores y desviaciones, a fin de corregirlos y evitar su repetición.
En tal contexto el planeamiento y control de la producción tiene por objeto planificar y controlar las actividades de la empresa en el ámbito de la producción.
Finalidad y Funciones del Planeamiento y Control de la Producción
La finalidad del Planeamiento y Control de la Producción es aumentar la eficiencia y la eficacia del proceso productivo en una empresa. Por tanto tiene una doble finalidad: actuar sobre los medios de producción para aumentar la eficiencia y cuidar para que los objetivos de producción sean plenamente alcanzados para aumentar la eficacia.
Para atender esta doble finalidad, el Planeamiento y Control de la Producción tiene que planear la producción y controlar su desempeño. Por un lado, establece anticipadamente lo que la empresa deberá producir y en consecuencia lo que deberá disponer de materias primas y materiales, de equipos, de personas, máquinas y equipos, así como existencias de productos acabados para proveer las ventas. Por otro lado, el Planeamiento y Control de la Producción monitorea y controla el desempeño de la producción en relación con lo que fue planeado, corrigiendo eventuales desviaciones o errores que puedan surgir. El Planeamiento y Control de la Producción actúa antes, durante y después del proceso productivo. Antes, cuando planea el proceso productivo, programa de materiales, máquinas, personas y existencias. Durante y después, cuando controla el funcionamiento del proceso productivo para mantenerlo de acuerdo con lo que fue planeado. Así, el Planeamiento y Control de la Producción asegura la obtención de la máxima eficiencia y eficacia del proceso de producción de la empresa.
Interacción del Planeamiento y Control de la Producción con otras áreas de la empresa
Al desarrollar sus funciones, el Planeamiento y Control de la Producción mantiene una red de relaciones con las demás áreas de la empresa. Las interrelaciones entre el Planeamiento y Control de la Producción y las demás áreas de la empresa se deben al hecho de que el PCP busca utilizar racionalmente los recursos empresariales, ya sean materiales, humanos, financieros, etc. por consiguiente, las principales interrelaciones del PCP con las demás áreas de la empresa son:

a. Con el área de Ingeniería Industrial: El PCP programa el funcionamiento de máquinas y equipos basándose en Documentos de Operaciones elaborados por el departamento de Ingeniería Industrial. A su vez, esta programa la paralización de máquinas y equipos para mantenimiento y reparaciones.
b. Con el área de provisiones y compras: El PCP programa la obtención de materiales y materias primas en el mercado proveedor, a través del mecanismo de compras existente. Así el área de provisiones y compras funciona con base en lo planeado por el PCP.
c. Con el área de recursos humanos: El PCP programa la actividad de la mano de obra, al establecer la cantidad de personas que deben trabajar en el proceso de producción. El reclutamiento, selección y capacitación del personal son actividades que se establecen en función al Planeamiento y Control de la Producción.
d. Con el área financiera: El PCP se basa en los cálculos financieros que provee el área financiera para establecer los niveles óptimos de existencias de materias primas y de productos acabados, además de los lotes económicos de producción.
e. Con el área de ventas: El PCP se basa en la previsión de ventas, informe que provee el área de ventas, para elaborar el plan de producción de la empresa y planear la cantidad de productos acabados necesarios para abastecer las entregas a los clientes. En la medida que la previsión de ventas sufre alteraciones en función del comportamiento del mercado, el PCP altera también el plan de producción.
f. Con el área de producción: El PCP planea y controla la actividad del área de producción. Esto significa que esta área funciona de acuerdo con lo que planea y programa el Planeamiento y Control de la Producción.


En el siguiente esquema se puede observar las interrelaciones planteadas:

sábado, 5 de abril de 2008

PRINCIPIOS FUNDAMENTALES DEL PLANEAMIENTO Y CONTROL DE LA PRODUCCIÓN (FUNDAMENTAL PRINCIPLES OF PLANNING AND CONTROL SYSTEMS)


Según Chiavenato, I. (1993), el Planeamiento y Control de la Producción se basa en principios fundamentales y no en leyes. Cuando se trata de planear la producción, el PCP utiliza los principios fundamentales de la planeación y, cuando se trata de controlar la producción, utiliza los principios fundamentales del control.
Los principios que rigen la planeación son los siguientes:
a. Principio de la definición del objetivo: el objeto debe ser definido de forma clara y concisa, para que la planeación sea adecuada, porque se hace en función del objetivo que se pretende alcanzar. La finalidad de la planeación es determinar cómo se alcanzará el objetivo. De esta forma, si el objetivo no fuese claramente definido, la planeación será muy vaga y dispersa. En el fondo, planear constituye el medio para alcanzar el objetivo definido.
b. Principio de la flexibilidad de la planeación: la planeación debe ser flexible y elástica a fin de que se pueda adaptar a situaciones imprevistas. En otras palabras, como la planeación se refiere al futuro, su ejecución debe permitir cierta flexibilidad y adaptación a situaciones que puede sufrir alteraciones imprevistas.
Los principios que rigen el control son:
a. Principio del objetivo: el control debe contribuir para alcanzar los objetivos a través de la indicación de errores o fallas, en tiempo hábil para permitir las medidas correctivas oportunas.
b. Principio de definición de los estándares: el control debe basarse en estándares bien definidos. Generalmente los estándares se definen en la planeación, o sea antes de la ejecución de los trabajos, y deben servir claramente de criterio para el futuro desempeño.
c. Principio de excepción: este principio de control fue formulado originalmente por Taylor, uno de los precursores de la moderna administración. Taylor sostenía que la atención del administrador no debe extenderse demasiado sobre las cosas que andan bien. Al contrario, el administrador necesita estar atento a las cosas que andan mal, o sea la excepciones. Este principio afirma que el control debe concentrarse exclusivamente sobre las situaciones excepcionales, es decir, sobre las desviaciones más importantes y no sobre las cosas normales.
d. Principio de acción: el control solo se justifica cuando proporciona medidas correctivas sobre las desviaciones o fallas detectadas. Esto significa que de nada sirve un control que no indique las providencias a tomar o fallas a resolver. Si el control no conduce a nada, entonces es mejor eliminarlo.

El cuidado en la aplicación de estos principios fundamentales es vital para el éxito del Planeamiento y Control de la Producción. En resumen, de poco sirve un PCP que no defina adecuadamente los objetivos a alcanzar y no posea un mínimo de flexibilidad para poder adecuarse a los cambios que sucedan en su transcurso. Se poco vale también un PCP cuyo control no defina adecuadamente los objetivos a alcanzar, no defina estándares de evaluación y medición, no detecte las excepciones y no permita una acción correctiva.
En el siguiente esquema se muestran los principios fundamentales del PCP.

ÁREAS DEL PLANEAMIENTO Y CONTROL DE LA PRODUCCIÓN (FIELDS OF PLANNING AND CONTROL SYSTEMS)

Planeación
La Planeación trata de trazar una cantidad de tareas a desarrollar para hacer realidad un objetivo (como llegar a producir una cantidad determinada), para ello debe considerar los imprevistos y e consecuencia asignar holguras.
Control
El Control de la Producción es una parte de la administración de la producción, observa y control la sumatoria de las variables de las cuales depende el proceso de fabricación, dichas variables deben ayudar a la realización de previsiones a corto, mediano y largo plazo.
Áreas de Planeamiento y Control de la Producción
El Planeamiento y Control de la Producción contempla las siguientes áreas entre otras:
 Diseño del sistema de transformación
 Estrategias de Operación.
 Pronósticos y Predicciones
 Capacidad de Operación
 Ubicación de instalaciones
 Planeación Agregada
 Previsión de Insumos
 Previsión de Mantenimiento
 Manejo de Inventarios

viernes, 4 de abril de 2008

ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES (OPERATIONS MANAGEMENT)


¿Qué es la Administración de Operaciones?
Se puede definir la Administración de Operaciones como el área del negocio dedicada tanto a la investigación como a la ejecución de todas aquellas acciones tendientes a generar el mayor valor agregado mediante la planificación, organización, dirección y control en la producción tanto de bienes como de servicios, destinado todo ello a aumentar la calidad, productividad, mejorar la satisfacción de los clientes, y disminuir los costes. A nivel estratégico el objetivo de la Administración de Operaciones es participar en la búsqueda de una ventaja competitiva sustentable para la empresa.
Una definición alternativa es la que define a los administradores de operaciones como los responsables de la producción de los bienes o servicios de las organizaciones. Los administradores de operaciones toman decisiones que se relacionan con la función de operaciones y los sistemas de transformación que se utilizan. Así pues, la administración de operaciones es el estudio de la toma de decisiones en la función de operaciones.
De estas definiciones surge claramente que el proceso de dirección de operaciones consiste en planificar, organizar, gestionar personal, dirigir y controlar, a los efectos de lograr optimizar la función de producción.
El responsable de la administración de operaciones debe hacer frente a diez decisiones estratégicas, las cuáles son:

• Diseño de bienes y servicios
• Gestión de la calidad
• Estrategia de procesos
• Estrategias de localización
• Estrategias de organización
• Recursos humanos
• Gestión del abastecimiento
• Gestión del inventario
• Programación
• Mantenimiento


La estrategia de operaciones es una visión de la función de operaciones que depende de la dirección o impulso generales para la toma de decisiones. Esta visión se debe integrar con la estrategia empresarial y con frecuencia, aunque no siempre, se refleja en un plan formal. La estrategia de operaciones debe dar como resultado un patrón consistente de toma de decisiones en las operaciones y una ventaja competitiva para la compañía.
La mayoría de los autores están de acuerdo en que la estrategia de operaciones es una estrategia funcional, que debe guiarse por la estrategia empresarial y dar como resultado un patrón consistente en la toma de decisiones.