sábado, 31 de mayo de 2008

PLANEACIÓN Y CONTROL DE LA PRODUCCIÓN (Parte II)


Muchos de estos elementos se relacionan con actividades efectuadas por otras funciones, por ejemplo, el departamento de compras o la función de producción. El planeamiento y control de la producción hace exactamente lo que su nombre dice: planea y controla la producción. Para entender como se hace esto, se usa un ciclo de retroalimentación.




El corazón del ciclo es un proceso; puede tratarse de compras, producción, costos, inventario, etc. Cada proceso individual tiene una entrada y una salida específicas. En el proceso de inventarios, el material que fluye entra y sale. La diferencia en las tasas de flujo determina el nivel de inventario. Cada proceso tiene una meta, de nuevo específica. La meta de producción puede ser un plan de producción, mientras que la de costos puede ser operar dentro de cierto nivel de costos.
Se mide la salida del proceso actual y se compara con la meta. Cualquier desviación retroalimenta al proceso o su entrada. El control de la desviación hace que cambie el proceso o la entrada. Las funciones principales del planeamiento y control de la producción son establecer las metas y medir las desviaciones. Entonces la esencia de la planeación y control de la producción consiste en la administración de las desviaciones al mismo tiempo que las metas son consistentes con las de la organización. La meta es a optimización de los sistemas, y no la optimización de sólo un elemento.

viernes, 30 de mayo de 2008

PLANEACIÓN Y CONTROL DE LA PRODUCCIÓN (Parte I)


La tecnología de planeación y control de la producción combina los flujos físicos y de información para administrar los sistemas de producción. Igual que cualquier unidad compleja el planeamiento y control de la producción consta de varios elementos. En la Figura 1 se muestra estos elementos en el flujo físico de un sistema de producción.


Los elementos están colocados en varios lugares a lo largo de la ruta del flujo. No se muestra la interacción entre ellos. La función de planeamiento y control de la producción integra el flujo de material usando la información del sistema. La integración se logra a través de una base de datos normal.

La interacción con el ambiente externo se logra pronosticando y comprando. El pronóstico de la demanda de los clientes da inicio a la actividad de planeación y control de la producción.
Las compras comunican al sistema de producción los insumos proporcionados pro los proveedores externos. El extender la planeación y control de la producción a los proveedores y clientes se conoce como administración de la cadena de proveedores.
Algunos elementos están asociados con la planta misma. La planeación a largo plazo denla capacidad garantiza que la capacidad futura será adecuada para cumplir con la demanda futura, y puede incluir equipo, personal y también materiales. Esta decisión se toma con la ayuda de una técnica llamada planeación agregada. La planeación de la producción transforma los pronósticos redemanda en un plan maestro de producción, el cual toma en cuenta la disponibilidad global de capacidad y materiales. La planeación detallada genera los requerimientos inmediatos de los materiales y la capacidad, y realiza una programación de la producción a corto plazo. Adicionalmente, la administración de inventarios mantiene y controla la materia prima, el trabajo en proceso y los bienes terminados. La estimación y control de costos y el seguimiento de la calidad incluyen todos los componentes del sistema de producción.

miércoles, 28 de mayo de 2008

EVOLUCIÓN DE LAS TECNOLOGÍAS PARA LA ADMINISTRACIÓN DE LA PRODUCCIÓN

Taylor abrió el camino del análisis orientado a las operaciones. Gantt, su contemporáneo y asociado, agregó otra dimensión al trabajo de Taylor al reconocer que un proceso es una combinación de operaciones. Desarrolló un método rudimentario para programarlas, la gráfica de Gantt. Esta gráfica se usa en la actualidad para manejar problemas de programación y el ambiente de proyectos.
En la misma época, Frank y Lilian Gilbreth trabajaron en equipo para desarrollar más el campo del análisis de operaciones. Dieron origen a la idea de que las operaciones se pueden desglosar en componentes de trabajo independientes como tomar, buscar, soltar. Al unir estos componentes en diferentes formas se crean las operaciones. Su trabajo es una base para los estándares de tiempo predeterminados que se usan para estimar tiempos de operación, datos importantes para la planeación y el control de la producción.
Shewhart propuso uno de los primeros enfoques cuantitativos del planeamiento y control de la producción. En la década de 1920 desarrolló una teoría organizada de control de calidad estadístico aplicado a las operaciones de manufactura. Su razonamiento para manejar la variación fue una novedad que sustituyó los enfoques determinísticos usados hasta ese momento.
El siguiente paso en el planeamiento y control de la producción cuantitativos fue la investigación de operaciones. La investigación de operaciones tuvo sus inicios en la Gran Bretaña durante la Segunda Guerra Mundial como un subproducto de los esfuerzos de los países aliados por desarrollar métodos más poderosos para manejar problemas de operación complejos. Después de la guerra, la investigación de operaciones continuó su desarrollo y cada vez se aplicaba con más frecuencia en medios no militares como los sistemas de producción. La computadora dio un impulso adicional a esta aplicación, y hoy la investigación de operaciones y la tecnología de las computadoras son herramientas importantes en planeación y control de la producción.

martes, 27 de mayo de 2008

PLANEAMIENTO Y CONTROL DE LA PRODUCCIÓN EN PRODUCCIÓN BAJO PEDIDO. (Parte II)

Características del planeamiento y control de la producción en la producción bajo pedido (continuación)

b. Gran variedad de máquinas universales, de dispositivos de transporte y de equipos, así como un taller base donde se manufacturan las partes de los que será el producto final, esto es, sus componentes. Por ejemplo, el taller en el caso de la construcción de un navío es el patio de construcción; en el caso de construcción civil, es el terreno de obras. En el caso de una empresa de propaganda, es el equipo de trabajo que atiende una determinada empresa. En el caso de un hospital, es el equipo especializado que atiende a un determinado paciente que se interna.
c. Gran variedad de operarios altamente especializados, capaces de participar en una de las etapas de las muchas que componen el producto final. Existe una demanda fluctuante de mano de obra especializada en lugar donde se realizará el servicio. Esto significa que electricistas, soldadores, carpinteros, decoradores, plomeros, encargados de las herramientas, mecánicos, etc. no siempre tienen servicio continuo. Lo mismo ocurre con el equipo de propaganda o con el equipo médico especializado.
d. Necesidad de fechas de entrega, que se aplican a los pedidos individuales y que significan un compromiso de producción. El objetivo primordial del PCP es hacer cumplir esas fechas y que los productos o servicios se entreguen dentro de los plazos solicitados por el cliente.
e. Gran dificultad para realizar previsiones, pues cada producto o servicio exige un complejo trabajo que es diferente de los demás. Cada producto o servicio exige un PCP específico.
f. Necesidad de un grupo de administradores y especialistas altamente competentes como supervisores de taller-base, capaces de asumir solos todas las actividades de cada contrato o pedido, como la administración de la producción, mano de obra y costos. El éxito de la producción por pedido depende mucho de la habilidad del administrador o especialista encargado de cada contrato o encargo o pedido. La construcción eficiente del edificio depende mucho de la habilidad del ingeniero de obras, la atención de la empresa al cliente depende mucho del supervisor de cuentas de la agencia de propaganda, mientras que la atención del paciente depende mucho del médico-jefe del equipo hospitalario. Es vital, por lo tanto, que el PCP sea muy bien comprendido por los especialistas que lo pondrán en práctica.

lunes, 26 de mayo de 2008

PLANEAMIENTO Y CONTROL DE LA PRODUCCIÓN EN PRODUCCIÓN BAJO PEDIDO. (Parte I)


Es el caso de la empresa que sólo produce después de haber efectuado o haber recibido un pedido de venta de sus productos. Es el encargo o el pedido lo que definirá como se planeará y controlará la producción. El planeamiento y control de la producción sólo funcionará después de recibir el encargo o el pedido del cliente.


Características del planeamiento y control de la producción en la producción bajo pedido
Las principales características del PCP en producción bajo pedido son las siguientes:
b. Cada producto es único, de gran tamaño y complejidad, lo cual exige mucho tiempo para su producción. Es el aso de la producción de navíos, grandes generadores, construcción de edificios, hidroeléctricas, etc. Cada producto es diferente de los demás y acorde con las características solicitadas por el cliente. Cada encargo, cada pedido o cada contrato acostumbran a ser considerado un producto específico que exige su identificación a lo largo de toda la producción. Así, cada encargo o pedido requiere un PCP específico. Se trata de producir intermitente y sin continuidad.

sábado, 24 de mayo de 2008

SISTEMAS DE PLANEAMIENTO Y CONTROL DE LA PRODUCCIÓN

El planeamiento y control de la producción está íntimamente ligado con el sistema de producción adoptado por la empresa y de él depende para planear y controlar la producción. Para los sistemas de producción bajo pedido, producción por lotes y producción continua, se adopta un sistema específico de planeamiento y control de la producción.

viernes, 23 de mayo de 2008

FACTORES DE PRODUCCIÓN Y RECURSOS EMPRESARIALES (Parte III)

En la práctica, los recursos empresariales son administrados por diferentes áreas de la empresa como se muestra en la siguiente figura.



Así, es muy común ver que las áreas de la empresa se colocan de forma abreviada en el organigrama mostrado en la siguiente figura:



actividad que existen dentro de la empresa moderna. Cada empresa tiende a reforzar el área que le es más problemática o donde lidia con el recurso más escaso y difícil. De la misma manera, cada empresa tiende a dar menos refuerzo y menor atención al área que le es menos problemática o donde lidia con el recurso más fácil.

jueves, 22 de mayo de 2008

FACTORES DE PRODUCCIÓN Y RECURSOS EMPRESARIALES (Parte II)


Recursos financieros:
Corresponden, al factor de producción denominado capital. Los recursos financieros corresponden al capital y abarcan las rentas, las cuentas a recibir, la facturación, el dinero en bancos y en cajas, las inversiones, en fin, cualquier forma de dinero o crédito que la empresa posea.

Recursos humanos:
Corresponden, en general, al factor de producción denominado trabajo, con la salvedad de que este engloba a todas las personas que trabajan en la empresa en todos los niveles jerárquicos, desde el director general hasta el operario.

Recursos mercadotécnicos:
No corresponden a ningún factor de producción señalado por los economistas. Los recursos mercadotécnicos generalmente están fuera de la empresa: clientes, consumidores, usuarios de los productos o servicios de la empresa. Para abordarlos, la empresa utiliza propaganda, promoción, canales de distribución, equipos de ventas y una parafernalia de medios.
Recursos administrativos:
Corresponden al factor de producción integrador, denominado empresa.
Terminología estadounidense para representar los recursos empresariales:
La terminología estadounidense utilizada para representar los recursos empresariales se componen de cinco emes (M’s):
• Materials/machinery
• Money
• Man
• Marketing
• Management

miércoles, 21 de mayo de 2008

FACTORES DE PRODUCCIÓN Y RECURSOS EMPRESARIALES (Parte I)


Los economistas destacan que todo proceso productivo depende de tres factores de producción; naturaleza, capital y trabajo, integrados por un cuarto factor denominado empresa. La naturaleza provee los insumos necesarios, las materias primas, la energía, etc. El capital provee el dinero necesario para comprar los insumos y pagar a los empleados. El trabajo es realizado por la mano de obra que transforma, mediante operaciones manuales o mediante máquinas y equipos, los insumos en productos acabados o servicios prestados. La empresa, como factor integrador, garantiza que la integración de los tres factores de producción sea lo más lucrativa posible.

No obstante, en lugar de factores de producción, se prefiere hablar de recursos empresariales. Un recurso es un medio por el cual la empresa produce algo. Las empresas son dotadas de recurso para poder funcionar adecuadamente.
Recursos empresariales
Los recursos empresariales son los siguientes:
Recursos materiales o físicos:
Corresponden, al factor de producción que los economistas denominan naturaleza. Los recursos materiales o físicos son las construcciones y edificios, las máquinas y equipos, las instalaciones, las herramientas, las materias primas, en fin, todos los insumos físicos que ingresan en el proceso productivo. En las industrias constituyen las fábricas y todo lo que ellas contienen. En las empresas de servicios constituyen edificios, instalaciones, máquinas, equipos, etc.

martes, 20 de mayo de 2008

PLANEAMIENTO Y CONTROL DE LA PRODUCCIÓN POR LOTES: (parte II)

Características del planeamiento y control de la producción en la producción por lotes
Las principales características del PCP de producción por lotes son las siguientes:
a. La empresa es capaza de producir bienes o servicios genéricos de diferentes características. Si se trata de una industria textil, por ejemplo, hay una extensa variedad de tejidos con diferentes características. Cada tipo de tejido es producido en un lote de producción, finalizado el cual su producción se paraliza para producir el lote siguiente que deberá ser un tejido diferente. El tejido anterior podrá o no ser nuevamente producido en un lote futuro. Cada lote es identificado por un número o código.
b. Las máquinas son agrupadas en baterías del mismo tipo. El trabajo pasa de un batería de máquinas hacia otra en lotes de producción en forma intermitente. Cada batería de máquinas constituye un departamento o sección. Generalmente se produce un equilibrio en la capacidad de producción de los diferentes departamentos involucrados. Esto significa que cada departamento tiene una capacidad de producción que no siempre es igual a la de los demás departamentos de la empresa. El PCP deberá considerar ese desequilibrio entre departamentos y programar turnos de trabajo diferentes para compensarlo por medio de diferentes números de horas trabajadas. Si la limitación está constituida por el factor máquina o equipo, se compensa con el factor mano de obra, para regularizar el proceso productivo.
c. En cada lote de producción, las herramientas deben ser modificadas y arregladas para atender a los diferentes productos o servicios.
d. La producción por lotes permite una utilización regular de la mano de obra, sin grandes picos de producción.
e. La producción por lotes exige grandes áreas de existencias de productos acabados y gran cantidad de materiales en o en vía de procesamiento.
f. La producción por lotes impone un eficiente PCP para permitir cambios en los planes de producción, a mediad que los lotes son completados y deben planearse nuevos lotes. En el fondo, el éxito del proceso productivo depende directamente del PCP.

sábado, 17 de mayo de 2008

PLANEAMIENTO Y CONTROL DE LA PRODUCCIÓN POR LOTES: (parte I)


Es el sistema de producción utilizado por empresas que producen una cantidad limitada de un tipo de producto a la vez. Esa cantidad limitada se denomina lote de producción. Cada lote de producción exige un PCP específico. Pero al contrario de la producción bajo pedido (en la cual el PCP se hace después del pedido o encargo), el PCP se hace anticipadamente y la empresa puede aprovechar mejor sus recursos, con mayor grado de libertad.

viernes, 16 de mayo de 2008

PRINCIPALES CARACTERÍSTICAS DE LOS SISTEMAS DE PRODUCCIÓN Y SU INFLUENCIA SOBRE LOS SISTEMAS DE PLANEAMIENTO Y CONTROL DE LA PRODUCCIÓN (Parte II)

MÉTODOS DE TRABAJO:
Producción bajo pedido:
Cambiables y genéricos.
Producción por lotes:
Cambiables (con el lote) y rígidos.
Producción continua:
Fijos y rígidos.

RITMO DE PRODUCCIÓN:
Producción bajo pedido:
Discontinuo e irregular, intermitente.
Producción por lotes:
Continuo en el lote y discontinuo en el cambio de lote.
Producción continua:
Continuo y regular a lo largo del tiempo.

ÉXITO DEL PROCESO PRODUCTIVO:
Producción bajo pedido:
Depende del supervisor del taller.
Producción por lotes:
Depende del PCP en la planificación de los lotes de producción.
Producción continua:
Depende del PCP a largo plazo.

jueves, 15 de mayo de 2008

PRINCIPALES CARACTERÍSTICAS DE LOS SISTEMAS DE PRODUCCIÓN Y SU INFLUENCIA SOBRE LOS SISTEMAS DE PLANEAMIENTO Y CONTROL DE LA PRODUCCIÓN (Parte I)


A continuación se brinda una idea genérica de las principales características de cada uno de los sistemas de producción y sus influencias sobre los sistemas de planeamiento y control de la producción.


PRODUCTO:
Producción bajo pedido:
Un único producto por vez.
Producción por lotes:
Un lote de productos por vez
Producción continua:
Siempre el mismo producto.


MAQUINAS Y EQUIPOS:
Producción bajo pedido:
Variedad y poca estandarización.
Producción por lotes:
Agrupadas en baterías del mismo tipo.
Producción continua:
Alto grado de estandarización.


MANO DE OBRA:
Producción bajo pedido:
Variedad y especialización.
Producción por lotes:
Compensa el desequilibrio entre departamentos.
Producción continua:
Regularmente utilizada.

miércoles, 14 de mayo de 2008

PLANEAMIENTO Y CONTROL DE LA PRODUCCIÓN EN PRODUCCIÓN CONTINUA, EN LÍNEA O EN SERIE: (Parte II)

Características del planeamiento y control de la producción en la producción continua, en serie o en línea
Las principales características del PCP en producción continua o en serie son las siguientes:

a. Se basa en un producto que se mantiene en producción durante largo tiempo y sin cambios. Sus característica son rígidamente especificadas y el proceso de producción se diseña detalladamente, lo que permite planear a largo plazo todos los materiales necesarios y la mano de obra involucrada.
b. Facilita la planeación detallada y permite asegurar la llegada de materia prima necesaria exactamente en la cantidad suficiente y en el tiempo previsto.
c. Se basa en máquinas y herramientas altamente especializadas y dispuestas en formación lineal y secuencial para la producción de cada componente del producto final. Ello asegura un alto grado de estandarización de máquinas y herramientas, de materias primas, materiales y métodos de trabajo.
d. Como la producción continua es programada para largos periodos, permite dividir las operaciones de montaje en cantidad de trabajo para cada operario, con base en el tiempo estándar del ciclo de producción.
e. Permite que los gastos en moldes, bolsas para herramientas y dispositivos de producción sean depreciados (recuperados contablemente) dentrote un período más largo, lo cual genera economía en los costos de producción.
f. Facilita medidas para resolver rápidamente cualquier problema de paralización en el proceso de producción, ya sea por falta de material o mano de obra por mantenimiento de máquinas.
g. Facilita la verificación diaria del rendimiento de producción en todos los puntos del proceso productivo, así como la realización de un inventario regular de las materias primas y materiales disponibles en existencia.
h. Su éxito depende completamente de la planeación detallada que debe ser realizada antes de iniciar la producción de un nuevo producto.

martes, 13 de mayo de 2008

PLANEAMIENTO Y CONTROL DE LA PRODUCCIÓN EN PRODUCCIÓN CONTINUA, EN LÍNEA O EN SERIE: (Parte I)


La producción continua es llamada también producción en serie o en línea. Es el sistema utilizado por empresas que producen un producto a ritmo acelerado durante largo tiempo y sin ninguna modificación. Las operaciones se ejecutan sin interrupción o cambio. La producción continua es posible cuando el número de máquinas necesarias para producir el producto en el límite de tiempo exigido es mayor que el número de operaciones necesarias para su producción. El PCP en producción continua coloca cada proceso de producción en secuencia lineal o en serie para que el material de producción remueva de una máquina a otra continuamente y para que cuando se complete sea transportado hacia el punto en que se necesite para el montaje del producto final. El PCP en producción continua se hace anticipadamente y puede cubrir mayor extensión de tiempo. Generalmente, se diseña para cubrir cada ejercicio anual y explotar al máximo las posibilidades de los recursos de la empresa, proporcionando condiciones ideales de eficiencia y eficacia.

lunes, 12 de mayo de 2008

TIPOS DE SISTEMAS DE PRODUCCIÓN (Parte II)


Producción por lotes





Es el sistema de producción que usan las empresas que producen una cantidad limitada de un producto cada vez. Esa cantidad limitada se denomina lote de producción. Cada lote de producción se mide para atender a un determinado volumen de ventas previsto para un determinado tiempo. Cuando se termina un lote de producción, la empresa inicia inmediatamente la producción de otro lote y así sucesivamente. Cada lote recibe un código de identificación. Este tipo de producción se utiliza en infinidad de industrias: textil, cerámica, motores eléctricos, etc.
Producción continua


Es el sistema de producción que utilizan las empresas que producen un determinado producto, sin cambios, por un largo periodo. El ritmo de producción es acelerado y las operaciones se ejecutan sin interrupción. Como el producto es siempre el mismo a lo largo del tiempo, el proceso de producción no sufre cambios y puede ser perfeccionado continuamente. Es el caso de las industrias fabricantes de automóviles, papel, celulosa, cemento, etc. productos que son mantenidos en línea durante mucho tiempo.

domingo, 11 de mayo de 2008

TIPOS DE SISTEMAS DE PRODUCCIÓN (Parte I)


Desde el punto de vista de la producción existen tres tipos de sistemas de producción: la producción bajo pedido, la producción por lotes y la producción continua.

Producción bajo pedido



Es el sistema utilizado por la empresa que produce solamente después de haber recibido un pedido o encargo de sus productos. Sólo después del contrato o encargo de un determinado producto, la empresa lo elaborará. En primer lugar, el producto o servicio se ofrece al mercado. Cuando se recibe el pedido o contrato, el plan ofrecido para la cotización del cliente es utilizado para hacer un análisis más detallado del trabajo que se realizará. Este análisis del trabajo involucra:
a. Una lista o relación de todos los materiales necesarios para hacer el trabajo encomendado.
b. Una relación completa del trabajo a realizar, dividido en número de horas de cada tipo de trabajo especializado
c. Un plan detallado de secuencia cronológica, que indique cuándo deberá trabajar cada tipo de mano de obra y cuándo cada tipo de material deberá estar disponible para ser utilizado.
El caso más simple de producción bajo pedido es el del taller o de la producción unitaria. Es el sistema en el cual la producción se hace por unidades o por pequeñas cantidades, cada producto a su tiempo, lo cual se modifica a medida que el trabajo se realiza. El proceso productivo es poco estandarizado y automatizado. Los trabajadores utilizan diversas herramientas e instrumentos. La producción unitaria requiere habilidades manuales de los trabajadores e involucra lo que se llama operación de mano de obra intensiva, es decir, mucha mano de obra y mucha actividad artesanal. Es el caso de la producción de navíos, generadores de gran tamaño, aviones, locomotoras, construcción civil, etc.

sábado, 10 de mayo de 2008

PLANIFICACIÓN DE OPERACIONES (Parte II)

Etapas del plan de operaciones
Las etapas para la realización del Plan de Operaciones son:
a. Identificar los principales Condicionantes Externos, impuestos por el entorno.
b. Identificar los principales Condicionantes Internos, impuestos por el propio Plan de la empresa.
c. Establecer los Procesos y Operaciones más adecuados.
d. Definir los Recursos Materiales necesarios.
e. Definir los Recursos Humanos necesarios.
f. Establecer la Distribución en Planta más adecuada.
g. Establecer la Infraestructura Física más adecuada.
h. Establecer la Localización más adecuada.
i. Determinar los Plazos.
j. Determinar las Capacidades.
k. Determinar las Existencias.
l. Determinar los Costes Unitarios.
m. Determinar los Gastos Operativos.
n. Determinar las Inversiones.
o. Programar y valorar la Puesta en Marcha del Plan de Operaciones.

viernes, 9 de mayo de 2008

PLANIFICACIÓN DE OPERACIONES (Parte I)

El plan de operaciones
El contenido de cualquier plan de operaciones gira en torno del ¿cómo? y ¿con qué?, ya que de muy poco serviría haber identificado y definido un producto o servicio tan interesante y atractivo que los clientes potenciales estuviesen ansiosos de poseerlo, utilizarlo y disfrutarlo si después no se fuere capaces de fabricarlo, comercializarlo y prestarlo.
Además, no hay que olvidar que muchos de los datos necesarios para realizar el Plan Financiero deben ser proporcionados por el Plan de Operaciones. Cuando esto no es así, el Plan Financiero se convierte en una mera “cocina de números” que, con independencia de que su presentación aparente sea muy completa y exacta, puede resultar en datos peligrosamente engañosos.
Objetivos básicos de un plan de operaciones
Los objetivos básicos de cualquier Plan de Operaciones son:


a. Establecer los procesos de producción / logísticos / de servicios más adecuados para fabricar / comercializar / prestar los productos / servicios definidos por el Plan de la empresa.
b. Definir y valorar los recursos materiales y humanos necesarios para poder llevar a cabo adecuadamente los procesos anteriores.
c. Valorar los parámetros básicos (capacidades, plazos, existencias, inversiones, etc.) asociados a los procesos y recursos citados en los dos punto anteriores y comprobar que son coherentes con los condicionantes y limitaciones esenciales impuestos por el entorno, la definición de negocio, las estrategias generales del mismo y los otros componentes del Plan de empresa (Planes de Marketing y Ventas, Económico-Financiero, de Recursos Humanos). Si no se da dicha coherencia, es imprescindible revisar a fondo el Plan de Operaciones, para lo cual es preciso tener presente en todo momento los condicionantes y limitaciones.
d. Programar y valorar el período de puesta en marcha.

jueves, 8 de mayo de 2008

ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL (Parte III)


Organización matricial
Una organización matricial se estructura alrededor de dos o más conceptos centrales de diseño. Una persona puede tener más de un jefe, lo que lleva a cierta ambigüedad dentro de la organización. En una organización matricial un gerente de proyecto o de producto es responsable de que se termine el proyecto o del desarrollo exitoso y venta del producto. El gerente de proyecto no tiene control directo sobre los recursos y debe contratar a otras funciones de la organización para realiza cada una de sus componentes. En la figura 3 se muestra una organización matricial por producto. Ilustra la manera en que surge una situación de dos jefes. Un empleado de un departamento funcional también es responsable ante el jefe del proyecto; el efecto es que el empleado tiene dos jefes. Es difícil manejar organizaciones matriciales y por lo general se encuentran en organizaciones de investigación y desarrollo.

miércoles, 7 de mayo de 2008

ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL (Parte II)


Organización divisional por producto
La estructura divisional se construye alrededor de la salida generada por la organización. Lo más común es que la organización se estructure alrededor de sus productos. Sin embargo, una estructura divisional se puede construir según sus proyectos, servicios, programas, clientes, mercados específicos o localización geográfica. En la actualidad una estructura divisional se conoce como unidad estratégica de negocios (UEN). En la figura 2 se puede observar una estructura divisional por producto. Cada unidad estratégica de negocios tiene funciones separadas de ingeniería, mercadotecnia y control. La función de control tiene una gran importancia para la unidad estratégica de negocios. Otras funciones como producción o compras pueden o no quedar centralizadas.


Los administradores en una organización funcional tienen autoridad limitada con responsabilidad. En la estructura de unidades estratégicas de negocios tiende a tener más responsabilidad que autoridad. Por otro lado, una organización en unidades estratégicas de negocios está más orientada al cliente y, por lo tanto, es más común en los sistemas orientados al mercado.
Tanto la estructura divisional como la funcional están diseñadas en un dirección ya sea de los insumos o de los productos, esto mantiene una jerarquía de un jefe en toda la empresa.

martes, 6 de mayo de 2008

ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL (Parte I)


La meta de las organizaciones es subdividir las tareas complejas en componentes más simples mediante la división del trabajo. El diseño de una estructura para lograrlo toma en cuenta dos aspectos principales: como dividir el trabajo y cómo coordinar las tareas resultantes. La organización de una industria afecta a su sistema de producción, de manera que debe comprenderse el ambiente organizacional. Existen tres tipos de estructuras organizacionales: funcional, divisional y matricial.
Las estructuras funcional divisional son clásicas, pero opuestas.

Organización funcional
La estructura funcional se construye alrededor de los insumos usados para lograr que se realicen las tareas de la organización. Estos insumos se agrupan según la especialización de las funciones, por ejemplo, ingeniería, producción, finanzas, mercadotecnia, recursos humanos, calidad, etc. En la figura 1 se muestra un organigrama funcional simplificado.

domingo, 4 de mayo de 2008

ESTRUCTURA FÍSICA EN LOS SISTEMA DE PRODUCCIÓN (Parte III)

Sistemas híbridos
Entre estos extremos de plantas productivas se encuentra un híbrido, la planta de producción por lote. Este tipo de planta no produce volúmenes altos; produce en lotes que varían en tamaño desde unas cuantas a miles de unidades. Es posible realizar cierto grado de producción por pedido, aunque no tanto como en el taller intermitente.
En ocasiones se puede hacer un solo producto por pedido. Este sistema de producción es un taller de producción por proyecto, su producto es un trabajo de una sola vez. Esta distribución es un caso extremo de un taller intermitente que hace un producto único hecho a la medida. Un taller de proyectos usa una distribución por posición fija. El producto (barcos, aviones) se queda en un lugar y el equipo se mueve hasta él.
Así como el taller de proyectos es una versión extrema de la producción intermitente, el taller de producción de flujo continuo es una extensión radical de la planta de producción continua. El taller de flujo continuo se caracteriza por una circulación continua, como en la industria del petróleo y la química. No se producen unidades discretas sino que los líquidos que fluyen por tuberías sufren una transformación química para convertirse en el producto final.
Las últimas distribuciones físicas que existen son las plantas modernas, Estas se clasifican como sistemas de producción integrada y los tres tipos principales son: sistemas de manufactura en células, sistemas de manufactura flexible y manufactura integrada por computadora.

sábado, 3 de mayo de 2008

ESTRUCTURA FÍSICA EN LOS SISTEMA DE PRODUCCIÓN (Parte II)

Planta de producción continua
Una planta de producción continua fabrica un alto volumen de productos estandarizados. La industria automotriz es un buen ejemplo. Una línea de ensamble mantiene el flujo de materiales, puede producir cientos de miles de automóviles de un modelo dado, y la producción puede durar años. Los trabajadores usan equipo especializado, necesitan pocas aptitudes y pueden realizar menos tareas que en el taller de producción intermitente.
Cada producto en el flujo de producción sigue la misma secuencia de operaciones. La secuencia de fabricación o las operaciones de ensamble requeridas por el producto determinan la distribución. Una planta de producción continua emplea una distribución por producto. El equipo se coloca de manera que el producto siempre siga la misma ruta a través de la planta como se puede ver en la Figura 2. Además de la industria automotriz, los fabricantes de electrodomésticos y productos electrónicos usan la distribución por producto. La administración de una planta de producción continua difiere de la del taller intermitente. En lugar de la programación diaria, el problema crítico es establecer y balancear las tareas que se realizan en la línea de ensamble para asegurar una operación estable.

viernes, 2 de mayo de 2008

ESTRUCTURA FÍSICA EN LOS SISTEMA DE PRODUCCIÓN (Parte I)

El proceso de transformación de materiales se lleva a cabo en la planta de producción, que está diseñada para facilitar la conversión. El volumen de producción y la variedad de productos determina el tipo de diseño, o de distribución en planta (layout). Si se considera por ejemplo un fabricante de sillas, se puede intuir que el proceso de manufactura para hacer 10 sillas idénticas sería distinto a uno para producir 10000 sillas. Además, producir el mismo número de sillas de cinco tipos distintos sería un problema complejo. Para cumplir con esta variedad de necesidades han surgido dos tipos de distribución de planta diferentes en esencia: el taller de producción intermitente y la planta de producción continua.

La producción intermitente
La producción intermitente fabrica un volumen bajo de productos según pedido, como 25 sillas de tres modelos diferentes. La producción intermitente tiene varios elementos en común. Los trabajadores deben estar capacitados para hacer varios productos. De manera similar, casi siempre se usa equipo para propósitos generales que puede manejar, dentro de ciertos límites, distintos tipos de trabajo. Por ejemplo, una máquina de coser es equipo de propósitos generales para la industria de la ropa. La última característica de un taller intermitente es que cada trabajo sigue su propia trayectoria o ruta en planta.
Una distribución de planta representativa para un taller de producción intermitente es una distribución por proceso en la que se agrupan máquinas similares. Por ejemplo, en un taller de maquinado, los tornos se colocan en un área y las fresas en otra, como se muestra en la Figura 1.

jueves, 1 de mayo de 2008

CONSTRUCCIÓN DE BLOQUES DEL SISTEMA DE PRODUCCIÓN


La meta de los sistemas de producción es fabricar y distribuir productos. La actividad más importante para cumplir con esta meta es el proceso de manufactura, en el cual tiene lugar la conversión material (transformación de materia prima, materiales e insumos en un producto). El proceso de manufactura se puede ver como un proceso que agrega valor. En cada etapa la conversión realizada (a un costo) agrega valor a la materia prima. Cuando este proceso de agregar valor termina, el producto esta listo.
Para ser competitivo, la meta debe ser que la conversión de materiales cumpla, de manera simultánea, los siguientes objetivos:
Calidad: el producto debe tener una calidad superior (igual o mejor que la competencia).
Cantidad: el producto debe entregarse en la cantidad requerida.
Costo: el costo del producto debe ser menor que el de la competencia.
Tiempo: el producto debe entregarse a tiempo al cliente siempre.



Existe interacción entre los objetivos señalados, por ejemplo, los clientes aceptan un precio más alto cuando el producto es único y menor calidad si los productos son de menor precio.
Existen varios elementos que apoyan el logro de los objetivos mencionados, se analizará la estructura física y la organizacional.