miércoles, 30 de septiembre de 2009

PRIMERA FASE DEL PLANEAMIENTO Y CONTROL DE LA PRODUCCIÓN: PROYECTO DE PRODUCCIÓN (Parte V)

Todos los aspectos del sistema de producción forman parte del esqueleto o armazón del proyecto de producción en el cual se basará el planeamiento y control de la producción.
En el siguiente cuadro se resume cual debería ser el detalle del proyecto de producción.



El proyecto de producción busca ofrecer una visión amplia de todo el conjunto del sistema de producción de la empresa y de todos sus detalles y posibilidades.
Elaborada la primera fase (correspondiente al proyecto de producción), se puede dar inicio a la segunda fase, que es la planeación de la producción.

lunes, 28 de septiembre de 2009

PRIMERA FASE DEL PLANEAMIENTO Y CONTROL DE LA PRODUCCIÓN: PROYECTO DE PRODUCCIÓN (Parte IV)

EL ESQUELETO DEL PROYECTO DE PRODUCCIÓN
Para el proyecto de producción se tomará en cuenta lo siguiente:
• Cantidad y tipos de máquinas.
• Cantidad de personal disponible
• Existencias de materias primas
• Características del producto y/o servicio
• Boletín de operación
• Lote económico de producción

Lo anterior se puede representar esquemáticamente de la siguiente manera:

sábado, 26 de septiembre de 2009

PRIMERA FASE DEL PLANEAMIENTO Y CONTROL DE LA PRODUCCIÓN: PROYECTO DE PRODUCCIÓN (Parte III)

En el inventario de máquinas por sección se hace un análisis de las máquinas y equipos disponibles en cada sección y sus respectivas capacidades de producción. La capacidad de producción es generalmente definida por la cantidad de producción (en piezas, metros, kilogramos, etc.) por período de tiempo (hora, día, semana, mes).
En el inventario de personal por sección se hace un análisis del personal y respectivos cargos ocupados por sección, lo cual proporciona una idea de la fuerza de trabajo existente. La fuerza de trabajo debe ser proporcional a la capacidad de producción, esto significa que el número de personal debe ser suficiente para operar las máquinas y equipos a fin de obtener la cantidad de producción en el período.
El inventario de existencias de materias primas permite una visión de las materias primas disponibles en existencias y de las necesidades de compra a corto y mediano plazo para garantizar la producción. La existencia de materias primas más las compras deben ser suficientes para abastecer el proceso productivo en el período considerado.

jueves, 24 de septiembre de 2009

PRIMERA FASE DEL PLANEAMIENTO Y CONTROL DE LA PRODUCCIÓN: PROYECTO DE PRODUCCIÓN (Parte II)

• Métodos y procedimientos de trabajo, así como cálculos de los tiempos de ejecución de las tareas a través de los boletines de operación, para conocer la forma en que debe realizarse el trabajo y cuál es su duración.
• Tamaño de los lotes económicos de producción, para conocer cuál es el volumen de producción ideal a ser realizado cada vez.


Cada uno de esos aspectos del sistema de producción de la empresa se detalla en inventarios o relaciones, como se muestra en las siguientes tablas.

martes, 22 de septiembre de 2009

PRIMERA FASE DEL PLANEAMIENTO Y CONTROL DE LA PRODUCCIÓN: PROYECTO DE PRODUCCIÓN (Parte I)

También llamado de preproducción o planeación de operaciones, el proyecto de producción constituye la primera fase del planeamiento y control de la producción. En esta fase se busca definir el funcionamiento del sistema de producción y cuáles son sus dimensiones, para establecer los parámetros del planeamiento y control de la producción. El proyecto de producción, es relativamente permanente y sufre pocos cambios con el tiempo, a no ser que el sistema de producción sufra alteraciones por la adquisición de nuevas máquinas, más personal, nuevas tecnologías, etc., ya que todas las veces que ocurren tales cambios se altera el proyecto de producción. Este constituye un esquema básico que se fundamenta en los siguientes aspectos del sistema de producción de la empresa:
• Cantidad y características de las máquinas y equipos y de las baterías de máquinas en cada departamento o sección, para conocer la capacidad de producción de las máquinas de cada departamento o sección productiva de la empresa
• Cantidad de personal disponible, es decir, número efectivo de empleados y cargos ocupados en cada departamento o sección, para conocer la capacidad de trabajo de cada departamento o sección productiva. También son importantes el horario de trabajo y el sistema de incentivos de producción y su carga adicional de producción.
• Volumen de existencias y tipos de materias primas, así como procedimientos de requisición de materiales al almacén, para conocer la disponibilidad de insumos de producción.
• Características del producto/servicio a ser producido, su composición y lista de materiales que lo constituyen. La lista de materiales es generalmente acompañada por una gráfica de explosión del producto, es decir, una gráfica que muestra las diversas partes que componen un producto tal como si ellas estuviesen explotando de él.

domingo, 20 de septiembre de 2009

FASES DEL PLANEAMIENTO Y CONTROL DE LA PRODUCCIÓN

Para funcionar satisfactoriamente, el planeamiento y control de la producción exige un enorme volumen de información. En realidad, el planeamiento y control de la producción recoge datos y produce información incesantemente. Es un centro de información para la producción. En tal sentido, el planeamiento y control de la producción presenta tres fases principales, como se representa en el siguiente esquema:

viernes, 18 de septiembre de 2009

PLANEAMIENTO Y CONTROL DE LA PRODUCCIÓN EN PRODUCCIÓN CONTINUA (Parte IV)

En realidad, el planeamiento y control de la producción se hace bajo medida para cada encargo, en la producción bajo pedido; se hace por lotes y para el conjunto de lotes en la producción por lotes; se hace para el ejercicio mensual o anual en la producción continua. En el siguiente cuadro se muestra una visión simplificada de las tres situaciones:

miércoles, 16 de septiembre de 2009

PLANEAMIENTO Y CONTROL DE LA PRODUCCIÓN EN PRODUCCIÓN CONTINUA (Parte III)

La siguiente figura da una idea genérica de las principales características de cada uno de los sistemas de producción y sus influencias sobre los sistemas de planeamiento y control de la producción.
En resumen, los tres sistemas de producción constituyen grados diferentes de la línea que va desde la producción intermitente a la producción continua.




De esa manera, la producción por encargo es el sistema donde se presenta mayor discontinuidad en la producción, mientras que la producción continua es el sistema donde hay mayor continuidad en el proceso productivo. La producción por lotes representa el sistema intermedio, donde la discontinuidad y la continuidad se alternan. Esto significa que la discontinuidad de la producción por encargo influye sobre el planeamiento y control de la producción y alcanza la máxima regularidad en la producción continua.

lunes, 14 de septiembre de 2009

PLANEAMIENTO Y CONTROL DE LA PRODUCCIÓN EN PRODUCCIÓN CONTINUA (Parte II)

• Como la producción continua es programada para largos períodos, permite dividir las operaciones de montaje en cantidad de trabajo para cada operario, con base en el tiempo estándar del ciclo de producción.
• Permite que los gastos en moldes, bolsas para herramientas y dispositivos de producción sean depreciados (recuperados contablemente) dentro de un período más largo, lo cual genera economía en los costos de producción.
• Facilita medidas para resolver rápidamente cualquier problema de paralización en el proceso de producción, ya sea por falta de material o mano de obra por mantenimiento de máquinas.
• Facilita la verificación diaria del rendimiento de producción en todos los puntos del proceso productivo, así como la realización de un inventario regular de las materias primas y materiales disponibles en existencia.
• Su éxito depende completamente de la planeación detallada que debe ser realizada antes de iniciar la producción de un nuevo producto.

sábado, 12 de septiembre de 2009

PLANEAMIENTO Y CONTROL DE LA PRODUCCIÓN EN PRODUCCIÓN CONTINUA (Parte I)

La producción continua, también es llamada producción en serie o en línea. Es el sistema utilizado por empresas que producen un producto a ritmo acelerado durante largo tiempo y sin ninguna modificación. Las operaciones se ejecutan sin interrupción o cambio. La producción continua es posible cuando el número de máquinas necesarias para producir el producto en el límite de tiempo exigido es mayor que el número de operaciones necesarias para su producción. El planeamiento y control de la producción continuo coloca cada proceso de producción en secuencia lineal o en serie para que el material de producción se mueva de una máquina a otra continuamente y para que cuando se complete sea transportado hacia el punto en que se necesite para el montaje del producto final. La planeación y control de la producción en producción continua se hace anticipadamente y puede cubrir mayor extensión de tiempo. Generalmente, se diseña para cubrir cada período anual y explotar al máximo las posibilidades de los recursos de la empresa, proporcionando condiciones de eficiencia y eficacia.
Las principales características del planeamiento y control de la producción continua o en serie son las siguientes:
• Se basa en un producto que se mantiene en producción durante largo tiempo y sin cambios. Sus características son rígidamente especificadas y el proceso de producción se diseña detalladamente, lo que permite planear a largo plazo todos los materiales necesarios y la mano de obra involucrada.
• Facilita la planeación detallada y permite asegurar la llegada de materia prima necesaria exactamente en la cantidad suficiente y en el tiempo previsto.
• Se basa en máquinas y herramientas altamente especializadas y dispuestas en formación lineal y secuencial para la producción de cada componente del producto final. Ello asegura un alto grado de estandarización de máquinas y herramientas, de materias primas y materiales y de métodos de trabajo.

viernes, 14 de agosto de 2009

PROGRAMACIÓN LINEAL PARA LA PLANEACIÓN AGREGADA (Parte II)

Nuevamente, las variables de decisión son la cantidad a producir, el número de trabajadores que deben contratarse o despedirse, y los niveles de inventario y faltantes. Formalmente, se tiene:
Pt: número de unidades producidas en el período t.
Wt: número de trabajadores disponibles en el período t.
Ht: número de trabajadores contratados en el período t.
Lt: número de trabajadores despedidos en el período t.
It: número de unidades en inventario al final del período t.
Bt: número de unidades faltantes al final del período t.
Se debe recordar que la programación lineal supone que todas las variables son continuamente divisibles. Así, la solución puede producir 23.56 unidades en un determinado mes. Aunque puede ser imposible producir 0.56 unidades, las unidades agregadas son ficticias, así que tal vez no sea importante. Por otro lado, redondear números grandes puede ser aceptable. Sin embargo, si la solución es contratar 1.5 trabajadores, puede tenerse un problema. Con frecuencia se pueden obtener resultados satisfactorios redondeando y usando el sentido común. De otra manera, se puede usar un paquete de programación entera, desafortunadamente son mucho más difíciles de resolver, y por lo tanto limitan el tamaño de los problemas que tienen solución.

miércoles, 12 de agosto de 2009

PROGRAMACIÓN LINEAL PARA LA PLANEACIÓN AGREGADA (Parte I)

La programación lineal es adecuada para determinar el mejor plan agregado. Hanssmann y Hess, fueron los primeros en formular la planeación agregada como un modelo de programación lineal. Para formalizar el modelo de planeación se debe introducir una notación definida. Se pueden definir los parámetros del problema como:
T: longitud de planeación, en períodos
t: índice de periodos, t = 1,2, …., T
Dt: pronóstico del número de unidades demandadas en el período t.
nt : número de unidades que puede hacer un trabajador en el período t.
CPt: costo de producir una unidad en el período t.
CWt: costo de un trabajador en el período t.
CHt: costo de contratar un trabajador en el período t.
CLt: costo de despedir un trabajador en el período t.
CIt: costo de mantener una unidad en inventario durante el período t.
CBt: costo del faltante de una unidad durante el período t.

lunes, 10 de agosto de 2009

PLANEACIÓN AGREGADA – MÉTODOS CON HOJA DE CÁLCULO – UN RESUMEN

Resumen de los métodos de planeación agregada con hoja de cálculo
Los métodos con hoja de cálculo son bastante útiles porque pueden considerar otros factores; es sencillo aumentar renglones para representar el tiempo extra o la subcontratación. La mayor desventaja de la hoja de cálculo es que son métodos de prueba y error. Así, la calidad del plan depende de la creatividad de la persona que usa la hoja de cálculo. La ventaja es que quien planea puede ver de inmediato el impacto del plan y cambiarlo fácilmente.
Una alternativa de los enfoques de prueba y error con una hoja de cálculo es usar programación lineal. De hecho, muchas hojas de cálculo tienen anexos de programación lineal para que la hoja establezca los datos para el modelo. Estos métodos determinan un plan de costo mínimo. Para problemas grandes, se usan programas especializados para la solución de programación lineal en lugar de las hojas de cálculo.

sábado, 8 de agosto de 2009

PLANEACIÓN AGREGADA – MÉTODOS CON HOJA DE CÁLCULO – COMPARACIÓN DE PLANES

Con anterioridad se examinaron cuatro planes: inventario cero, fuerza de trabajo constante con faltantes, fuerza de trabajo constante sin faltantes y un plan mixto. La Tabla No. 7, muestra información sobre el costo y los empleados para cada uno. El plan mixto es el menos costoso y lo más probable es que sea el preferido. Sin embargo, otros planes terminan con niveles de empleados distintos, por lo que la demanda anticipada más adelante puede afectar el plan que se elija. Si se tiene el nivel de fuerza de trabajo deseado al final de junio, se puede agregar el costo de ajustar el número de trabajadores en cada plan al costo total. Para obtener 40 trabajadores para julio, se deberá contratar siete, uno, cero o cinco para los cuatro planes, respectivamente.
Los cambios en los niveles de mano de obra pueden dificultar la contratación. Pueden ser aceptables costos más altos a cambio de empleo estable. Además, para un horizonte dinámico, el término del horizonte puede no tener un gran efecto sobre las decisiones para el período.


jueves, 6 de agosto de 2009

PLANEACIÓN AGREGADA – MÉTODOS CON HOJA DE CÁLCULO – PLANES MIXTOS

Lo visto anteriormente sólo ha considerado estrategias puras. Por lo general, los planes mixtos que permiten inventarios, órdenes atrasadas y fuerza de trabajo variable son superiores a las estrategias puras.
La Tabla No. 6, describe un ejemplo de un plan mixto. El número de trabajadores usado en este plan es una estimación basada en los planes de inventario cero y fuerza de trabajo nivelada.
El plan de inventario cero despedía dos trabajadores en enero y contrataba nueve en febrero. En lugar de despedir trabajadores al principio, se contratan tres, lo que da un total de 38 trabajadores en enero. Al igual que en el plan de fuerza de trabajo nivelada, el inventario satisface la demanda de meses posteriores. En marzo, se contratan otros cuatro empleados para cubrir el incremento de la demanda en marzo y abril. En mayo se despiden siete por la reducción en la demanda de mayo y junio.
El costo del plan mixto es de 605180 $, y termina con 35 trabajadores y sin inventarios. Obsérvese que este plan permite faltantes; despedir a seis trabajadores en mayo eliminaría estos faltantes pero aumentaría el costo.
Con la hoja de cálculo, es sencillo cambiar el número de trabajadores para determinar el costo de los diferentes planes. Sin embargo, encontrar el plan menos costoso por prueba y error estará sujeto tanto a la suerte, como a la cantidad de tiempo disponible para generar planes alternativos.




Producción = 4 unidades/trabajador/día
Costo de contratación = 450 $/trabajador
Costo de almacenaje = 5 $/unidad/mes
Salarios y beneficios = 120 $/trabajador/día
Costo de despido = 600 $/trabajador
Costo de orden atrasada = 15 $/unidad/mes

miércoles, 24 de junio de 2009

PLANEACIÓN AGREGADA – MÉTODOS CON HOJA DE CÁLCULO – Ejemplo de cálculo (Parte IX)

PLAN DE FUERZA DE TRABAJO NIVELADA (continuación)
En enero se produce con toda la capacidad, que es menor que la demanda. El exceso de producción de enero cubre la demanda de estos meses. En abril se produce solo lo suficiente para satisfacer la demanda y el inventario es cero. Después de abril, al producir con toda capacidad se forma un inventario, por lo que se produce sólo la demanda. Cualquier mes requiere el máximo número de trabajadores termina con inventario cero. Después de ese mes se produce para almacenar si un mes posterior se necesita el máximo número de trabajadores. La tabla 5 muestra los cálculos para el plan de fuerza de trabajo constante sin faltantes. Al final de junio, no hay inventario, se tienen 40 personas y el costo de los seis meses es 627800 $.
Tabla 3. Producción constante órdenes atrasadas



Producción = 4 unidades/trabajador/día
Costo de contratación = 450 $/trabajador
Costo de almacenaje = 5 $/unidad/mes
Salarios y beneficios = 120 $/trabajador/día
Costo de despido = 600 $/trabajador
Costo de orden atrasada = 15 $/unidad/mes

sábado, 20 de junio de 2009

PLANEACIÓN AGREGADA – MÉTODOS CON HOJA DE CÁLCULO – Ejemplo de cálculo (Parte VIII)

PLAN DE FUERZA DE TRABAJO NIVELADA (continuación)
¿Qué debe hacerse si no se permiten faltantes? Si se divide la demanda total entre los días de trabajo y se multiplica por los engranes diarios, se obtiene el número de trabajadores par producir todas las unidades a lo largo del horizonte; pero es necesario tener suficientes trabajadores cada mes. Entonces la producción acumulada debe ser igual o exceder la demanda acumulada para cada período. Para obtener el número de trabajadores necesario par un período acumulado, se divide la producción acumulada entre las unidades producidas por trabajador.
Trabajadores (acumulado) = demanda acumulada / (días acumulados * unidades/trabajador/día)




En enero la demanda acumulada es 2760 y los días acumulados son 21, entonces se necesitan:
2760/(21*4) = 32.86 trabajadores
O 33 trabajadores.
En febrero se tiene:
(2760+3320) / ((21+20)*4) = 6080 / (41*4) = 37.07 trabajadores
Es decir, se necesitan 38 trabajadores en los dos primeros meses para asegurar que no habrá faltantes. La tabla 4 muestra los resultados para todo el horizonte de planeación. El número máximo de trabajadores es 40 (de enero a abril), o sea, el plan de fuerza de trabajo nivelada pide 40 trabajadores cada mes.
Tabla 3. Producción constante órdenes atrasadas


Producción = 4 unidades/trabajador/día
Costo de contratación = 450 $/trabajador
Costo de almacenaje = 5 $/unidad/mes
Salarios y beneficios = 120 $/trabajador/día
Costo de despido = 600 $/trabajador
Costo de orden atrasada = 15 $/unidad/mes

jueves, 18 de junio de 2009

PLANEACIÓN AGREGADA – MÉTODOS CON HOJA DE CÁLCULO – Ejemplo de cálculo (Parte VII)

PLAN DE FUERZA DE TRABAJO NIVELADA (continuación)
Se contratan cuatro trabajadores en enero y se produce la cantidad máxima.
4*21*39 =3276 engranes
En enero, se produce más que la demanda por lo que quedará inventario. Para enero se tienen 3276 producidas (renglón 12) -2760 vendidas (renglón 3) = 516 en inventario (renglón 13).
Mantener una unidad en inventario durante un mes cuesta 5 $; el costo de almacenaje será:
5 $ *516 = 2580 $ (renglón 14)
El inventario de febrero es el inventario de enero más la producción de febrero menos la demanda de febrero:
516 + (4*20*39)-3320 = 316
Obsérvese que la producción es mayor que la demanda porque se necesitan más de 38 trabajadores para fabricar 19760 engranes en 6 meses.
Este enfoque no considera el tiempo en que la demanda es pico. En marzo, el inventario (renglón 13) baja a -66. La producción acumulada durante marzo fue menor que la demanda acumulada; se vendió más de lo que se produjo. El inventario negativo, llamado órdenes atrasadas o faltantes, se fabricará y enviará más adelante. Si el costo de una orden atrasada es 15 $/unidad/mes, el costo para marzo es:
15 $ *66 = 990 $
La producción de junio es 2978, que cubre la demanda para junio y los faltantes de mayo. El plan termina sin inventario, 39 trabajadores y un costo de 616790 $. En contraste con el plan de inventario cero, este plan tiene una fuerza de trabajo constante e inventario variable. Minimiza los costos de contratación y despido, pero aumenta el costo de almacenaje y de faltantes.

martes, 16 de junio de 2009

PLANEACIÓN AGREGADA – MÉTODOS CON HOJA DE CÁLCULO – Ejemplo de cálculo (Parte VI)

PLAN DE FUERZA DE TRABAJO NIVELADA
A continuación se estudia otro extremo, un plan de fuerza de trabajo nivelada. Usa el inventario producido en períodos no pico para satisfacer la demanda de los períodos pico y se llama plan de producción nivelada o de fuerza de trabajo constante, porque se usa el mismo número de trabajadores en todos los períodos.
Dividiendo la demanda para todo el horizonte entre los engranes que puede producir un trabajador en ese horizonte, se obtiene el número constante de trabajadores necesario. Dado que un trabajador hace cuatro engranes al día, en el horizonte de planeación (129 días) se necesitan 39 trabajadores todo el tiempo (19670/(4*129)) = 38.12. Al usar siempre 39 trabajadores en la hoja de cálculo se obtienen los resultados de la tabla 3.
Tabla 3. Producción constante órdenes atrasadas






Producción = 4 unidades/trabajador/día
Costo de contratación = 450 $/trabajador
Costo de almacenaje = 5 $/unidad/mes
Salarios y beneficios = 120 $/trabajador/día
Costo de despido = 600 $/trabajador
Costo de orden atrasada = 15 $/unidad/mes

martes, 26 de mayo de 2009

DECISIONES ESTRATÉGICAS DE OPERACIONES (Parte II)

Decisiones sobre distribución de planta:
Disposición en planta de los componentes del proceso productivo y sus áreas auxiliares, etc.
Decisiones sobre calidad:
Definición de criterios y políticas de calidad, qué norma seguir, búsqueda de certificaciones, etc.
Decisiones sobre planificación y control:
Planificación y control de la producción, de los inventarios, de las compras, de la capacidad; decisiones sobre los sistemas a usar para planificar y controlar.
Decisiones sobre aprovisionamiento:
Estudio de la logística de operaciones: de abastecimiento, de transformación y de distribución; sistemas justo a tiempo, kanban, etc.
Decisiones sobre personal:
Formas de selección, contratación, gestión operativa, formación, promoción y despido del personal.

lunes, 25 de mayo de 2009

DECISIONES ESTRATÉGICAS DE OPERACIONES (Parte I)

Las estrategias de operaciones son directrices que ayudan a elegir cursos de acción adecuados para alcanzar las metas que la organización se ha fijado. Esas estrategias deben ser conducentes a los objetivos generales de la organización y tienen la mayor importancia, porque acarrean consecuencias para toda la organización y son el origen de las políticas de empresa y de todo el resto de la planificación.
En ese marco deben tomarse muchas decisiones estratégicas de operaciones. Los principales tipos de decisiones son los siguientes:
Decisiones sobre productos (¿qué producir?):
Selección de productos nuevos, modificación de productos existentes, diseño y cambio de diseño de productos.
Decisiones sobre proceso (¿cómo producir?):
Elección de la configuración productiva, selección y diseño del proceso.
Decisiones sobre tecnología:
Muy vinculadas con la anterior, constituyen el pro- ceso de selección de la tecnología adecuada para ciertas condiciones de producto- proceso - cantidad, complementadas luego con los análisis de la llamada Ingeniería del Valor (simplificación y fabricabilidad).
Decisiones sobre capacidad:
Estudio de la demanda inmediata y futura posible, teniendo en cuenta la capacidad de crecimiento, las prioridades competitivas y las posibilidades de financiación.
Decisiones sobre localización:
Dónde instalarse: cerca de los factores de la producción, cerca de los mercados, u otras alternativas.

sábado, 23 de mayo de 2009

LA ESTRATEGIA DE OPERACIONES EN SERVICIOS (Parte II)

Segunda etapa
Etapa “rutinaria”, mediocre y poco inspirada; con una calidad que satisface a los clientes solo en una o dos dimensiones consideradas clave; actualización tecnológica solo para ahorrar costos; fuerza laboral vista como un recurso eficiente y disciplinado y una gerencia dedicada fundamentalmente al control del proceso.
Tercera etapa
Etapa de competencia distintiva, con enfoque en el cliente y actuación sobresaliente; una calidad multidimensional que supera las expectativas de los clientes; uso de la tecnología para mejorar el servicio; fuerza laboral flexible, que elige entre procedimientos alternativos y una gerencia que escucha a los clientes y ayuda y entrena a los trabajadores.
Cuarta etapa
Etapa de “servicio de clase mundial”, con aprendizaje e innovación y excelencia en el servicio a niveles muy superiores a la competencia; una calidad de mejora continua, que busca desafíos y eleva las expectativas de los clientes; con uso de la tecnología como fuente de ventajas y creación de capacidades que otros no pueden alcanzar; con una fuerza laboral innovadora, que crea nuevos procedimientos y una gerencia orientadora, fuente permanente de nuevas ideas.
Cabe aclarar que una misma empresa puede tener dimensiones o unidades de servicio ubicadas en diversas etapas. Una empresa puede ser muy competitiva aunque no se destaque en todas las dimensiones, pero tiene prestaciones excepcionales en factores críticos para su éxito. Las etapas de la competitividad siguen la secuencia indicada pero varia mucho la rapidez o lentitud con que se las recorre, y, desde luego, no hay certeza a priori de llegar a los niveles más altos.

viernes, 22 de mayo de 2009

LA ESTRATEGIA DE OPERACIONES EN SERVICIOS (Parte I)

En general, muchos conceptos y criterios desarrollados para la estrategia de operaciones de manufactura son aplicables en las empresas de servicios, aunque en este caso la estrategia de operaciones suele identificarse, prácticamente, con la estrategia corporativa general, ya que en muchos casos el sistema de producción y entrega de servicios es la empresa en su casi totalidad.
Por ejemplo, las empresas de servicios pueden usar el esquema de planta dentro de la planta (PWP), como en el caso de hospitales organizados por servicios diferenciados (unidad coronaria, oncológica, nefrología, maternidad, rehabilitación, etc.) o el caso de almacenes organizados en departamentos por familias de productos, cada uno con su propia estrategia, etc.
Del mismo modo, la noción de criterios captadores de pedidos y criterios calificadores de pedidos también pueden usarse en empresas de servicios. En un banco, por ejemplo, pueden ser criterios calificadores la buena localización, la disponibilidad de cajeros y funcionarios de créditos, la abundancia de cajeros automáticos, etc. Criterios captadores de pedidos pueden ser los servicios basados en relaciones personales y la actividad orientada a los clientes.
En empresas de servicios, las operaciones contribuyen decididamente al logro de la competitividad. Para el análisis de casos concretos puede ser útil la noción de las cuatro etapas típicas de la evolución de la competitividad en empresas de servicios.
Primera etapa
Etapa “disponible para el servicio”, con bajo desempeño y operatividad re- activa; calidad muy variable y secundaria al costo; tecnología de supervivencia; fuerza laboral vista como una restricción negativa y el control de los empleados como función gerencial básica.

jueves, 21 de mayo de 2009

LA ESTRATEGIA DE OPERACIONES EN MANUFACTURA (Parte II)

En síntesis, los objetivos de la construcción de una estrategia de operaciones son:
 Traducir las prioridades requeridas (definidas por Marketing) en requerimientos de desempeño específicos para las operaciones.
 Diseñar los planes necesarios para asegurar que las capacidades operativas y empresariales sean suficientes para cumplir esos requerimientos.

Sobre esa orientación general, los pasos a dar para desarrollar esas prioridades son:
 Segmentar el mercado de acuerdo con los grupos de productos.
 Identificar los requerimientos del producto, los patrones de demanda y los márgenes de utilidad de cada grupo de productos.
 Determinar los criterios captadores de pedidos y calificadores de pedidos de cada grupo de productos.
 Convertir los criterios captadores de pedidos en específicos requerimientos de desempeño.

miércoles, 20 de mayo de 2009

LA ESTRATEGIA DE OPERACIONES EN MANUFACTURA (Parte I)

Varios estudiosos hacen notar que la estrategia de operaciones no funciona en el vacío. Esta verticalmente vinculada al cliente, sus necesidades y requerimientos; y horizontalmente vinculada con las otras partes de la empresa, o sea con los recursos empresariales que permitirán satisfacer esas necesidades; todo ello en- marcado por la visión estratégica de la empresa, que identifica el mercado al que se quiere acceder, la línea de productos de la firma, su negocio básico y sus capacidades operativas.
La elección de un mercado es difícil pero necesaria, y puede significar el abandono de ciertos negocios o segmentos de clientes, por considerarlos poco rentables o difíciles de atender en función de las capacidades propias. Especialmente, es fundamental definir las capacidades básicas (o competencias) que son las habilidades o fortalezas que distinguen a una empresa de sus competidoras.
El proceso general de la configuración y realización de una estrategia de operaciones comienza, pues, con la determinación de las necesidades y requerimientos de los clientes, que deben ser traducidos en prioridades de desempeño de los productos (actuales y nuevos), de donde se deben deducir las prioridades requeridas por las operaciones. Esto permite analizar la viabilidad de las capacidades operativas, tanto propias como de los proveedores. A esas capacidades contribuyen decididamente recursos tales como I & D, CIM, JIT, TQM, y la Logística Integrada; así como las llamadas “plataformas de soporte” de la empresa: Finanzas, Recursos Humanos y Sistemas de Información.

martes, 19 de mayo de 2009

EL VÍNCULO ENTRE MERCADEO Y OPERACIONES

Algunos autores sostienen que, para una empresa, es fundamental entender su mercado desde dos perspectivas complementarias: la de Mercadeo (o Marketing) y la de Operaciones. Para facilitar la creación de ese vinculo o interfase, Terry Hill propone considerar la existencia de dos tipos de criterios o de prioridades: los captadores de pedidos (“order winners”) y los calificadores de pedidos (“order qualifiers”).
Un criterio captador de pedidos es el que diferencia y distingue los productos o servicios de una empresa respecto de los de otras existentes en el mercado. Según las circunstancias de cada caso, puede ser el precio, la calidad, la confiabilidad, o cualquier otra de las prioridades mencionadas antes. Un criterio calificador de pedidos es un criterio de selección que permite considerar a los productos o servicios de una empresa como candidatos para su compra. Según el profesor Hill, las empresas deben reevaluar sus criterios calificadores de pedidos todos los días.
Para la mayoría de las grandes empresas manufactureras, la calidad de conformidad, la entrega a tiempo y la confiabilidad del producto son hoy los principales calificadores de pedidos, mientras el precio bajo se esta consolidando cada vez mas como criterio captador de pedidos.
Para desarrollar una estrategia de operaciones es fundamental identificar los criterios captadores de pedidos que son relevantes para productos específicos.
Los criterios de calificación y captación de pedidos varían con el paso del tiempo y con acontecimientos tales como apertura de mercados, aparición de nuevas empresas competidoras, innovaciones tecnológicas, etc. Los clientes saben que características desean y quieren comprar una adecuada combinación de ellas, al mas bajo costo posible, para elevar al máximo el valor de su compra.

lunes, 18 de mayo de 2009

ESTRATEGIA DE OPERACIONES - LOS CONFLICTOS ENTRE OBJETIVOS (Parte II)

Para empresas de gran tamaño, C. W. Skinner propuso el concepto de planta dentro de la planta (“plant within a plant” – PWP) o planta focalizada (“focused factory”) donde se asignaban diferentes áreas a diferentes productos, cada uno con su propia estrategia de operaciones.
Estas nociones todavía hoy se utilizan, pero la noción de “transacciones” va siendo reemplazada por la necesidad de llegar a hacer todo bien, sobre la base de establecer prioridades en los objetivos.
El desarrollo de una economía mundial (la llamada “aldea global”) ha permitido el surgimiento de empresas manufactureras de clase mundial, que en el marco de una competencia muy intensa (por la mayor cantidad de actores y oportunidades) gestionan su estrategia de operaciones desde una perspectiva internacional, estableciendo prioridades competitivas según los criterios del mercado, que van cambiando con el paso del tiempo.
Estudios hechos en la ultima década muestran que las tres primeras prioridades competitivas han conservado, con ligeras variantes, sus posiciones:
 Calidad de conformidad (acuerdo del producto con las especificaciones técnicas).
 Confiabilidad del producto (desempeño de acuerdo a expectativas).
 Entrega a tiempo.

A partir de la cuarta prioridad, las posiciones han cambiado a fines de los 90, aumentando la importancia del precio bajo y de la rapidez para introducir nuevos productos en el mercado (“New Product Introduction” – NPI).
Esa combinación de calidad en sus diversas formas y de precio bajo, tan buscada por los clientes actuales, es lo que denominamos valor: la posibilidad de comprar un producto con los atributos más importantes bien logrados, y al mas bajo precio posible. En cuanto al NPI, su importancia se ha ido acentuando cada vez más a lo largo de la década de los 90.

domingo, 17 de mayo de 2009

ESTRATEGIA DE OPERACIONES - LOS CONFLICTOS ENTRE OBJETIVOS (Parte I)

Los objetivos presentados suelen presentar aristas conflictivas, que deben resolverse mediante compatibilizaciones transaccionales en algunos casos, y en otros mediante ingeniosas estrategias que permiten potenciar objetivos aparentemente contrapuestos. Un caso típico es la idea de que el incremento de la calidad significa necesariamente un incremento de los costos (“Caro, pero el mejor” decía un viejo slogan de televisores). En realidad, si se logra mejorar la calidad eliminando los costos de la no calidad, se puede llegar a tener mejor calidad con igual o incluso menor costo. Otros ejemplos de objetivos conflictivos son:
 Productividad y calidad: ¿Si aumenta la productividad, no disminuye la calidad?
 Flexibilidad y costes: ¿Si aumento la flexibilidad, no se me incrementan los costes?
 Plazo de entrega, costes y calidad: ¿Si acorto el plazo de entrega, no se incrementan los costes y disminuye la calidad?

No hay recetas para resolver estas situaciones: cada caso debe ser analizado a fondo hasta encontrar la mejor solución para sus particulares circunstancias.
Algunos autores hacen notar que este tema era conocido hasta los años 70 bajo la noción de “transacciones” (“trade – off”). La idea de fondo era que una operación no puede sobresalir simultáneamente en todas las medidas de desempeño. Si una compañía quiere concentrarse en lograr una alta velocidad de entrega, no puede a la vez ser muy flexible; una estrategia de costos bajos no es compatible con alta rapidez y flexibilidad; una calidad alta no es compatible con costos bajos, etc.
La recomendación era que la Gerencia decidiera que parámetros de desempeño eran cruciales para su éxito y aplicara luego los recursos de la empresa para realizarlos plenamente, pagando el precio de no lograr plenamente otros.

sábado, 16 de mayo de 2009

PLANEACIÓN AGREGADA – MÉTODOS CON HOJA DE CÁLCULO – Ejemplo de cálculo (Parte V)

Se puede producir:
Capacidad = trabajadores × días × unidades/trabajador/día
En enero, los 33 trabajadores (renglón 14) pueden producir cuatro engranes por día durante 21 días (renglón 1), o sea 2772 engranes; es decir:
33×21×4 =2772
Como la demanda de enero es 2760, se planea producir sólo esa cantidad. Esto es:
Unidades producidas = mín (demanda, capacidad)
La capacidad depende del número de trabajadores que, para el plan de inventario cero, se determinó para satisfacer la demanda. Así, la capacidad siempre es tan grande como la demanda.
No se usan 3 días-trabajador, o el tiempo para producir 12(2772-2760) engranes. El costo de mano de obra incluye todos los días-trabajador y, por lo tanto, incluye el costo de la capacidad no usada.
La última columna de la Tabla 2, muestra los totales para el horizonte de 6 meses. El plan termina con 33 empleados y nada de inventario. El costo total es 611310 $.
La fuerza de trabajo es variable. En enero se despiden dos trabajadores y en febrero se contratan nueve. Más trabajadores se despiden en los tres meses que siguen y en junio se contratan dos. Hay un total de 11 trabajadores contratados y 13 despedidos durante los seis meses. Se tienen 33 trabajadores al terminar junio.

viernes, 15 de mayo de 2009

PLANEACIÓN AGREGADA – MÉTODOS CON HOJA DE CÁLCULO – Ejemplo de cálculo (Parte IV)

Ahora se ajusta el número de trabajadores disponibles con el número necesario. Si no se tienen suficientes, se contratan más. Si hay demasiados, se despide algunos.
Trabajadores contratados = máx (0, trabajadores necesarios – trabajadores disponibles)
Trabajadores despedidos = máx (0, trabajadores disponibles – trabajadores necesarios)
En ero se tienen 35 trabajadores disponibles (renglón 5). Se necesitan 33 trabajadores por lo que se despide a dos de ellos (renglón 8). El costo de despedir a dos trabajadores es:
600 $/trabajador * 2 trabajadores (renglón 8) = 1200 $ (renglón 9)
Se paga a los empleados por trabajar 8 horas/día cada día hábil del mes, entonces los salarios y prestaciones de enero son:
15 $/hora * 8 horas/día * 21 días (renglón 1) * 33 trabajadores (renglón 10) = 83160 $ (renglón 11)
Al iniciar febrero se dispone de 33 trabajadores (enero, renglón 10). Se necesitan 42 (renglón 10) para febrero. El costo de contratarlos es 4050 $ (renglón 7), que se obtiene multiplicando el número contratado (renglón 6) por 450 $. Todos los renglones que contienen costos están sombreados. Los resultados de los cálculos para el resto de los meses se encuentran en la Tabla 2.

jueves, 14 de mayo de 2009

PLANEACIÓN AGREGADA – MÉTODOS CON HOJA DE CÁLCULO – Ejemplo de cálculo (Parte III)

Un trabajador produce cuatro engranes al día y en enero hay 21 días hábiles, por lo que un trabajador puede fabricar 84 engranes en enero. Al dividir 2760 entre 84 se obtiene un requerimiento de 32.86 trabajadores para producir la demanda de enero. Si no se permiten trabajadores de tiempo parcial ni horas extra, se redondea a 33 trabajadores. El renglón 2 de la Tabla 2 muestra el número de unidades producidas en un mes por un trabajador. Multiplicando el renglón 1 por el 4, se encuentra el número de engranes que puede hacer un trabajador en un día. El renglón 4, que se obtiene dividiendo el renglón 3 entre el 2 y redondeando, indica los trabajadores necesarios para cada mes restante.



Producción = 4 unidades/trabajador/día
Costo de contratación = 450 $/trabajador
Costo de almacenaje = 5 $/unidad/mes
Salarios y beneficios = 120 $/trabajador/día
Costo de despido = 600 $/trabajador
Costo de orden atrasada = 15 $/unidad/mes

miércoles, 13 de mayo de 2009

PLANEACIÓN AGREGADA – MÉTODOS CON HOJA DE CÁLCULO – Ejemplo de cálculo (Parte II)

Los costos de producción, excluyendo la mano de obra, no cambian en el horizonte de planeación y se ignoran. Una unidad producida pero no vendida en el mes se cuenta como inventario durante todo el mes (inventario de fin de mes). También puede usarse el inventario promedio mensual. El costo de mantener el inventario de fin de mes es 5 $ por engrane por mes. Al principio de cada mes se pueden contratar nuevos trabajadores a un costo de 450 $ por trabajador. Los trabajadores actuales se pueden despedir a un costo de 600 $ por trabajador. Los salarios y beneficios para un trabajador son de 15 $ por hora, pero a todos se les pagan 8 horas de trabajo al día. Ahora se tienen 35 trabajadores.
PLAN DE INVENTARIO CERO
Primero se desarrolla un plan de inventario cero (también llamado plan de lote por lote) par Pepito Inc. Cada mes se produce justo la cantidad demanda, y no se almacena. Los trabajadores se aumentan cuando crece la demanda y se despiden cuando decrece. Se quiere encontrar el número de trabajadores necesarios cada mes. La Tabla 2 muestra los cálculos para el plan de inventario cero, dados en un formato de hoja de cálculo. Algunas partes de la tabla no se usan para este plan, pero se conservan para preservar la consistencia en el formato de la tabla usado para todos los planes.
El número de engranes que puede hacer un trabajador por mes es igual al número que un trabajador produce en un día multiplicado por el número de días del mes. El número necesario de trabajadores en el mes es la demanda del mes dividida entre el número de engranes mensuales que puede hacer un trabajador. Esto es:
Trabajadores necesarios = (Demanda/mes) / ((días/mes)*(unidades/trabajador/día))

martes, 12 de mayo de 2009

PLANEACIÓN AGREGADA – MÉTODOS CON HOJA DE CÁLCULO – Ejemplo de cálculo (Parte I)

Existen muchas formas de desarrollar un plan de producción. Se examinará un método sencillo que puede no obtener la mejor solución, pero con frecuencia proporciona soluciones buenas. Este método es un enfoque de prueba y error, fácil de implantar con una hoja de cálculo. El enfoque se ilustrará con un ejemplo sencillo.
Se tienen dos estrategias opuestas. La primera, una estrategia de inventario cero, produce la demanda exacta en cada período, lo que requiere una fuerza de trabajo variable. La segunda, una estrategia de nivel de producción, fabrica una cantidad constante cada período. Las variaciones en la demanda se satisfacen manteniendo un inventario. Además, hay una estrategia mixta; en la que se dispone tanto de un inventario como de una fuerza de trabajo cambiante.
Ejemplo de cálculo planeación agregada:
Talleres Pepito Inc., hace más de 300 productos diferentes, todos engranes de precisión. Las operaciones para hacerlos son similares, pero el tiempo y los materiales requeridos son distintos. Como todos los engranes hechos por precisión son similares, la unidad para agregar es un engrane. Un engrane agregado se define a partir de estándares para los engranes que deben hacerse en los próximos 6 meses. Los pronósticos de la demanda agregada se dan en la siguiente tabla:
Tabla 1. Pronóstico de la demanda agregada


Mes Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Total
Demanda (cajas) 2760 3320 3970 3540 3180 2900 19670

El año pasado, Pepito Inc. Fabricó 41383 engranes de distintos tipos. Se trabajaron 260 días y se tuvo un promedio de 40 trabajadores. Entonces, Pepito Inc. Fabricó 41383 engranes en 10400 días-trabajador o días-hombre. En promedio, un trabajador puede hacer:
(41383 engranes/año)/ (10400 días-trabajador/año) = 3.98 que aproximadamente igual a 4 engranes/día-trabajador

lunes, 11 de mayo de 2009

ASPECTOS DE LA PLANEACIÓN AGREGADA – COSTOS (Parte II)

Con frecuencia, se supone que los costos de almacenaje y por faltantes son lineales. Así, el costo de mantener dos unidades en inventario es el doble de mantener una. En la realidad, ninguno de los dos es lineal. Por ejemplo, si toda la demanda se forma de órdenes atrasadas, es probable que los clientes encuentren otros proveedores, y el costo sería muy alto. De igual manera, no es probable que el costo de almacenar 1000 unidades durante un período sea 1000 veces el costo de una unidad en inventario el mismo tiempo. Se supone que la aproximación lineal es razonable dentro del rango de valores probables. El análisis de sensibilidad puede ayudar a validar tal suposición. En la Figura 1 se muestra una gráfica de los costos de inventario. Se muestra la curva de costos reales y una aproximación lineal. Una gráfica de costos por faltantes sería similar.


Los costos de cambio en la capacidad incluyen la contratación y capacitación de trabajadores, y pueden incluir un costo de la capacidad perdida hasta que el trabajador esté bien entrenado. Al despedir trabajadores se incurre en costos directos de separación y costos similares a la pérdida de buena voluntad. Una compañía que despide trabajadores con frecuencia encuentra difícil contratarlos. Los costos de contratación y despido son similares a los de inventario y faltantes.
Después de estudiar la capacidad, la manera de agregar y los costos, se verán los métodos para generar un plan de producción agregado. El enfoque de la planeación agregada se puede usar para productos específicos. Si se trata de muchos productos, la complejidad aumenta mucho. Existes dos tipos de enfoque: los métodos con hoja de cálculo y los métodos cuantitativos.

domingo, 10 de mayo de 2009

ASPECTOS DE LA PLANEACIÓN AGREGADA – COSTOS (Parte I)

Muchos costos afectan el plan de producción. En términos generales son los costos de producción, los costos de inventario y los costos de cambiar la capacidad.
Los costos de producción incluyen materiales, mano de obra directa y otros costos atribuibles a producir una unidad, por ejemplo, costos de tiempo extra o de subcontratación. Los costos que son constantes respecto a la decisión que se va a tomar deben ignorarse. Los costos de reparaciones generales pueden ser constantes ya que se incurre en ellos independientemente del plan de producción que se use. Los costos de otras reparaciones relacionadas con el proceso pueden afectar las decisiones y deben incluirse. La situación particular determina qué costos hay que considerar.
Los costos relacionados con el inventario son almacenaje y faltantes. El coeficiente del costo de almacenaje es el costo de mantener una unidad en inventario durante un período. Incluye los costos de pérdida de oportunidad, seguros, impuestos, artículos averiados, hurtos, desperdicios, equipo y personal para manejar el inventario y, tal vez, espacio. Incluye sólo los costos afectados por las decisiones tomadas. Una unidad vendida pero no entregada debido a un faltante se llama orden atrasada. El coeficiente de costos por faltantes se calcula para una unidad que falta en un período. Incluye los registros especiales y el manejo de los artículos en las órdenes atrasadas, al igual que la pérdida del ingreso y de la buena voluntad de los clientes. En una situación manufacturera, si el cliente es la siguiente etapa del proceso y ocurre un faltante, puede ser que tenga que parar toda la planta; el resultado sería un costo por faltantes muy alto.

sábado, 9 de mayo de 2009

ASPECTOS DE LA PLANEACIÓN AGREGADA – UNIDADES AGREGADAS

La producción incluye muchos productos hechos de diversas maneras. Los planes a mediano y largo plazo no necesitan este nivel de detalle, por lo que los productos se juntan para formar uno solo. Los planes a largo plazo se llaman planes de capacidad; los planes a mediano plazo se llaman planes agregados.
Con frecuencia, un producto agregado se expresa en términos de tiempo o dinero. Al hacerlo, se pueden agregar los diferentes productos usando la misma unidad de medida. Por sencillez, suponga que los productos A, B y C requieren 5, 2.5 y 0.75 horas de producción, respectivamente. Para convertir la demanda mensual de los productos a demanda mensual de horas de producción, se multiplica el tiempo requerido para producir cada producto por el número necesario, y se suman. Este proceso da una demanda mensual para un producto agregado en horas de producción. Si la demanda de A es 200 unidades, la demanda de B es 100 y la de C es 1000, una demanda equivalente de horas de producción es
5*20 + 2.5*100 + 1.75*1000 = 2000 horas
Un producto agregado en unidades monetarias se define de manera análoga usando el costo de producción en lugar del tiempo de producción.
La capacidad se debe medir en las mismas unidades que la producción agregada. Las horas son una medida natural; la capacidad es la cantidad de horas disponibles por unidad de tiempo. Con 50 trabajadores de tiempo completo hay 50*168=8400 unidades de tempo de producción disponible en el mes. El tiempo se puede convertir a unidades monetarias usando las tasas estándar de mano de obra y el costo del equipo.

viernes, 8 de mayo de 2009

ASPECTOS DE LA PLANEACIÓN AGREGADA – DEFINICIÓN DE CAPACIDAD

Los tres aspectos más importantes de la planeación agregada son:
• Capacidad
• Las unidades agregadas
• Los costos

A continuación se hace un breve análisis de cada una de ellas:
Capacidad
La capacidad se define como cuánto puede fabricar un sistema de producción. La definición de la capacidad depende del sistema: la capacidad de una universidad es distinta de la capacidad de una planta de producción de automóviles, pero ambas indican cuánto puede producir el sistema.


La capacidad se mide de muchas formas diferentes; pero por lo general hay una medida natural. Para la planta de producción de automóviles, puede ser el número de automóviles producidos por hora. Para una universidad, podría ser el número de estudiantes que se gradúan por período. El nivel de detalle necesario puede dictar la medida usada. La capacidad de fabricación de un taller puede ser una preocupación mayor que toda la planta o de la unidad de mercadotecnia. Como quiera que se midan, la capacidad y la demanda deben estar en las mismas unidades.
Para satisfacer la demanda, la capacidad del sistema debe excederla, al menos en el largo plazo. Sin embargo, el exceso de capacidad es costoso. Una planta, que puede producir 1000 unidades al día cuando sólo se requieren 500 tiene capacidad ociosa que representa una inversión desperdiciada. En el corto plazo, se puede hacer cambios en la capacidad, pero casi siempre son pequeños. Por ejemplo, se puede usar tiempo extra. Los grandes cambios en la capacidad requieren un tiempo más largo y se hacen en incrementos discretos, como construir una planta o agregar una máquina o un turno.

jueves, 7 de mayo de 2009

PLANEACIÓN DE LA PRODUCCIÓN – PLAN A LARGO PLAZO, PLAN A MEDIANO PLAZO, PLAN A CORTO PLAZO

PLAN A LARGO PLAZO
Un plan a largo plazo puede cubrir un período de 3 a 10 años y usualmente se actualiza cada año. Es un plan a nivel corporativo y considera todas las plantas y productos. La entrada es el pronóstico agregado a largo plazo y la capacidad real de la planta. Las unidades de medida para los pronósticos y la capacidad están agregadas, lo más probable en unidades monetarias o en horas estándar. Las decisiones se relacionan con la capacidad o los productos. Una decisión de capacidad puede consistir en construir una planta nueva o ampliar una existente. Un ejemplo de producto puede ser si la compañía amplía, contrata o elimina líneas de productos o crea nuevas. El plan determina los niveles gruesos de producción para cada planta y línea de producto y las necesidades de los proveedores a largo plazo.
PLAN A MEDIANO PLAZO
Después se hace un plan a mediano plazo. Un horizonte intermedio es de 6 meses a dos años con actualizaciones mensuales o trimestrales. Los planes típicos se hacen para un año con actualizaciones mensuales. La entrada incluye decisiones sobre capacidad y productos del plan a largo plazo. De nuevo las unidades de medida están agregadas; pero tal vez por línea o familia de productos y departamentos en la planta. Las decisiones comunes son cambios en la fuerza de trabajo, máquinas adicionales, subcontratación y tiempo extra. También pueden formar parte del plan la determinación de los procesos que se usarán para cada familia de productos, las tasas de producción y los niveles de inventario. Estas decisiones identifican la cantidad de materia prima necesaria, y permiten firmar contratos con varios proveedores gracias a la capacidad.
PLAN A CORTO PLAZO
Por último, se desarrolla un plan a corto plazo. Este plan puede cubrir de una semana a seis meses, con actualizaciones diarias o semanales. Es común un horizonte de un mes con actualización semanal. Determina el tiempo en que se hace un producto en particular en una máquina específica. Las unidades pueden ser productos específicos; y la capacidad, puede ser las horas disponibles en una máquina dada. Este plan determina el tiempo extra y el tiempo sobrante, al igual que la posibilidad de no satisfacer la demanda. Se dan detalles a los proveedores para que entreguen cantidades específicas en fechas establecidas.
La función de planeación de la producción puede ser muy compleja. Varios factores afectan esta complejidad, incluyendo el número de productos, el patrón de demanda y la incertidumbre, el número de períodos en el horizonte, los procesos alternativos para hacer el producto, la subcontratación, el tiempo extra y el inventario.

miércoles, 6 de mayo de 2009

PLANEACIÓN DE LA PRODUCCIÓN

Cuando la demanda varía, los niveles de producción deseados no son obvios. Debe determinarse un plan de producción (cuántos y cuando fabricar cada producto). La meta es hacer coincidir la tasa de producción y la tasa de demanda, para fabricar los productos cuando se necesitan.
Igual que con los pronósticos, la producción se planea para diferentes horizontes de tiempo a través de un enfoque jerárquico. Es común que se desarrollen tres planes con distintos horizontes, en forma secuencial. Estos son los planes a largo, mediano y corto plazo. Dentro de un enfoque de arriba hacia abajo, el plan a largo plazo se desarrolla primero y sus decisiones se convierten en información de entrada para el plan a mediano plazo. Este proporciona la entrada para un plan a corto plazo. El enfoque de abajo hacia arriba comienza con el corto plazo y trabaja hacia el largo plazo.
Cualquiera de los dos enfoques que se use, los tres planes operan en un horizonte cambiante. Un plan se hace para todos los períodos en el horizonte, pero en el siguiente período se elabora un nuevo plan. El primer período de un plan se congela, es decir, las decisiones para ese período se basan en el plan actual. No obstante, las decisiones tomadas en el segundo período dependen mucho más del nuevo plan desarrollado en el primer período. Para un horizonte de seis meses, el plan incluye decisiones de enero a junio. Las decisiones de enero se congelan pero las de febrero a junio se completan más tarde. En enero, el plan se rehace para febrero a julio. Las decisiones para febrero pueden diferir de las del plan original, pero se basan en información actualizada. Debido a que la incertidumbre crece con la lejanía en el futuro, el horizonte de dinámico permite cambios en períodos posteriores conforme se construyen los nuevos planes.

martes, 5 de mayo de 2009

PLANEACIÓN AGREGADA – INFLUENCIA DE LA DEMANDA

INFLUENCIA DE LA DEMANDA
En lugar de planear respecto a una demanda fluctuante, es mejor convertir la demanda en constante. Existen tres enfoques para hacer eso:
 No satisfacer la demanda durante los períodos pico.
 Cambiar la demanda de períodos pico a períodos no pico o crear una nueva demanda para los períodos no pico.
 Producir varios productos con demanda pico en otros períodos.

La primera estrategia tiene una capacidad menor que la demanda pico y mantiene una tasa de producción constante dentro de la capacidad. Esta estrategia no satisface toda la demanda y se perderán algunas ventas. Los fabricantes de automóviles japoneses con frecuencia toman esta posición. Determinan el porcentaje de mercado y producen a ese nivel. Se espera después que el personal encargado de la comercialización venda esa cantidad. Muchas veces hay faltantes. La facilidad de la planeación debe compararse con los ingresos perdidos.
Por lo serenar, crear una nueva demanda para los periodos no pico se hace a través de publicidad o de promociones. Los fabricantes de automóviles en Estados Unidos ofrecen descuentos durante los períodos no pico, esperando atraer a clientes nuevos. Un ejemplo del área de servicios es el sistema de precios diferenciales de una compañía telefónica para animar a los clientes a hacer llamadas en períodos no pico. Estas estrategias son útiles para suavizar a demanda. Por último, se pueden fabricar varios productos con patrones de demanda que se compensen. Para tener éxito, los productos deben ser similares, de manera que fabricarlos no implique demasiadas diferencias. Un ejemplo serían motos para nieve y acuamotos, estos productos son complementarios, pues su tecnología, es similar, pueden usar los mismos motores y el trabajo de carrocería es similar. Otros ejemplos incluyen podadoras y removedores de nieve, abrigos y ropa de playa, botas y sandalias o equipo de fútbol y de béisbol.

jueves, 16 de abril de 2009

PLANEAMIENTO DE LA PRODUCCIÓN – PLANEACIÓN AGREGADA

Juan es propietario y director de una pequeña empresa que fabrica un producto (cajas de para guardar discos de computadora). Hacerlas es sencillo: se alimenta plástico a dos máquinas de moldeo por extrusión; una máquina hace la tapa, y la otra hace la caja. Las dos partes se unen en forma manual, se colocan en cajas de empaque y se envían. Las máquinas de extrusión son idénticas y pueden hacer 550 piezas por hora. Un trabajador puede unir las dos partes y colocar el producto terminado en las cajas a una tasa de 5 por hora.
A partir de los pronósticos, Juan espera ventas estables de 80000 cajas a mes durante el próximo año. Con cuatro semanas al mes, esto significa 20000 cajas por semana. Suponiendo que trabajan cinco días a la semana, la empresa debe fabricar 4000 cajas por día. Trabajando un turno de 8 horas y produciendo 5000 cajas por hora se obtiene la cantidad deseada. Por lo tanto, Juan debe planear que las máquinas de moldeo por extrusión operen a una tasa de 5000 piezas por hora y debe tener 10 trabajadores para el ensamble.
Este plan de producción es casi ideal. La tasa de producción constante se puede satisfacer con capacidad constante; la capacidad se define como la cantidad que puede producir un sistema de producción. Para Juan, es sencillo diseñar la instalación para lograr 4000 cajas al día. La fuerza de trabajo será constante y la tasa de producción es un poco menor que la capacidad de personas y máquinas, lo que da una buena utilización sin sobrecargar las instalaciones. Debido a la tasa de producción constante, el uso de materia prima también es constante y como los proveedores y clientes están cerca, los envíos frecuentes de materia prima y producto terminados se conservarán bajo el inventario.
Desafortunadamente, al demanda constantes poco usual; cuando la demanda no es constante, la determinación de los niveles de producción se complica. Existen varias estrategias para manejar la fluctuación de la demanda. Se puede cambiar la demanda, producir a una tasa constante de todas maneras, variar la tasa de producción o usar una combinación. Esta estrategia es un plan de producción y es el tema principal del planeamiento de la producción

martes, 14 de abril de 2009

OBJETIVOS DE LA ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES

Los objetivos generales de al dirección de operaciones son producir un bien específico, a tiempo y a costo mínimos. Sin embargo, la mayor parte de las organizaciones utilizan otros criterios para fines de valuación y control. Entre los criterios típicos para una fábrica se tiene:
 Volumen de la producción
 Costo (materiales, fuerza de trabajo, entregas, desperdicios, etc.)
 Utilización (equipo y fuerza de trabajo)
 Calidad y confiabilidad del producto
 Entrega a tiempo
 Inversión (rendimiento sobre activos)
 Flexibilidad para cambios en el producto
 Flexibilidad para cambios en el volumen

Varias de estas medidas están enfocadas hacia el interior de la empresa, por lo que tienen poco interés para el cliente. Sin embargo, Richard Schonberger señala que las mejores compañías (a las que se denomina fabricantes de clase mundial) utilizan, a nivel corporativo, medidas del desempeño orientadas al cliente. Por lo general, éstas se resumen como costo (para el cliente), tiempo entre planificación y fabricación del producto, calidad y flexibilidad.
Al aplicar actualmente estos objetivos, es necesario reconocer que no todos pueden lograrse con el mismo grado de éxito. En muchos casos hay que sacrificar el bajo costo con el fin de obtener la flexibilidad necesaria para crear productos a la medida, o para entregar productos con un plazo de entre corto. Incluso, en ocasiones hay que sacrificar la calidad, que ha llegado a tener características de mandamiento religioso en muchas empresas, para cumplir con las presiones de los plazos de entrega.
Los objetivos de las operaciones fluyen por toda la organización y se traducen a términos mensurables que forman parte de las metas operativas para los departamentos relacionados con la producción y sus gerentes.

domingo, 12 de abril de 2009

LA FUNCIÓN DE OPERACIONES Y SU ENTORNO (Parte II)

Aislar de la influencia directa del entorno a la función de producción (o núcleo técnico, como algunos la denominan) es algo que tradicionalmente se ha considerado deseable, por varias razones:
 La interacción con los elementos (por ejemplo, clientes o proveedores en el área de producción) puede representar una influencia molesta para el proceso de producción.
 El proceso de producción directo muchas veces es más eficiente que el proceso requerido para obtener insumos y deshacerse de productos terminados.
 En ciertas áreas tecnológicas (por ejemplo, líneas de montaje y refinerías de petróleo), sólo se puede obtener la máxima productividad al operar como si el mercado pudiera absorber en forma continua todo el producto que se fabrica. Esto quiere decir que el proceso de producción debe desplazar por lo menos a una parte de las actividades relacionadas con insumos y productos hacia otras partes de la empresa.
 Las habilidades de gestión necesarias para la administración eficiente del proceso de producción, con frecuencia difieren de las requeridas para manejar con éxito los sistemas limítrofes, por ejemplo, el de mercadotecnia y el de personal.

No obstante, existen algunas desventajas inherentes a la producción como función interna. Una de ellas es el retraso que sufre la información al fluir entre el área de producción y las llamadas funciones limítrofes, situación que ocasional inflexibilidad. Otra es el gran valor que puede tener la comunicación entre el taller y el cliente, para resolver problemas técnicos durante la producción, sobre todo tratándose de productos de alta tecnología. Por último, algunas compañías han descubierto que la interacción entre la persona que utiliza el producto y la que lo produce ayuda a establecer un fuerte vínculo entre ellos y, por consiguiente, entre sus respectivas organizaciones.

viernes, 10 de abril de 2009

LA FUNCIÓN DE OPERACIONES Y SU ENTORNO (Parte I)

En la mayoría de las empresas, las operaciones son una función interna, aislada del ambiente exterior por otras funciones de la organización. Considere la relación entre las operaciones, otras funciones de la organización y su entorno, presentada en el siguiente Esquema.


El departamento de ventas, que es una parte de la función de mercadotecnia, recibe los pedidos; los suministros y las materias primas se obtienen por medio de la función de compras; de la función de finanzas proviene el capital para la adquisición de equipo; la fuerza de trabajo se obtiene de la función de personal; y la función de distribución entrega el producto. De esta forma, aunque puede existir mucha interacción entre la empresa y su entorno, pocas veces participa directamente en ella la función de producción.

miércoles, 8 de abril de 2009

DEFINICIÓN DE DIRECCIÓN DE OPERACIONES, ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES O ADMINISTRACIÓN DE LA PRODUCCIÓN

La dirección de operaciones (o administración de la producción, como se llama con frecuencia) puede definirse como la administración de los recursos directos necesarios para producir los bienes y servicios que ofrece una organización. En el Esquema 1 se presenta un modelo resumido de esta área, en un contexto empresarial general.



El mercado (los clientes de los productos o servicios de la empresa) da forma a la estrategia corporativa, que se basa en la misión de la empresa y, en esencia, refleja la forma en que se la piensa utilizar todos sus recursos y funciones (mercadotecnia, finanzas y operaciones) para lograr la ventaja competitiva. La estrategia de operaciones específica la manera en que la empresa empleará sus capacidades de producción para apoyar la estrategia corporativa.
La dirección de operaciones trata con los recursos directos de producción de la empresa, los cuales pueden considerarse como las cinco P de la dirección de operaciones: Personas, Plantas, Partas, Procesos y sistemas de Planificación y control. Las personas son la fuerza de trabajo directa e indirecta; las plantas, las fábricas o ramas de servicio donde se realiza la producción; las partes comprenden los materiales (o en el caso de servicios, los suministros) que pasan a través del sistema; en los procesos se agrupan el equipo y los pasos necesarios para lograr la producción; y los sistemas de planificación y control son los procedimientos y la información que utiliza la gerencia para manejar el sistema.

sábado, 21 de marzo de 2009

ESTRATEGIA DE OPERACIONES - EL SERVICIO A LOS CLIENTES (Parte II)

Tanto en las “factorías de servicio” como en las empresas de servicios propiamente dichas, es muy importante desarrollar criterios para una adecuada percepción y evaluación de la calidad de servicio tal como es valorado por los clientes. Los aspectos más importantes a considerar suelen ser los siguientes:
Confianza:
Consistencia entre los dichos y los comportamientos.
Sensibilidad:
Buena disposición y voluntad de quien presta el servicio.
Competencia:
Habilidad, solvencia, idoneidad para prestar el servicio.
Accesibilidad:
Facilidad para contactar a la empresa.
Cortesía:
Respeto y trato amistoso del personal.
Comunicación:
Capacidad para transmitir información en forma clara.
Credibilidad:
Formalidad y honestidad en el trato, franqueza y lealtad.
Seguridad:
Quedar libre de la incertidumbre, saber a qué atenerse.
Conocimiento del cliente:
Sincero esfuerzo por comprender al cliente.
Aspectos tangibles:
El equipo, el salón, el personal, la papelería, etc.

viernes, 20 de marzo de 2009

ESTRATEGIA DE OPERACIONES - EL SERVICIO A LOS CLIENTES (Parte I)

Como ya se ha mencionado, en la economía moderna hay un crecimiento más que proporcional de los servicios. La frontera entre producto y servicio se ha hecho cada vez más borrosa, y la estrategia competitiva se basa cada vez más en el servicio a los clientes, aún en empresas netamente manufactureras.
En la comercialización de productos, el servicio a los clientes puede ser considerado como una ventaja competitiva por diferenciación, como un alto valor añadido al producto, como un importante factor de la percepción de la calidad por el cliente, y como un requisito para poder competir, dada la creciente demanda de servicios.
Esto ha significado la incorporación de actividades de servicio en las empresas manufactureras, para satisfacer exigencias y necesidades (diseño, flexibilidad); para proporcionar información (técnica, sobre opciones, financiera); para reducir los riesgos de los clientes (garantías, reparaciones, seguros, mantenimiento de equipos); para facilitar la compra (formas de pago, créditos, etc.); para mejorar el trato a los clientes (ventas, reclamaciones, etc.).
Esa transformación de una empresa manufacturera pura en una “factoría de servicios” ha requerido varios cambios significativos en la estructura y en la cultura de tales empresas:
• Redefinición de los objetivos generales para incluir los referidos a la dimensión servicios.
• Adoptar un enfoque de sistema abierto a los requerimientos de los clientes.
• Buscar formas de interconexión directa entre el sistema productivo y los clientes.
• Lograr formas de tener una capacidad flexible a los requerimientos de los clientes.
• Adaptar al personal productivo al contacto directo con los clientes.
• Aprender a medir la calidad del servicio.

miércoles, 18 de marzo de 2009

ESTRATEGIA DE OPERACIONES - EL AUMENTO DE LA FLEXIBILIDAD (Parte II)

Aparte de estas medidas de carácter general, hay otras, referidas a productos o situaciones específicas, relacionadas muchas veces con servicios ofrecidos con la intención de aumentar la venta de productos, tales como:
Enlace y soporte técnico:
Se refiere a la asistencia técnica que un proveedor puede brindar para el desarrollo de un producto, en etapas iniciales de diseño y manufactura.
Cumplimiento de fechas de lanzamiento:
Es la exigencia de coordinación de actividades de una empresa con las de otras empresas, como partes de un proyecto complejo, cuya duración se quiere acortar.
Soporte post venta del proveedor:
Es el compromiso de un proveedor de contribuir al soporte post venta de un producto, mediante la disponibilidad de piezas de repuesto, o la modificación de productos existentes mas antiguos para que cumplan con los nuevos niveles de desempeño.
Otras prioridades:
Pueden referirse a factores tales como modelos o colores disponibles, posibilidades de mezcla de productos, personalización, etc.

martes, 17 de marzo de 2009

ESTRATEGIA DE OPERACIONES - EL AUMENTO DE LA FLEXIBILIDAD (Parte I)

Se entiende por flexibilidad la capacidad de desplegar y replegar los recursos productivos en forma eficaz y eficiente en respuesta a los cambios de la demanda. Se busca flexibilidad en todos los campos: producto, proceso, equipamiento, mano de obra, suministros, y sobre todo se busca flexibilidad operativa, en los programas, los flujos, los transportes, los almacenamientos.
Según algunos autores, desde un punto de vista estratégico, la flexibilidad se basa en la capacidad de ofrecer una amplia variedad y cantidad de productos. Un aspecto importante de esa capacidad es la brevedad del tiempo necesario para desarrollar un nuevo producto y transformar los procesos internos para poder ofrecerlo al mercado.
Otro aspecto igualmente importante es la capacidad para afrontar cambios en la demanda, no solo cuando esta crece, y produce economías de escala y facilita las inversiones en nuevas tecnologías, sino también cuando decrece y obliga a tomar decisiones difíciles, como despidos, suspensiones y recortes de activos.
Se considera que son medidas flexibilizadoras:
• La automatización de los equipos, con las actuales altas tecnologías.
• La capacitación polifuncional de la mano de obra.
• La reducción de los tiempos de lanzamiento de productos o tandas.
• Tener capacidad disponible por encima de la demanda estabilizada.

lunes, 16 de marzo de 2009

ESTRATEGIA DE OPERACIONES - LA MEJORA DE LA CALIDAD (Parte II)

Con respecto a este objetivo de la mejora de la calidad, lo más importante es realizarlo mediante la disminución de los costos de la no calidad. Estudios hechos han mostrado que los mismos tienen una incidencia muy fuerte en los costos, mucha más de lo que uno pensaría: no es raro medir porcentajes del 25 al 30% del valor agregado anual, y en el caso de los servicios aún más. Se entiende por costo de no calidad el costo de todo aquello que agrega gastos sin agregar valor, y los hay de dos clases: los costos de no calidad tangibles, como el costo de los materiales, mano de obra y generales de los productos rechazados, la diferencia de precio por productos de inferior calidad (la llamada “segunda selección”), el costo de los retrabajos de productos con fallas, los servicios de asistencia, reparaciones dentro de garantía, etc.; y los costos de no calidad intangibles, como las pérdidas de producción, los obstáculos a la programación, el desánimo del personal y de la gerencia, el disgusto de los clientes por los retrasos, la mala imagen pública de los productos y de la empresa, etc.
En las empresas de servicios el tema es incluso más grave porque muchas veces no hay oportunidad de rectificar el error, por la inmediatez entre la producción y el consumo del servicio, y por el predominio de los costos intangibles, de muy difícil percepción y medición cuantitativa, y de imprevisibles consecuencias.
Otro punto importante es el creciente impacto monetario de un elemento fallado a medida que avanza hacia el cliente final: por ejemplo, una pieza fallada a lo mejor cuesta centavos (si es detectada en el depósito), cuesta algunos pesos si llega a incorporarse a un subconjunto o conjunto, cuesta muchos pesos si llega al producto final y puede costar muchísimo si es descubierta recién por el cliente final.

domingo, 15 de marzo de 2009

ESTRATEGIA DE OPERACIONES - LA MEJORA DE LA CALIDAD (Parte I) LA MEJORA DE LA CALIDAD

Al hablar de calidad hay que diferenciar entre la calidad del producto y la calidad del proceso.
El nivel de calidad de un producto (desde su diseño) varia de acuerdo al segmento de mercado al que esta destinado. La mejor manera de establecer el nivel adecuado de calidad es referirlo a los requerimientos del cliente. Un nivel excesivo hará que el producto sea percibido como prohibitivamente costoso. Un nivel demasiado bajo hará perder clientes, porque estos preferirán productos un poco mas caros pero de mejores prestaciones o de apariencia superior.
La calidad del proceso se relaciona directamente con la confiabilidad del producto, o sea con su condición de producto sin defectos, sin errores, dentro de las tolerancias y especificaciones técnicas de sus elementos componentes y su proceso de armado.
Se adopta aquí el concepto de calidad como conjunto de las características de un producto o servicio que lo hacen apto para satisfacer las necesidades del usuario. Esa calidad asume diversas formas en distintos momentos de la trayectoria del producto o servicio. Se habla entonces de calidad de concepción cuando se compara las características solicitadas por el cliente con las plasmadas en el proyecto. Calidad de concordancia es la comparación de las características solicitadas por el cliente con las que presenta el producto terminado; y calidad de servicio es la apreciación por el cliente, que compara lo que ha recibido con lo que deseaba.
En las empresas de servicios, la calidad suele denominarse conformidad, y suele evaluarse en dos niveles: la conformidad interna se refiere a los aspectos de los servicios que los clientes no pueden percibir, y su valoración se asemeja mucho al control de los procesos industriales; la conformidad externa es la calidad percibida por el usuario, con un fuerte componente subjetivo. Suele usarse como fuente de información sobre ella las quejas y reclamos de los usuarios. Es un error importante basarse exclusivamente en esa fuente, porque se ha demostrado que solo un bajo porcentaje de los clientes inconformes formula quejas explícitas y directas, y muchos manifiestan su descontento en todas partes menos en la organización que lo ocasionó.

sábado, 14 de marzo de 2009

ESTRATEGIA DE OPERACIONES - EL CUMPLIMIENTO DE LOS PLAZOS Y LAS ENTREGAS

Las condiciones generales para el cumplimiento de este objetivo son: que haya facilidad administrativa para hacer los pedidos; que haya flexibilidad, en lo posible sin cantidades máximas o mínimas, o limitaciones en cuanto a mezcla, y que los productos o servicios a entregar sean de buena calidad, tanto desde el punto de vista del cumplimiento de las especificaciones técnicas como desde el punto de vista de los requerimientos de los clientes.
Sobre la base de esas condiciones, se considera realizado el objetivo cuando se emplea el menor tiempo de entrega posible (en comparación con otros), cuando la entrega se hace en la fecha y hora comprometida, con exactitud en la cantidad, calidad y acondicionamiento, cuando hay accesibilidad a la información sobre el pedido y facilidad para la formulación de observaciones y reclamos y, en su caso, para la devolución de los pedidos.
De modo que se encuentran aquí dos conceptos importantes:
• La velocidad de entrega, o sea la capacidad que una empresa tiene, o no, para entregar el producto mas rápidamente que sus competidores.
• La confiabilidad en la entrega, o sea la capacidad de la firma para entregar el producto o servicio en la fecha prometida, en las cantidades y condiciones acordadas y en los lugares indicados. Es de hacer notar que la difusión de prácticas que tienden a la reducción a cero de los inventarios (como el Justo a Tiempo, por ejemplo) que significan grandes reducciones de costos, le ha conferido gran importancia a la confiabilidad en la entrega como criterio para seleccionar proveedores.

viernes, 13 de marzo de 2009

ESTRATEGIA DE OPERACIONES - LA REDUCCIÓN DEL COSTO (Parte II)

Generalmente, la reducción del coste tiene dos tipos de solución: o se mejora el aprovechamiento de los recursos dentro del nivel tecnológico existente, o se realizan inversiones para dar un salto tecnológico. En el primer caso pueden lograrse resultados muy notables por acumulación de pequeñas mejoras dentro de un proceso de mejora continua que lleve a la eliminación de los costos de no calidad. Ambas estrategias no son excluyentes: por el contrario, suelen usarse en forma alternada.
Cabe mencionar aquí que las empresas de servicios tienen en general una pobre productividad en comparación con las industrias. Esto se explica porque son en general empresas intensivas en mano de obra, que realizan en muchos casos un procesamiento individualizado (no masivo) del servicio, mediante tareas que con frecuencia son de carácter intelectual-profesional y muy diferentes entre si. También hay que reconocer que la mayor heterogeneidad de los servicios hace difícil determinar una adecuada medida de la productividad.
Por su importancia se ampliará esta noción de productividad y de los criterios básicos para su medición. La productividad es la medida del buen o mal aprovechamiento de los recursos o “factores de la producción” por parte de un país, un sector de la actividad o una empresa.
Se la expresa como una relación entre la producción y los insumos, con tendencia a 1, a medida que se avanza en la reducción o eliminación de todos los costos de no calidad, como rezagos, retrabajos, horas no trabajadas, etc., y en el mejoramiento de los métodos y técnicas de producción.
La productividad es una medida relativa: para que resulte significativa se la debe comparar. Hay muchas comparaciones posibles: entre países, entre regiones, entre empresas del mismo sector, entre sectores o plantas similares de una misma empresa, o en una misma operación o grupo de operaciones a lo largo del tiempo.
La medición de la productividad puede ser parcial (de la producción en relación con un solo factor), multifactorial (de la producción con varios factores pero no todos) o total (de la producción con todos los factores o insumos).

jueves, 12 de marzo de 2009

ESTRATEGIA DE OPERACIONES - LA REDUCCIÓN DEL COSTO (Parte I)

Como introducción a este tema, algunos autores hacen notar que en todas las industrias hay un segmento de mercado que compra exclusivamente en base a precios bajos. Ese segmento suele ser bastante amplio y atractivo por las potenciales utilidades asociadas a grandes volúmenes de venta, pero por lo general es duramente competitivo y riesgoso, por ser el factor precio el determinante de las adquisiciones, sin consideraciones a la marca, el prestigio, etc. En dicho segmento, la reducción de coste es esencial para poder mantener los precios bajos sin perder rentabilidad.
Por otra parte, la reducción del coste es importante siempre, en cualquier segmento del mercado y para productos o servicios de cualquier nivel.
En general se entiende por coste el valor monetario de los bienes y servicios consumidos por la actividad de la organización, y se lo suele evaluar en términos de eficiencia, o sea de cociente entre la salida útil y las entradas necesarias, y en términos de productividad, o sea de relación entre la producción y un determinado factor durante cierto lapso de tiempo.
A su vez, la eficiencia, cuando se mide en unidades físicas se denomina eficiencia técnica, la cual es siempre menor que 1 por la incidencia de las mermas que ocurren en todo proceso de transformación: cuanto más cerca de 1 esté el cociente, más alta será la eficiencia del proceso, pues menores será las mencionadas mermas. Si la eficiencia se mide en términos del valor monetario de los insumos y productos, se la denomina eficiencia económica, y debe ser siempre mayor que 1, pues debe suponerse que el proceso productivo ha de generar un valor agregado para que la empresa pueda sobrevivir y crecer.
Con respecto a la productividad (tanto técnica como económica) se puede agregar que los factores que generalmente se tienen en cuenta para su cálculo son: los materiales, la mano de obra, el equipo capital y los terrenos y edificios.

miércoles, 11 de marzo de 2009

OBJETIVOS DE LA ESTRATEGIA DE OPERACIONES

Ya se hizo referencia a los objetivos estratégicos fundamentales de la Gestión de Operaciones. Aquí se ampliará el tema para hacer luego referencia a los diversos tipos de decisiones que en este campo hay que tomar.
En términos generales, los objetivos de la Gestión de Operaciones son:
• Reducción del costo
• Cumplimiento de plazos y entregas
• Mejora de la calidad
• Aumento de la flexibilidad
• Servicio a los clientes

martes, 10 de marzo de 2009

LA ESTRATEGIA DE OPERACIONES EN RELACIÓN CON LA ESTRATEGIA EMPRESARIAL GLOBAL (Parte III)

La estrategia de operaciones tiene dos funciones básicas:
• Configura un marco de referencia para la planificación y el control de la producción.
• Fija las pautas para evaluar el aporte de la Gestión de Operaciones a los objetivos generales de la empresa.
Con respecto a las decisiones que en el contexto de una estrategia de operaciones corresponde tomar, ellas son en general de dos tipos:
• Las decisiones de posicionamiento, que se refieren a la fijación de objetivos de largo plazo, el establecimiento de prioridades competitivas, la fijación de criterios sobre la gestión de la calidad, la selección de los productos y procesos, etc.
• Las decisiones de diseño, que se refieren al diseño de los productos y los procesos, las características deseadas de la mano de obra, la definición de las tecnologías a utilizar, la determinación de la capacidad a largo plazo, la definición de las localizaciones, la distribución interna de las plantas y los modos de aprovisionamiento.

Conviene recordar algunas ideas básicas para determinar la estrategia de operaciones:
• La Gestión de Operaciones es clave para lograr ventajas competitivas consistentes y durables.
• La estrategia de operaciones debe desarrollarse en forma integrada con una estrategia empresarial global.
• Las decisiones del área de operaciones deben estar conectadas y ser congruentes con las del resto de las áreas.
• La estrategia de operaciones debe buscar un equilibrio entre sus diversos objetivos sectoriales, compatibilizándolos y definiendo prioridades.

lunes, 9 de marzo de 2009

LA ESTRATEGIA DE OPERACIONES EN RELACIÓN CON LA ESTRATEGIA EMPRESARIAL GLOBAL (Parte II)

En todo tipo de empresas, pero muy particularmente en las empresas de servicios, son factores que inciden directamente en la fortaleza o debilidad de las mismas para enfrentar a la competencia:
• La coordinación ínter áreas (en particular entre Marketing, Ingeniería y Operaciones).
• La funcionalidad, flexibilidad, agilidad, y adecuada localización y distribución de las instalaciones.
• La adecuación de los sistemas para tener la más alta disponibilidad de la información necesaria para las operaciones.
• La política y la práctica de la administración del personal, en particular en lo referente a su selección, formación, motivación y grado de autonomía.
• La comparación sin complacencias con la competencia.

Sobre esa base se puede luego determinar, evaluar y seleccionar las estrategias, que permitirán establecer las políticas (o cursos de acción recomendados), que en definitiva llevan a configurar el Plan Estratégico de la Empresa.
Dentro de ese marco general, la estrategia de operaciones busca constituirse en un plan de acción a largo plazo para la producción de los bienes y servicios de la empresa, propendiendo al logro de los objetivos globales mediante decisiones estratégicas, tácticas y operativas congruentes. Su contenido generalmente abarca:
• Los objetivos operativos de largo plazo.
• Las estrategias operativas.
• La distribución de recursos entre los productos y/o funciones.
• Los criterios para tomar decisiones.