sábado, 21 de marzo de 2009

ESTRATEGIA DE OPERACIONES - EL SERVICIO A LOS CLIENTES (Parte II)

Tanto en las “factorías de servicio” como en las empresas de servicios propiamente dichas, es muy importante desarrollar criterios para una adecuada percepción y evaluación de la calidad de servicio tal como es valorado por los clientes. Los aspectos más importantes a considerar suelen ser los siguientes:
Confianza:
Consistencia entre los dichos y los comportamientos.
Sensibilidad:
Buena disposición y voluntad de quien presta el servicio.
Competencia:
Habilidad, solvencia, idoneidad para prestar el servicio.
Accesibilidad:
Facilidad para contactar a la empresa.
Cortesía:
Respeto y trato amistoso del personal.
Comunicación:
Capacidad para transmitir información en forma clara.
Credibilidad:
Formalidad y honestidad en el trato, franqueza y lealtad.
Seguridad:
Quedar libre de la incertidumbre, saber a qué atenerse.
Conocimiento del cliente:
Sincero esfuerzo por comprender al cliente.
Aspectos tangibles:
El equipo, el salón, el personal, la papelería, etc.

viernes, 20 de marzo de 2009

ESTRATEGIA DE OPERACIONES - EL SERVICIO A LOS CLIENTES (Parte I)

Como ya se ha mencionado, en la economía moderna hay un crecimiento más que proporcional de los servicios. La frontera entre producto y servicio se ha hecho cada vez más borrosa, y la estrategia competitiva se basa cada vez más en el servicio a los clientes, aún en empresas netamente manufactureras.
En la comercialización de productos, el servicio a los clientes puede ser considerado como una ventaja competitiva por diferenciación, como un alto valor añadido al producto, como un importante factor de la percepción de la calidad por el cliente, y como un requisito para poder competir, dada la creciente demanda de servicios.
Esto ha significado la incorporación de actividades de servicio en las empresas manufactureras, para satisfacer exigencias y necesidades (diseño, flexibilidad); para proporcionar información (técnica, sobre opciones, financiera); para reducir los riesgos de los clientes (garantías, reparaciones, seguros, mantenimiento de equipos); para facilitar la compra (formas de pago, créditos, etc.); para mejorar el trato a los clientes (ventas, reclamaciones, etc.).
Esa transformación de una empresa manufacturera pura en una “factoría de servicios” ha requerido varios cambios significativos en la estructura y en la cultura de tales empresas:
• Redefinición de los objetivos generales para incluir los referidos a la dimensión servicios.
• Adoptar un enfoque de sistema abierto a los requerimientos de los clientes.
• Buscar formas de interconexión directa entre el sistema productivo y los clientes.
• Lograr formas de tener una capacidad flexible a los requerimientos de los clientes.
• Adaptar al personal productivo al contacto directo con los clientes.
• Aprender a medir la calidad del servicio.

miércoles, 18 de marzo de 2009

ESTRATEGIA DE OPERACIONES - EL AUMENTO DE LA FLEXIBILIDAD (Parte II)

Aparte de estas medidas de carácter general, hay otras, referidas a productos o situaciones específicas, relacionadas muchas veces con servicios ofrecidos con la intención de aumentar la venta de productos, tales como:
Enlace y soporte técnico:
Se refiere a la asistencia técnica que un proveedor puede brindar para el desarrollo de un producto, en etapas iniciales de diseño y manufactura.
Cumplimiento de fechas de lanzamiento:
Es la exigencia de coordinación de actividades de una empresa con las de otras empresas, como partes de un proyecto complejo, cuya duración se quiere acortar.
Soporte post venta del proveedor:
Es el compromiso de un proveedor de contribuir al soporte post venta de un producto, mediante la disponibilidad de piezas de repuesto, o la modificación de productos existentes mas antiguos para que cumplan con los nuevos niveles de desempeño.
Otras prioridades:
Pueden referirse a factores tales como modelos o colores disponibles, posibilidades de mezcla de productos, personalización, etc.

martes, 17 de marzo de 2009

ESTRATEGIA DE OPERACIONES - EL AUMENTO DE LA FLEXIBILIDAD (Parte I)

Se entiende por flexibilidad la capacidad de desplegar y replegar los recursos productivos en forma eficaz y eficiente en respuesta a los cambios de la demanda. Se busca flexibilidad en todos los campos: producto, proceso, equipamiento, mano de obra, suministros, y sobre todo se busca flexibilidad operativa, en los programas, los flujos, los transportes, los almacenamientos.
Según algunos autores, desde un punto de vista estratégico, la flexibilidad se basa en la capacidad de ofrecer una amplia variedad y cantidad de productos. Un aspecto importante de esa capacidad es la brevedad del tiempo necesario para desarrollar un nuevo producto y transformar los procesos internos para poder ofrecerlo al mercado.
Otro aspecto igualmente importante es la capacidad para afrontar cambios en la demanda, no solo cuando esta crece, y produce economías de escala y facilita las inversiones en nuevas tecnologías, sino también cuando decrece y obliga a tomar decisiones difíciles, como despidos, suspensiones y recortes de activos.
Se considera que son medidas flexibilizadoras:
• La automatización de los equipos, con las actuales altas tecnologías.
• La capacitación polifuncional de la mano de obra.
• La reducción de los tiempos de lanzamiento de productos o tandas.
• Tener capacidad disponible por encima de la demanda estabilizada.

lunes, 16 de marzo de 2009

ESTRATEGIA DE OPERACIONES - LA MEJORA DE LA CALIDAD (Parte II)

Con respecto a este objetivo de la mejora de la calidad, lo más importante es realizarlo mediante la disminución de los costos de la no calidad. Estudios hechos han mostrado que los mismos tienen una incidencia muy fuerte en los costos, mucha más de lo que uno pensaría: no es raro medir porcentajes del 25 al 30% del valor agregado anual, y en el caso de los servicios aún más. Se entiende por costo de no calidad el costo de todo aquello que agrega gastos sin agregar valor, y los hay de dos clases: los costos de no calidad tangibles, como el costo de los materiales, mano de obra y generales de los productos rechazados, la diferencia de precio por productos de inferior calidad (la llamada “segunda selección”), el costo de los retrabajos de productos con fallas, los servicios de asistencia, reparaciones dentro de garantía, etc.; y los costos de no calidad intangibles, como las pérdidas de producción, los obstáculos a la programación, el desánimo del personal y de la gerencia, el disgusto de los clientes por los retrasos, la mala imagen pública de los productos y de la empresa, etc.
En las empresas de servicios el tema es incluso más grave porque muchas veces no hay oportunidad de rectificar el error, por la inmediatez entre la producción y el consumo del servicio, y por el predominio de los costos intangibles, de muy difícil percepción y medición cuantitativa, y de imprevisibles consecuencias.
Otro punto importante es el creciente impacto monetario de un elemento fallado a medida que avanza hacia el cliente final: por ejemplo, una pieza fallada a lo mejor cuesta centavos (si es detectada en el depósito), cuesta algunos pesos si llega a incorporarse a un subconjunto o conjunto, cuesta muchos pesos si llega al producto final y puede costar muchísimo si es descubierta recién por el cliente final.

domingo, 15 de marzo de 2009

ESTRATEGIA DE OPERACIONES - LA MEJORA DE LA CALIDAD (Parte I) LA MEJORA DE LA CALIDAD

Al hablar de calidad hay que diferenciar entre la calidad del producto y la calidad del proceso.
El nivel de calidad de un producto (desde su diseño) varia de acuerdo al segmento de mercado al que esta destinado. La mejor manera de establecer el nivel adecuado de calidad es referirlo a los requerimientos del cliente. Un nivel excesivo hará que el producto sea percibido como prohibitivamente costoso. Un nivel demasiado bajo hará perder clientes, porque estos preferirán productos un poco mas caros pero de mejores prestaciones o de apariencia superior.
La calidad del proceso se relaciona directamente con la confiabilidad del producto, o sea con su condición de producto sin defectos, sin errores, dentro de las tolerancias y especificaciones técnicas de sus elementos componentes y su proceso de armado.
Se adopta aquí el concepto de calidad como conjunto de las características de un producto o servicio que lo hacen apto para satisfacer las necesidades del usuario. Esa calidad asume diversas formas en distintos momentos de la trayectoria del producto o servicio. Se habla entonces de calidad de concepción cuando se compara las características solicitadas por el cliente con las plasmadas en el proyecto. Calidad de concordancia es la comparación de las características solicitadas por el cliente con las que presenta el producto terminado; y calidad de servicio es la apreciación por el cliente, que compara lo que ha recibido con lo que deseaba.
En las empresas de servicios, la calidad suele denominarse conformidad, y suele evaluarse en dos niveles: la conformidad interna se refiere a los aspectos de los servicios que los clientes no pueden percibir, y su valoración se asemeja mucho al control de los procesos industriales; la conformidad externa es la calidad percibida por el usuario, con un fuerte componente subjetivo. Suele usarse como fuente de información sobre ella las quejas y reclamos de los usuarios. Es un error importante basarse exclusivamente en esa fuente, porque se ha demostrado que solo un bajo porcentaje de los clientes inconformes formula quejas explícitas y directas, y muchos manifiestan su descontento en todas partes menos en la organización que lo ocasionó.

sábado, 14 de marzo de 2009

ESTRATEGIA DE OPERACIONES - EL CUMPLIMIENTO DE LOS PLAZOS Y LAS ENTREGAS

Las condiciones generales para el cumplimiento de este objetivo son: que haya facilidad administrativa para hacer los pedidos; que haya flexibilidad, en lo posible sin cantidades máximas o mínimas, o limitaciones en cuanto a mezcla, y que los productos o servicios a entregar sean de buena calidad, tanto desde el punto de vista del cumplimiento de las especificaciones técnicas como desde el punto de vista de los requerimientos de los clientes.
Sobre la base de esas condiciones, se considera realizado el objetivo cuando se emplea el menor tiempo de entrega posible (en comparación con otros), cuando la entrega se hace en la fecha y hora comprometida, con exactitud en la cantidad, calidad y acondicionamiento, cuando hay accesibilidad a la información sobre el pedido y facilidad para la formulación de observaciones y reclamos y, en su caso, para la devolución de los pedidos.
De modo que se encuentran aquí dos conceptos importantes:
• La velocidad de entrega, o sea la capacidad que una empresa tiene, o no, para entregar el producto mas rápidamente que sus competidores.
• La confiabilidad en la entrega, o sea la capacidad de la firma para entregar el producto o servicio en la fecha prometida, en las cantidades y condiciones acordadas y en los lugares indicados. Es de hacer notar que la difusión de prácticas que tienden a la reducción a cero de los inventarios (como el Justo a Tiempo, por ejemplo) que significan grandes reducciones de costos, le ha conferido gran importancia a la confiabilidad en la entrega como criterio para seleccionar proveedores.

viernes, 13 de marzo de 2009

ESTRATEGIA DE OPERACIONES - LA REDUCCIÓN DEL COSTO (Parte II)

Generalmente, la reducción del coste tiene dos tipos de solución: o se mejora el aprovechamiento de los recursos dentro del nivel tecnológico existente, o se realizan inversiones para dar un salto tecnológico. En el primer caso pueden lograrse resultados muy notables por acumulación de pequeñas mejoras dentro de un proceso de mejora continua que lleve a la eliminación de los costos de no calidad. Ambas estrategias no son excluyentes: por el contrario, suelen usarse en forma alternada.
Cabe mencionar aquí que las empresas de servicios tienen en general una pobre productividad en comparación con las industrias. Esto se explica porque son en general empresas intensivas en mano de obra, que realizan en muchos casos un procesamiento individualizado (no masivo) del servicio, mediante tareas que con frecuencia son de carácter intelectual-profesional y muy diferentes entre si. También hay que reconocer que la mayor heterogeneidad de los servicios hace difícil determinar una adecuada medida de la productividad.
Por su importancia se ampliará esta noción de productividad y de los criterios básicos para su medición. La productividad es la medida del buen o mal aprovechamiento de los recursos o “factores de la producción” por parte de un país, un sector de la actividad o una empresa.
Se la expresa como una relación entre la producción y los insumos, con tendencia a 1, a medida que se avanza en la reducción o eliminación de todos los costos de no calidad, como rezagos, retrabajos, horas no trabajadas, etc., y en el mejoramiento de los métodos y técnicas de producción.
La productividad es una medida relativa: para que resulte significativa se la debe comparar. Hay muchas comparaciones posibles: entre países, entre regiones, entre empresas del mismo sector, entre sectores o plantas similares de una misma empresa, o en una misma operación o grupo de operaciones a lo largo del tiempo.
La medición de la productividad puede ser parcial (de la producción en relación con un solo factor), multifactorial (de la producción con varios factores pero no todos) o total (de la producción con todos los factores o insumos).

jueves, 12 de marzo de 2009

ESTRATEGIA DE OPERACIONES - LA REDUCCIÓN DEL COSTO (Parte I)

Como introducción a este tema, algunos autores hacen notar que en todas las industrias hay un segmento de mercado que compra exclusivamente en base a precios bajos. Ese segmento suele ser bastante amplio y atractivo por las potenciales utilidades asociadas a grandes volúmenes de venta, pero por lo general es duramente competitivo y riesgoso, por ser el factor precio el determinante de las adquisiciones, sin consideraciones a la marca, el prestigio, etc. En dicho segmento, la reducción de coste es esencial para poder mantener los precios bajos sin perder rentabilidad.
Por otra parte, la reducción del coste es importante siempre, en cualquier segmento del mercado y para productos o servicios de cualquier nivel.
En general se entiende por coste el valor monetario de los bienes y servicios consumidos por la actividad de la organización, y se lo suele evaluar en términos de eficiencia, o sea de cociente entre la salida útil y las entradas necesarias, y en términos de productividad, o sea de relación entre la producción y un determinado factor durante cierto lapso de tiempo.
A su vez, la eficiencia, cuando se mide en unidades físicas se denomina eficiencia técnica, la cual es siempre menor que 1 por la incidencia de las mermas que ocurren en todo proceso de transformación: cuanto más cerca de 1 esté el cociente, más alta será la eficiencia del proceso, pues menores será las mencionadas mermas. Si la eficiencia se mide en términos del valor monetario de los insumos y productos, se la denomina eficiencia económica, y debe ser siempre mayor que 1, pues debe suponerse que el proceso productivo ha de generar un valor agregado para que la empresa pueda sobrevivir y crecer.
Con respecto a la productividad (tanto técnica como económica) se puede agregar que los factores que generalmente se tienen en cuenta para su cálculo son: los materiales, la mano de obra, el equipo capital y los terrenos y edificios.

miércoles, 11 de marzo de 2009

OBJETIVOS DE LA ESTRATEGIA DE OPERACIONES

Ya se hizo referencia a los objetivos estratégicos fundamentales de la Gestión de Operaciones. Aquí se ampliará el tema para hacer luego referencia a los diversos tipos de decisiones que en este campo hay que tomar.
En términos generales, los objetivos de la Gestión de Operaciones son:
• Reducción del costo
• Cumplimiento de plazos y entregas
• Mejora de la calidad
• Aumento de la flexibilidad
• Servicio a los clientes

martes, 10 de marzo de 2009

LA ESTRATEGIA DE OPERACIONES EN RELACIÓN CON LA ESTRATEGIA EMPRESARIAL GLOBAL (Parte III)

La estrategia de operaciones tiene dos funciones básicas:
• Configura un marco de referencia para la planificación y el control de la producción.
• Fija las pautas para evaluar el aporte de la Gestión de Operaciones a los objetivos generales de la empresa.
Con respecto a las decisiones que en el contexto de una estrategia de operaciones corresponde tomar, ellas son en general de dos tipos:
• Las decisiones de posicionamiento, que se refieren a la fijación de objetivos de largo plazo, el establecimiento de prioridades competitivas, la fijación de criterios sobre la gestión de la calidad, la selección de los productos y procesos, etc.
• Las decisiones de diseño, que se refieren al diseño de los productos y los procesos, las características deseadas de la mano de obra, la definición de las tecnologías a utilizar, la determinación de la capacidad a largo plazo, la definición de las localizaciones, la distribución interna de las plantas y los modos de aprovisionamiento.

Conviene recordar algunas ideas básicas para determinar la estrategia de operaciones:
• La Gestión de Operaciones es clave para lograr ventajas competitivas consistentes y durables.
• La estrategia de operaciones debe desarrollarse en forma integrada con una estrategia empresarial global.
• Las decisiones del área de operaciones deben estar conectadas y ser congruentes con las del resto de las áreas.
• La estrategia de operaciones debe buscar un equilibrio entre sus diversos objetivos sectoriales, compatibilizándolos y definiendo prioridades.

lunes, 9 de marzo de 2009

LA ESTRATEGIA DE OPERACIONES EN RELACIÓN CON LA ESTRATEGIA EMPRESARIAL GLOBAL (Parte II)

En todo tipo de empresas, pero muy particularmente en las empresas de servicios, son factores que inciden directamente en la fortaleza o debilidad de las mismas para enfrentar a la competencia:
• La coordinación ínter áreas (en particular entre Marketing, Ingeniería y Operaciones).
• La funcionalidad, flexibilidad, agilidad, y adecuada localización y distribución de las instalaciones.
• La adecuación de los sistemas para tener la más alta disponibilidad de la información necesaria para las operaciones.
• La política y la práctica de la administración del personal, en particular en lo referente a su selección, formación, motivación y grado de autonomía.
• La comparación sin complacencias con la competencia.

Sobre esa base se puede luego determinar, evaluar y seleccionar las estrategias, que permitirán establecer las políticas (o cursos de acción recomendados), que en definitiva llevan a configurar el Plan Estratégico de la Empresa.
Dentro de ese marco general, la estrategia de operaciones busca constituirse en un plan de acción a largo plazo para la producción de los bienes y servicios de la empresa, propendiendo al logro de los objetivos globales mediante decisiones estratégicas, tácticas y operativas congruentes. Su contenido generalmente abarca:
• Los objetivos operativos de largo plazo.
• Las estrategias operativas.
• La distribución de recursos entre los productos y/o funciones.
• Los criterios para tomar decisiones.

domingo, 8 de marzo de 2009

LA ESTRATEGIA DE OPERACIONES EN RELACIÓN CON LA ESTRATEGIA EMPRESARIAL GLOBAL (Parte I)

La estrategia de operaciones debe encuadrarse siempre en el marco más amplio de una estrategia empresarial global.
Entre las características más salientes de una estrategia empresarial global se puede mencionar su carácter total (para toda la organización) con presencia en todos los niveles y tiempos, tanto el largo plazo como el día a día, su orientación dominante hacia el muy largo plazo, su encauzamiento de las energías organizacionales hacia la construcción de una ventaja competitiva durable, sus efectos significativos y prolongados y su concentración de los esfuerzos en poco objetivos priorizados. Una estrategia empresarial global suele contener una descripción de la situación actual de la empresa, de su entorno y del modo de competir en el. Sobre esa base define los objetivos de la empresa, los cursos generales de acción, la contribución que se espera de cada producto o función a dichos objetivos y las pautas para la distribución de los recursos entre dichos productos y funciones.
Yendo a una descripción más metodológica del modo de elaborar una estrategia empresarial global, se tiene que en general se comienza por el análisis externo ( general y específico) con el que se busca sobre todo establecer cuáles son las oportunidades y peligros que el medio ofrece a la organización.
Luego se encara el análisis interno, de productos, procesos, etc., con el que se busca establecer cuáles son los puntos fuertes y débiles de la empresa. Del cotejo de oportunidades y peligros por un lado, y puntos fuertes y débiles por el otro, surge el diagnóstico de la situación, que se hace fundamentalmente para desarrollar los objetivos a largo plazo y establecer las prioridades competitivas.

sábado, 7 de marzo de 2009

ESTRATEGIA DE OPERACIONES Y DECISIONES OPERATIVAS ESTRATÉGICAS (Parte II)

LA ESTRATEGIA DE OPERACIONES
La estrategia de operaciones coordina las metas operativas con las metas de la organización en su conjunto, a una escala mas amplia. Esas metas generales de la firma cambian con el tiempo, de modo que la estrategia de operaciones debe ser diseñada de manera que anticipe necesidades futuras.
En ese sentido, las capacidades operativas de una firma deben ser vistas como portafolios de recursos que se adaptan a las cambiantes necesidades de producto y/o servicio de los clientes.
La estrategia de operaciones es individual, propia de cada empresa, pero cabe enunciar ciertas tendencias generales, según la época y el país, en una perspectiva histórica. Por ejemplo, en los EE.UU., en los años posteriores a la Segunda Guerra Mundial, las empresas experimentaron una fuerte demanda de parte de sus clientes, demanda que había quedado insatisfecha durante la guerra, por lo cual orientaron su estrategia de operaciones hacia la producción masiva de artículos estandarizados. Durante el mismo periodo, Japón, en su necesidad de reconquistar mercados exteriores, oriento su estrategia de operaciones hacia la optimización de la relación entre calidad y costo.
La clave del éxito de una estrategia de operaciones dicen algunos autores reconocidos, esta en identificar las opciones prioritarias, en entender las consecuencias de cada opción y en las transacciones que todo ello implica.

viernes, 6 de marzo de 2009

ESTRATEGIA DE OPERACIONES Y DECISIONES OPERATIVAS ESTRATÉGICAS (Parte I)

LA ESTRATEGIA DE OPERACIONES
La estrategia de operaciones se refiere a la elaboración de políticas y planes para la utilización de los recursos de la empresa en apoyo de la competitividad de la firma a largo plazo. La palabra “estrategia” implica siempre un proceso a largo plazo tendiente a fomentar la realización de cambios necesarios para la mejor adecuación y respuesta de la empresa ante los cambiantes requerimientos del contexto, o sea la realización de objetivos de carácter permanente en medio de circunstancias variables.



En empresas industriales, las “operaciones” aluden sobre todo a actividades de manufactura y otras relacionadas directamente con ellas, vale decir, al proceso de transformación de las materias primas y otros factores productivos en productos terminados. En las empresas de servicios, las operaciones presentan en cuanto a su estrategia algunas similitudes (sobre todo si el servicio tiene un fuerte componente de soporte material) y varias diferencias específicas.

jueves, 5 de marzo de 2009

LA FUNCIÓN DE LA ADMINISTRACIÓN DE LA PRODUCCIÓN (Parte III)

Para dar una idea actualizada, puesta al día, sobre las funciones de la Administración de la Producción, se presenta una breve síntesis de los principales problemas que hoy afrontan los ejecutivos de las empresas en esta materia.
• Como acortar el tiempo que requiere la producción de bienes nuevos: Esto exige coordinación y trabajo interdisciplinario entre diseñadores, ingenieros de proceso y fabricantes.
• Como desarrollar sistemas de producción flexibles, que permitan la “personalización masiva” de productos y servicios, para ampliar la línea de productos con variedad de alternativas según los segmentos del mercado.
• Como administrar redes de producción globales: Esto implica asegurar la calidad y homogeneizar sus normas; administrar la Logística de envíos y recepciones; y desarrollar un sistema de información en tiempo real que controle esos complejos procesos.
• Como desarrollar e integrar nuevas tecnologías de procesos en los sistemas de producción existentes: Esto implica no solo conocer la tecnología disponible sino seleccionar la mas adecuada al caso y adaptarla a las instalaciones existentes.
• Como obtener rápidamente un alto nivel de calidad, y como conservarlo en los cambios y reestructuraciones: La TQM esta hoy totalmente aceptada, pero nadie puede darse el lujo de un “gradualismo” que demore la obtención de niveles de calidad al menos comparables con los de la competencia, ni perder calidad en los permanentes cambios originados en el acortamiento de la vida de los productos y las innovaciones tecnológicas.
• Como administrar una fuerza laboral compleja, con culturas, lenguas y religiones diversas.
• Como adaptarse a las restricciones ambientales, las normas éticas y las restricciones gubernamentales: Estos temas afectan a toda la empresa y tienen un peso creciente en la medida en que aumente la conciencia ecológica de las poblaciones y el rigor de las normas estatales, pero la Administración de la Producción es el punto focal de esta problemática, porque es la que maneja los materiales que pueden producir contaminación y otros accidentes ambientales. Es habitual hoy que las empresas incluyan “estrategias verdes” en su planeación corporativa, en particular desde la elaboración de la norma ISO 14000 sobre gestión medio ambiental que ofrece las orientaciones y criterios a tener en cuenta respecto a este tema.

miércoles, 4 de marzo de 2009

LA FUNCIÓN DE LA ADMINISTRACIÓN DE LA PRODUCCIÓN (Parte II)

De lo dicho anteriormente puede inferirse que la Administración de la Producción trabaja y articula varios niveles de resolución de las situaciones y sus correspondientes horizontes temporales. El nivel estratégico se refiere a los objetivos permanentes, las tendencias consolidadas, que no pueden modificarse sin cambios organizacionales o de infraestructura importantes, que suelen implicar inversiones significativas, y trabaja en un nivel temporal de largo plazo, generalmente de dos a cinco años. El nivel táctico se inscribe dentro de una estrategia, se refiere a la adecuación de los objetivos a las cambiantes circunstancias del mercado, en adaptaciones que pueden lograrse sin cambios de fondo, con inversiones medianas o menores, o en base al manejo de los costos fijos y variables, y trabaja en un nivel temporal de mediano plazo, generalmente el semestre, el año calendario o hasta dos años.
El nivel operativo se refiere al manejo de las tareas en el muy corto plazo, en el día a día de la organización, y se inscribe dentro de una táctica, así como ésta queda encuadrada en una estrategia. El nivel operativo es esencialmente un nivel de ejecución fáctica pero también entraña cierta dosis de planeamiento y previsión, de un día para otro, o semanal o quincenal, por ejemplo. Los niveles temporales mencionados se refieren a situaciones económico-políticas relativamente estables. En otros tipos de situaciones (de inflación, por ejemplo, o de crisis políticas ) cambia mucho la idea de lo que es largo, mediano y corto plazo.

martes, 3 de marzo de 2009

MÉTODO DEL PRONÓSTICO CENTRAL

El pronóstico central, está basado en dos ideas fundamentales. Una es que las personas prefieren métodos sencillos que puedan entender, la otra es que es muy probable que lo que últimamente ha funcionado bien siga haciéndolo en adelante. Una manera de combinar estas dos ideas es usar varios métodos sencillos para generar un pronóstico y usar el que dé los mejores resultados para el período anterior.
Con frecuencia, los métodos de pronóstico que se usan son muy intuitivos. Algunos ejemplos de generación de pronósticos serían, la demanda del último período, la demanda del mismo período del año anterior, 80 % de la demanda del último período, la demanda promedio de los últimos tres períodos, suavizamiento exponencial simple o nada más la estimación del gerente. No es difícil diseñar muchos otros métodos de este tipo.
El pronóstico que se usa al final es el pronóstico del método que dio el mejor resultado el período anterior. Existen varias maneras de definir el mejor. Una forma sencilla es calcular el valor absoluto de la diferencia entre el pronóstico y la demanda real del último período. El procedimiento de pronóstico con la menor diferencia gana, y su pronóstico se usa para el siguiente período. Por supuesto, el siguiente período puede tener un nuevo ganador, según el desempeño de los métodos de pronóstico del nuevo período.
Otra forma de implantar este tipo de enfoque es promediar todos los pronósticos para obtener uno solo.
El concepto básico del pronóstico central es usar varios métodos simples.

lunes, 2 de marzo de 2009

PRONÓSTICOS CUANTITATIVOS - MÉTODOS DE TENDENCIA

Uno de los métodos más conocidos, pero también de los más mal utilizados es la regresión lineal. En cualquier caso en que se utilice un modelo, es necesario validarlo: esto es, verificar si los supuestos del modelo coinciden con la realidad. Y esto no es lo que hace la mayoría de los usuarios. La regresión lineal implica por lo menos, distribución normal de los errores de la variable dependiente, que no están correlacionados y para utilizarlo con validez estadística, además debe contarse con un tamaño de muestra n de por lo menos 30 datos históricos. Otro supuesto obvio es que la tendencia observada de los datos puede ser descrita por una recta. Sin embargo, este supuesto se puede obviar haciendo las substituciones necesarias, por ejemplo, si se considera que una variable tiene un comportamiento exponencial (no lineal), estos datos podrían “linealizarse” calculando el logaritmo de los datos y proyectar el logaritmo. Después se halla el antilogaritmo y esa sería la proyección.
La idea de la regresión lineal es hallar una recta que cumpla con un requisito básico común para muchos métodos de pronóstico: la suma de los cuadrados de la diferencia entre el valor estimado y el observado es mínima. Por eso se llama también método de mínimos cuadrados.
En general, se trata de encontrar (en el caso de la regresión lineal), una recta que cumpla esa condición y que se expresa de la siguiente manera:

Donde
Y = variable dependiente
Xj = variable independiente e = error
a = intercepción con el eje de las abcisas (y)
bj = coeficiente de cada variable Xj
El caso particular de una variable independiente la “fórmula” será:
Y = a + bX + e
Existen varias aplicaciones para computadora que presentan alternativas para el cálculo de este tipo de regresiones.