sábado, 30 de junio de 2012

PLANEACIÓN DEL PROYECTO

Los proyectos se definen como una serie de tarcas relacionada* dirigidas hacia un resultado importante. En algunas empresas se desarrollan nn;i ar£ani¿Jhciñn de provéelo eqn el fin de asegurar que lus programas existentes continúen su trabajo cotidiano sin contratiempos y que los nuevo® proyecto* terminen con éxito, Las compartías que manejan varios provéelos importantes, como las empresas constructoras, encuentran en La 4wga.n1/iiciiin del proyecto una manera efectiva de asignar personas y recursos físicos necesa- rios. Es una estructura de organización temporal diseñada para lograr resultados mediante el empleo de especialistas de todas las áreas de la empresn La NASA y muchas otros orjcani/ncinnes u«an el énfo- que de proyectos. Quizá recuerde el Proyecto Geminis o el Proyecto Apolo, Estos termino? se usaran paja describir a los equipos organizado* por la NASA con la finalidad de alcanzar sus objetivos de explo- ración espacial, La organización del proyecto funciona mejor cuando:
 1. El trabajo se define con metas especifica* y una fecha de entrega. 
2. EE trnbnjo es único o de alguna manera ajeno para La organización existeme. 
3. El trabajo comprende tarea* complejas inteneLacionadas que requieren habí Iniadcs especiales
. 4. El proyecto es temporal pero crucial para la organización.

viernes, 29 de junio de 2012

LA IMPORTANCIA DE LA ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS

• Cuando el equipo de administración de proyocia* de Beclitel entró a Kuwait, tuvo que movilizar con rapidez una tuerza internacional de casi 3,000 trabajadores. 1,000 profesionales de la construcción, 100 médicos y 2 equipos de evacuación por helicóptero. También tuvo que instalar 6 enmedurus de servicio completo para servir 27.000 comidas diarios y construír un hospital con 40 camas. 
• Cuando Microsoft Corporation decidió desarrollar el Windows XP —a la fecha su programa más grande, complejo e importante—, el tiempo era critico para el administrador del proyecto, quien, con cientos de programadores trabajando en millones de lineas de código, en un programa cuyo desarrollo costaba millones de dólares, tuvo que correr grandes riegos pata entregar a tiempo el provecí**, 
• Cuando Hard Rock Cafe patrocina el Rockfcst, que recibe 100,000 invitados más sus seguidores en su concierto anual, el administrador del proyecto comienza a planear con nueve meses de anti- cipación. Con el software M$ Projet*, que se desente en capítulo, supervisa y controla cada uno de los ciemos de detal les que debe cuidar. Cuando un embotellamiento de tránsito impide que alguna banda de música llegue en camión al sitió del festival, el administrador del proyecto Rock- Ies! está listo con un heticócibera de apoyo.

miércoles, 27 de junio de 2012

ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS

^CON 105 AÑOS de existencia, Bechtel Group, con base en San Francisco, es el principal administrador de proyectos masivos de coflstrucctóP e ingeniería en el mu/idn. Conocida par sut pray&ctos mul- lirr ¡Iluminas, Bechte-1 es famoso por sui hazañas en la constíueoón de la pxesa Hoovor y proyecta do- la artera central y lúnel de Bastos y más redenteme-ile pin la reconstrucción de la infraestructura de petróleo y g¿t m Kurt.iit. Después dn la invas^n de Irak dirigida para Sadam Huseim Incluso para Bechtel, cuya veota^a co*np«titiva as la adnr-nstracjón do pm- yoclcra, fue una pesadilla log s'icd la restauración de k» 650 pozos petroleros en llamas dyrgnie el sabotaje de 1990. pa- norama da destrucción de Kuwait era de- solador^ un fuego avasallador salía del subsuelo cíe ca6< toctos lados, w quedó sin agua, e-bctriodad, alimentos e instalaciones. El pa* estaba mteHado de minas, bombas y granadas sin oitploiar, y sus caminos, cubiertos por lagos de petróleo

martes, 26 de junio de 2012

Estrategia global de Hard Rock Cafe

Hard Rock Cafe «esta introduciendo el concepto" comercialización " «vi la i.ipíTJui.in de md rcsuurtíiicv La esir*í*ia incorporir um nucvji "npcnrtKii'' en MIS OPVNKK.TIW*. P'Oa INNOVACIÓN huw* impul-mr de alguna manera li peraxxdúuciñn mam en la manufactura. En I Linl Rock el concepto de experiencia no sólo cótl&isic en OÉrcccf una comida pírtonílibada del n*tni. HI» wmfoién un aeoninwuniefiw» eulinwrin que in- cluye uou experiencia visual y sonora que no se repite en ninguna porte dd nujndft La cttratcgi* e»á icnicndo «ico Otm* nc«aurames icmincon han desaparecido. mientras que llard Rock sigue crcvxndo. EL prufesor C. Miriude*. de L4»doa Business SehooL «VtoU "el truco no « jugar rnejnr que los ccimpnidnres, siryi deurroJlaj un juego completamente di- ferente" .* En I lud Rock el juqpo diferente « el joqpu de la experiencia.

lunes, 25 de junio de 2012

Estrategia transnacional

Una Estrategia transnacional aprovecha al máximo las economías Je escala y el aprendizaje, así como Las presumes sebee la capacidad de respuesta, al reconocer que la cornpeiencia báucs nu solo reside en el país "casa", sino que puede existir en cualquier pane de la organización. Ll concepto de trasnaciunal describe una pofidwiíWi en la que malcríales. persvíULi e ideas cru/un. o traspaum, las Hrcmtera* naciona* les. listas empresas tienen el potencial de desarrollar las tres estrategias de operaciones (diferenciación, bajo costo y respuesta}. Es posible concebir a estas compartías como "compañías mundiales"" cuyo país de identidad no es tan importante como su red interdependiente de operacioiKs por todo el mundo. Las activkbdcs clave en una compacta trasnaeional no se centralizan en la compartía matriz, m se dcsceiitra- h/jun para que cada subsidiaria pueda llegar a cabo su* propias tareas con una hasc local. En ve/ de eUd^ los rpcursm y las acLjvidades están dispersus, pero especializados,, con el im de hacerlos flexihtes y efi- cientes en una red interdependiente 1! Nestlé es buen ejemplo de este tipo de compañía. Aun cuando le- galmente es suiza, 95% de sus activos pertenecen a accionistas que radican fuera de Suiza, y 1WW4 de sus ventas se realizan también fuera de este país. Menos de ICWó de su& trabajadores son suizos. De manera parecida, empresas de servicios como Asea Brou n Buveri {empresa de ingeniería sueca cuya oficina ma- triz se encuentra en Suiza t. Reuters l agencia de noticias K Ücrtelsniaicn {editorial) y l'iiicurp (corporación bancal lü i pueden catalogarle contó tfasjiacionaies.

domingo, 24 de junio de 2012

Estrategia global

Una estrategia global posee un alto grado de centralización oficinas centrales que coordinan la organización paro lograr la estandarización y el aprendí/ajo entre las plantas generando con ello economías de escala. Esta estrategia es apropiada ciando el enfoque estratégico se dirige a la reducción del costo, pero es poco recomendable cuando la exigencia de Tcspucsia local es alta. Caterpillar, líder mundial en equipo de excavación y acarreo de tierra, >■ Te*as Instruments, uno de las líderes mundiales en semiconductores.

sábado, 23 de junio de 2012

Estrategia multidoméstica

La estrategia multidomestica descentraliza la autoridad y da una autonomía sustancial u cada negocio, En términos de La organización.
Estos negocios suelen ser subsidiarias, franquicias o alianzas estratégicas basuiite independientes. La ventaja de esta estrategia consiste en maximizar una respuesta competitiva pata el mercado IIK.HI Sin embargo. ta estrategia cuenta con (uva o ninguna ventaja por costo. Muchos pmducUwe* de alimentos, eonM» Mein/, uun la estrategia rnultidumtatit;a para ajustarse a Jus gustos loca- les debido a que la integración global del proceso de producción no resulta critica L'l concepto er "No- sotros tuvimos éxito en el mercado local; exponemos el talento administrativo y los procesos, no necesa- riamente el producto, para ajustamos a otro mercado". McDonald s opera básicamente con una estrategia rrtultitltimcMic.i, Urque le confien! la capacidad de respuesta local necesaria pao modificar sus rítenos de un país a otro. Asi, Mciionaild's puede SCI-VIT CERVEZA en Alemania, vino en Francia, Me Huevo (hambur- guesa de huc*u cocido) en Uruguay v han lint rguesa* sin carneen la India Resulm interesante que McFXi- nald s prcfkni referirse a si misma como nwttílocai ^

miércoles, 20 de junio de 2012

Estrategia internacional

Una estrategia internacional empica exportaciones y licencias para penetrar en el ámbito global Como lo muestra la figura 2.9, U estrategia internacional es la menos ventajo»*, con poca capacidad de respuesta local y poca ventaja en costo Existe poca capacidad de respuesta porque se exporta o se da a concesión un bien de su país de origen Además, las ventajas por costo pueden ser pocas porque se usa el proceso de producción existente a cierta distancia del nuevo mercado. No obstante, la estrategia internacional fre- cuentemente es la más sencilla, porque las exportaciones, requieren pocos cambios en las operaciones y lns acuerdo* de licencia suelen tnuisíerir gnu) parte del nesgo al concesionario.

martes, 19 de junio de 2012

OPCIONES DE ESTRATEGIA EN LAS OPERACIONES GLOBALES.

lunes, 18 de junio de 2012

OPCIONES DE ESTRATEGIA EN LAS OPERACIONES GLOBALES

Corno se ha sugerido en este capitulo, en la actualidad muchas de las estrategias de operaciones requieren una dimensión internacional Tendemos a llamar a una empresa con dimensión internacional un negocio internacional o corporación multinacional. 
Un negocio Internacional es cualquier empresa que se involucra en el comercio o la inversión internacionales. Lista es una categoría muy amplia y opuesta a la de la empresa nacional o local, que llamaremos empresa doméstica. Una corporación multinacional (CMS) es una empresa con amplia participación en negocios internacional. La corporación compran recursos, crean bienes o servicios y venden bienes 11 servictmen muchos paises. 

domingo, 17 de junio de 2012

Integración de la administración de operaciones con otras actividades

La organización de LA funciones de operaciones y tu relación con otras partes de la compañía varían al mismo tiempo que la misión de la AO.
 Aun más la función de operaciones tiene mas posibilidades de éxito cuando la estrategia de operaciones se integra con otras arcas funcionales de la empresa, como marketing. Finanzas, MES (Managment Information Systems o sistemas de información para la administración) y de recursos humanos. De esta forma todas las áreas apoyan los objetivos de la compañía. 
Por ejemplo, la programación a corto plazo en la industria de las aerolíneas está sujeta a los caprichosos patrones de vuelo de los pasajeros Una de la semana preferida vacaciones» estacional idad y calendario* escotare* entre otro* factores, desempeñan todo* un papel relevante en los cambw» de la programación de vuelos En consecuencia» la programación de las aerolíneas, si bien es una actividad de AO. puede ser parte de marketing. La programación efectiva en Ib industria de los camiones de carga se refleja en la cantidad de tiempo que los camiones viajan cargados. No obstante, la programación de camiones de cai^ga requiere información sobre puntos de entrega y recolección, choferes y otras panes de la organización. Cuando la organización de la función de AO da corno resultado la ptqpuneión efectiva en las industrias de vuelos comerciales > camiones decargjL, puede haber una ventaja competitiva.

viernes, 15 de junio de 2012

Construcción de la organización y asignación de personal

El trabajo del administrador de operaciones es un proceso de (res pasos. Una vez identificados la estrategia y lew factores cólicos para el éxito, el siguiente paso es agrupar las actividades mencionadas dentro de una estructura organizacional. El tercer paso es equiparla con el personal que han el trabajo, El administrador trabaja con administradores subalternos para elaborar los planes, presupuestos y programas que permitirán implantar las estrategias que logren las misiones con éxito. Las empresas abordan esta organización de la función de operaciones de diversas formas. Las gráficas de organización que se muestran en el capitulo 1 (figura l_2> señalan la forma en que algunas empresa* te organizan para desempeñar las actividades requerida*.

jueves, 14 de junio de 2012

Identificación de los factores críticos

martes, 12 de junio de 2012

Identificación de los factores críticos para el éxito

Debido a que ninguna empresa realiza lodo de manera sobresaliente, la implantación de urna estrategia exitosa requiere la identificación de tarcas críticas para el éxito. El administrador de operaciones se pregunta: "Qué tareas deben realizarse particularmente bien para que una determinada estrategia de Operaciones tenga éxito? ¿Qué elementos tienen mayor posibilidad de falla, y Cuáles requieren un comprara UO adicional en el manejo de k» reeursn% eeunomicov, Lecnulúgtcéd, y humanos? ¿Qué activ i dad en ayudarán a ID función de administración de operaciones a lograr una ventaja competitjv a'7"
 Los factores críticos para el éxito se eligen considerando el logro de la misión, al igual que las fortalezas internas de la organización. Los facture* críticos para el i-vito |FCE> son esas pocas actividades que marcan la diferencia entre tener o no tener una ventaja competitiva, Por ultimo, k» FCE significan la diferencia entre el Éxito y el frac-aso de la organización.

lunes, 11 de junio de 2012

DESARROLLO E IMPLEMENTACIÓN DE LA ESTRATEGIA

Una vez que las empresas comprenden los problemas en el desarrollo de una estrategia efectiva, evalúan su* fortalezas y debilidades internas, así como las oportunidades y amenazas del entorno. 
Esto sí conoce como análisis SWOT (Strength, KEEKNEST , oportunities Threats). 
El análisis SWOT, las empresas comienzan posicionarse mediante su estrategia, para tener una v encaja competitiva. La empresa Puede contar con excelentes habilidades habilidades para el diseño o mucho tálenlo para identificar ubicaciones sobresalientes, Sin embargo, puede reconocer Limitaciones en su proceso de manufactura o para contratar buenos proveedores. La idea es que la empresa maximice las oportunidades y minimice las uncnizas del entorno. Mientras maximiza las ventajas de sus fortalezas y minimiza sus debilidades. Cualquier idea preconcebida sobre su misión debe entonces recs aluarse pora asegurar que sea congruente con el anál isis SWOT Dcspuc*, la cH^am/ncinn desarrolla la estrategia para lograr su iriixWki. Dicha estrategia .se evalúa de manera continua en relación con el valor que se entrega a los clientes y las realidades competitivas, El pro- cero se muestra en la figura 2.6. A partir de este proceso se identifican los factores críticos para el éxito.

domingo, 10 de junio de 2012

Dinámica

Las estrategia cambian por dos motivos . Primero, la estrategia es propia organización. Todas bs áreas de IB empresa están sujetas A cu una diversidad de áreas que incluyen personal, finanzas, tecnología y originar diferencias cu la* fortalezas. > debilidades de la orgaituadcta y, figura 2.5 se muestran los cambios posibles tanto en la estrategia general

sábado, 9 de junio de 2012

Condiciones previas


Antes de intentar implantar una estrategia es necesario que el administrador de operaciones comprenda que la empresa opera en un sistema abierto en el cual existen factores múltiples. Estos factores influyen en el desarrollo y la ejecución de la estrategia. Cuanto más profundo sea el análisis y el entendimiento de los factores  «1ermw e internos. mayores seran las posibilidades de éxito. Aun cuando la IiMíi de factores que v? deben considerar es »tensa, como mínimo debe abarcar la comprensión de: 
1. Las íonaJc/us y las debilidades de ta» eompctidunm, asi ounu las de productos nuevos en el
mercado, productos sustitutos y el compromiso de distribuidores y proveedores.

2. Los aspcehKi ambientales, tecnológicos, legales y econámicus actuales y pusibles^
J. El cacto de vida del producto, que podría imponer limitaciones a la estrategia de operaciones.
4. Los recursos disponibles dentm de la empresa y la fancito de la AC1
5. 14) meepniCHwi de la eflnilegiu de AO con lu estrategia de la compañía y de otras áreas funcionales.

viernes, 8 de junio de 2012

Investigación

Las conclusiones del Strategic Planning Instimule1 han apenado información estratégica. Su programa PIMS (profit impact market strategy), o impacto de la estrategia de mercado en las ganancias) se estableció con la cooperación de General Electric Corporation. PIMS ha reunido cerca de 100 archivos de datos sobre eau 3r000 organizaciones que cooperaron. Empleando los datos reunidos > un aho rmdimiriMt xo- brt ta invtnixm (KOI) cornri rnedidaF del ¿Kilo, PIMS pudo identificar ¡üyiouiN característica* de empresas con KÜI alto. Lntre Las características que afectan las decisiones estratégicas de AO se encuentran: 1. Alta calidad en los productos

jueves, 7 de junio de 2012

ASPECTOS SOBRE LA ESTRATEGIA DE OPERACIONES


Una vez que la empresa ha formulado su misión, el desarrollo e implantación de una eSlrategjui «pecil'ica requieren que el administrador de operaciones considere varios aspectos que se analizan de tres formas. Primera, observamos lo que la úivesHgacián nos indica acerca de las estrategias efectivas de administración de OfWrtcinfles. Segunda, identificarnos algunas rfjwíireiww.vjwa «I demrnilU»de una csíraiqp? de Ai] efectiva. Tercera, observamos Jq dinámica del desarrollo de una estrategia de AO.

martes, 5 de junio de 2012

lunes, 4 de junio de 2012

domingo, 3 de junio de 2012

DIEZ DECISIONES ESTRATÉGICAS EN ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES (IV)

Los administradores de operaciones implantan estas 10 decisiones identificando las tareas clave y las necesidades de peasimal necesarias para alcanzarlas. No obstante, ta implantacita de decisiones esta influida

par una variedad de aspectos, que influyen la proporción de bienes y servicios de un producto (véase
la lahia 2.1 >. producto* son totalmente bienes o totalmente icios. Si bien las 10 decisiones permanecer» ipual para bienes y servicios. importancia rehuiva y método de implantación dependen de la proporción entre bienes y servicio* A lo laifO de este Wbro analizaremos la fcrma en que se seiccemna e implanta la estrategia para bienes y servicios a través de las tO decisiones de administración de openicioncs.

sábado, 2 de junio de 2012

DIEZ DECISIONES ESTRATÉGICAS EN ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES (III)

7. ADMINISTRACIÓN DE LA CADENA DE SUMINISTRO Estas decisiones definen qué DEBE HACERSE y que debe comprarse Asimismo se consideran calidad entrega e innovación. 1odas por un precio satisfactorio. Es necesaria la confunda mutua «ture comprador y proveedor para lograr la compra efectiva 
8. Inventario. Las decisiones de inventario solo pueden optimizarse cuando se tomana en Cuenta satisfacción del eLíente, piwudMM, programas de producción y plancjeiun de íeeursoa humanos. 
9. PROGRAMACIÓN Deben desarrollarse programas de producción factibles y eficientes. Asimismo, deben dcterminaise y coirtroinisc las demandas de recursos humoi e instalaciones, 
10, Mantenimiento. Estas decisiones deben lomarse respecto a los niveles deseados de confiabtlidad y estabilidad y deben establecerse los sistemas necesarios para mantener esa con Habilidad y estabilidad.

viernes, 1 de junio de 2012

DIEZ DECISIONES ESTRATÉGICAS EN ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES (II)

3. Diseño de procesos y capacidad. Existen diferentes opciones de procesos para productos y servicios y las decisiones de procesos componen a la administración con tecnología calidad uso de recursos humanos determinarán gran parte de la estructuro bésicn de costo« de la empresa, 
4. Selección de localización . Las decisión« de uibicocion paro las ory*niy»cw*ics lanío <íe irmnu- Aciun como de &er vicios pueden deiermmar el éxito final de la empresa. Los errores en esta euy untura pueden mimmizaf nifjs eficiencia. 
5. Diseño de distribución de plazas: Flüjoa de material. necesidades de capacidad, niveles de per- sonal. dcciguHic* de iccnolctgídi y reqwrimLtniüs de inventario i n Huyen en la distribución de planta.. 
6. Recursos humanos y diseño del trabajo:  Las personas representan uní parte iníegral y costosa del discñu total del siiiema. I\ir lo tamo, deben determinarse la calidad de la vida labora] pro- pni ew Miada, el talento y las destrezas remujcrisdas. y sos costos.