A lo largo de nuestra vida, vamos tom ando micro y macrodecisiones. Las microdecisiones pueden ser qué desayunar, qué camino seguir para ir a trabajar, qué autoservicio usar o qué película alquilar. Las macrodecisiones son las que cambian el curso de nuestras vidas: dónde viviremos, qué trabajo realizaremos o con quién nos casaremos.
Los directivos empresariales también tienen que tomar micro y macrodecisiones todos los días. Por ejemplo, en el contexto de la planificación de operaciones, una decisión de nivel macro es determ inar cuál debería ser la cantidad y combinación de bienes realmente producidos. Otra macrodecisión tiene que ver con el tamaño y el número apropiado de personal.
Esta macroplanificación necesariamente comienza con las previsiones de ventas. H istóricam ente, esta clase de planificación en operaciones se conoce com o «planificación integral», porque el objetivo es determinar los niveles de personal y producción para toda la empresa (o una gran parte de la misma, por ejemplo, una división o una fábrica). Las siguientes son tres de las cuestiones más im portantes que los modelos de planificación integral deben tener en cuenta:
• Allanar se refiere a los costos e interrupciones que surgen como resultado de cambiar los niveles de producción y personal de un período de planificación a otro.
• Los cuellos de botella ocurren durante períodos de picos de demanda cuando los recursos de la empresa escasean. U n buen plan integral tom a
en cuenta las previsiones de picos de demanda con la suficiente antelación como para mitigar sus efectos.
• El horizonte de la planificación es el número de períodos futuros que cubre el plan integral. Hay que elegir el horizonte de planificación cuidadosamente.
Si es demasiado corto, no se pueden prever los cambios repentinos de la demanda. Si es demasiado largo, las previsiones de demanda se
vuelven poco fiables.
