DIEZ DECISIONES ESTRATÉGICAS EN ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES (I)

La diferenciación, el bajo cosco y la respuesta pueden lograrse cuando los administradores coman decisiones efectivas en las 1 áreas de la administración de operaciones. Estas decisiones en conjunto se conocen como decisione* d* operaciones. Las H) decisiones de la AO que apoyan las misiones e implementaciones estrategias son las simientes;

1. Diseño de vienes y servicios. El disafio de bienes y servicios define gran pane del proceso de transformación. Las decisiones de costos, calidad y recursos humanos suelen determinarse por las decisiones de diserto. Los disertos usualmente definen los límites inferiore* del costo y los miles superiores de la Calidad.
2.  Calidad. Deben determinarse las expectativas del cLicme sobre la calidad y establecerse las políticas y jwoeedinueMos paia identificar y alcanzar esa calidad.

Compitiendo en respuesta (II)

Las empresas de maquinaria alemana tienen programas realistas y trabajan tic acuerdo can ellos. Además, los resultados de su programación su comunican a los clientes y el che rile puede, u so ve?, confiar en ellos. Tienen consecuencia. La ventaja competitiva generada a través de la respuesta confiable tiene valor para el cliente final

El tercer aspecto de la respuesta es la rapidez. Johnson Electric, analizado en el recuadro .40 en acción, compile en velocidad: vcloc ¡dad de disctk\ producción y entrega. Bien sea un sistema de producción en Johnrson Electric, la entrega de una comida en 15 minutos en Bcnnigan's, o beepers personalizados entregados en tres dias por Motorola, el administrador de operaciones que desamóla «gemas que responden con rapidez tiene una ventaja competitiva.

En la práctica. Estos tienen conceptos —diferenciación, bajo costo y respuesta— suelen implantarse a través de las seis est/vtíegfm específica* que se muestran en la figura 2A. 1. flexibilidad en diserto y lunicn. 2. l\ajo precio; 3. entrega: calidad; servicio pon venta, y A. ¡impUa linea de producto. A través de estas seis estrategas especificas, la AO incrementa la productividkiid y genera una ventaja competitiva

Compitiendo en respuesta (I)

 La tercera opción de estrategia es la respuesta. La respuesta a menudo se piensa como respuesta flexible,

pero también se refiere a respuesta confiable y rápida. Definimos respuesta como lo que incluye el con-

junto completo de valores relativos al desarrollo de producto y entrega oportunos, así como a programación confiable y desempeño flexible.

La respuesta flexible te puede pensar corno la habilidad para ir a la par con los cambian que ocurren

en el mercado donde Las innovaciones en diseño y lo> s i ti iunenes íluet iuin de manera sustancial Hewlett-f^actard es. ejemplo cxcepemn.il de una empresa que ha mostrado (lestíbilidad en los c;unbios de dracfto y <le volumen en el volátil mundo de las computadoras personales. Los productos HP suelen tener un ciclo de vida de meses, y los cambios en volumen y costo durante ese breve ciclo de vida son drásticos. Sin embargo. HP ha tenido éxito en institucionalizar la capacidad para cambiar producios y volumen con el objet ivo de responder a los cambios radicales en disefto de producto y costos, para construiruna ventaja eompetítii-a sostenida.

El segundo aspecto de la respuesta es. la cim/iatniidad de la programación, 1 Jna lorma en <¿ue lu mdus tna alemana de maquinaria ha sostenido su competitmdad aun teniendo el costo de mano de obra más alto del mundo, es la respuesta confiable. Dicha tespuesta se manifiesta en una programación confiable. 

El lirierazgo por bajo costo

Implica lograr el máximo valor de acuerdo con la definición de su cliente Requiere el examen de las 10 decisiones de AO en un esfuerzo sostenido por disminuir el costo, a tiempo que se satisfacen las expectativas de valor del cliente Una estrategia «le bajo costa no implica poco valor o poca calidad.

Compitiendo en costo (II)

Por ejemplo, Wal-Mart sigue buscando su estrategia de bajo costo con supermercados abiertos las 24 horas del día, Durante 20 años se ha adueñado con éxito una parle del mercado. Wal-Mart ha reducido los gastos generales de la tienda, ci persoti uj administrativo y los eostoa de disifibucwSn La ripida transportación de bienes, mentores, costos de .almacén umidito y el envío directo de los fabricantes han dado como resallado um rápida rotación de inventario y la han convertido en líder por bajo costo.

Compitiendo en costo (I)

Southwest Airlines lia sido una fábrica inagotable de dinero mientras otras aerolíneas estadounidenses han perdido miles de millones de dólares. Southwest lo ha logrado ai satisfacer la necesidad de vuelos a bajo costo y rutas corlas. Su estrategia de operaciones incluye el empleo de aeropuertos y terminales secúndame, la modalidad de "primero en llegar primero en servir  para elegir asiento, pocas opciones de tañías, tripulaciones más reducidas que viajan más horas., hotana* solamente 0 vyck** sin comidas y sin oficinas de boleto«; fuera del aeropuerto.

Ademas, y menos eviden«, Southwest ha cquilihcado de manera muy efectiva la capacidad con la demanda y la utilización de dicha capacidad Y lo ha logrado mediante el di «ño de una estructura de rotas qfue corresponde con la capacidad del Boeing 737, el único modelo de ovión en »1 floln. Segundo, logra más millas de vuelo que otras aerolineas debido a salidas de regreso más rápidas, sus av iones están menos tiempo en tierra. 

Uno de los factores de una estrategia de bajo costo es la utilización efectiva de las instalaciones.

Southwest y oirás organizaciones con estrategias de bajo costo comprenden esto y emplean sus recursos de la megor manera. Al identificar el taranto óptimo las empresas pueden distribuir los costos generales entre suficientes unHlade* pañi baiar los costos y obtener una ventaja en corto.  

Compitiendo en diferenciación (II)

Quizás ésta sea la conveniencia de una línea de producto, características de producto o un servicio relacionado con el producto. Tales servicios pueden manifestarse a través de la conveniencia (localización de los centros de distribución o tiendas), capacitación, entrega e instalación del producto. o de los servicio* <le reparación y ruare! mantenimiento

En el sector servicios, una opción para ampliar la diferenciación del producto es a través de la exportación . La diferenciación por experiencia en los servicios es una manifestación de la creciente "economía de la experiencia"/" La idea de la diferenciación por experiencia ea involucrar al cliente, es decir, emplear los cinco sentidos para que las persona* se encuentren inmersas en él y que incluso participen activamente en el producto. Disney hace esto con Magie Kingdrtm. Las personas ya no sólo van por el juego, sino que forman parte de Magic Ktitgdom, rodeadas de una experiencia dinámica visual y auditiva que complementa la parte finca del jfuejp. Algunos juegos involucran aún más al diente puesto que 1iene que participar en el juego o düfswar a blancos o villamos,

De igual forma, los restaurantes temáticos como el Haid Rock Cafe se diferencian a sí mismos proporcionando una "experiencia". Hard Rock involucra al cliente con música de rock clásico, proyección

de videos de roele en grandes pantal las. recuerdos dd rock y personal que puede contar historias, En muchos casos se dispone de un guia de tiempo completo para explicar lo que se exhibe, y siempre hay una tienda conveniente con el propósito de que el cliente se lleve a casa una pane iangiWe de la experiencia.

Compitiendo en diferenciación (I)

Safcskin Corporation es la número uno en guantes de látex para la auscultación médica porque se ha diferenciado a ni misma >' a sus productos. Lo logró produciendo guanees disecados para prevenir las reacciones alérgicas de las que se quejaban los doctores Cuando otros productos de guantes se acfiializaron. Safcskin desarrolló guaníes hipoalergénicos Después agrego texlura a sus guarnes y luego desa- rrollo un guante desechablc sintético para los alérgico* al látex, manteniéndose sienkpre a ta cabeza de la competencia. La estrategia de Salcskm se hasta en tener una reputación en el diseño y b producción de guantes confiable* con tecnología de punta, con lo que ha logrado su diferenciación. La diferenciación tiene que ver con brindar unicidad. las importunidades de una empresa para crear unicidad no se encuentran en una ftinción o actividad particular. sino que pueden surgir de todo lo que ha- ce la empresa, Además» como casi lodos Uw producios incluyen cierto servicio y la mayor parte de los servicios contienen un producto, las oportunidades para crear esta unicidad están limitadas sólo por la imaginación. Sin lugar a dudas, la d ifrrenciació n debe pensarse como algo que trasciende las características físicas y los atributos del servicio para comprender codo lo relacionado con el producto o servicio que influya Milite el valor que los clientes obtienen de el. Por lo tanto., Uw administradores de operaciones efectivos ayudan a definir todo lo que se refiere al producto o sen-icio que influye en el valor potencial para el cliente.

LOGRO DE UNA VENTAJA COMPETITIVA MEDIANTE LAS OPERACIONES

cada una de las estrategia» proporciona una oportunidad para que un Administradores de operaciones logren una ventaja competitiva.. 

La ventaja competitiva implica la creación de Sistema que tenga una ventaja singular sobre los competidores. La idea es crear valor para el cliente de una una Forma eficiente sostenible. 

Pueden existir formas puras de estas estrategias, pero casa siempre se recurre a los administradores de Dperaeiuncs para que implanten Una Ooltlbiíiaeiún de ellas. Veamos ràpidamente dòfiitì Utgran los adnunisiradjLires la ventaja competitiva atravez de la diferenciacion, bajo costo y la respuesta 

Misión

El éxito económico, y sin dudo la supervivencia, es resultado de identificar misiones pan satisfacer las necesidades y gustos de los clientes. Definimos la misión de la organización como su propósito, es decir, aquello con lo que contribuirá a la sociedad. Los enunciados de la misión seftalan cuáles son los limites y enfoques de la organuadún, como el concepto en torno al cual la empresa puede competir. La misión establece la ra/ón de ser de la organización. El desarrollo de una buena estrategia es difícil, pero es rnudio más sencillo cuando la misión se define con claridad. La figura 2-2 muestra ejemplos de enunciados de la misión.

DESARROLLO DE MISIONES Y ESTRATEGIAS

Un esfuerzo efectivo de administración de operaciones debe tener una MISIÓN para saber a dónde va y una estrategia para saber cómo llegar Éste es el caso tanto de una pequeña organización nacional como de una importan/le organización internacional

Aspectos culturales y éticos

Uno de los grandes desafíos al globalizar las operaciones es armonizar las diferencias en et comportamiento social y cultural 

Con problemas que van desde la corrupción o la contratación de menores hastala contaminación ambii nial, los administradores a veces no saben cómo responder cuando realizan sutrabajo en udia cultura diferente. Lo que la cultura de un país considera aceptable, en otro puede ser utaceptnhle o legal

Durante la última década, ha habido mmlifiacwmes en las leyes internacionales, kw «cuerdo» y los
códigos de conducía para definir el comportamiento etico entre los administradores del mundo* Por jemplo, la Organización Mundial de Comercio ayuda a uniformar la protección para gobiernos e industrias contra las empreña* extranjera* que incurren en conductas no éticas. Incluso en aspectos en los que
existen diferencias culturales significativas, como la corrupción o la protección de la propiedad intelectual la uniformidad global se va aceptando paulatinamente en ta ma>oria de las naciones.

A pesar de Las diferencias culturales y fricas, vivimos un periodo de extraordinaria movilidad. de capi-
tal, información, bienes > personas, Y «be esperar que estn continúe asi. El sector financiero, el <Je las
telecorminkac iones y el die logistica son instituciones saludables que promueven el uso eficiente y efec-
tivo de capital, información y bienes. La ¿¡totalización, con todas sus oportunidades y riesgos. Ka llegado
ya y a] parecer continuará. Por ello, los administradores deben considerarla al desarrollar sus misiones y
estrategias.

Atraer y retener el talento global

Las organizaciones globales atraen y retienen a los mejores empleados al ofrecerles más oportunidades de trabajo. 

Dichas organizaciones necesitan personas en todas las áreas funcionales y de experiencia alrededor del mundo. Las empresas globales recluían y retienen a las buenos empleado», porque \ÜA brindan mejor» oportunidades de crecimiento y Ncguridad tobo* mi en los tiempos de escasez económica Puranle tas ¿pocos de Teccsíwi en un país o en un conlincirie, una empresa global tiene los medios para rcubicar al personal innecesario en regiones más prosperas. Las empresa*, globales también »(recen incentivo« pora la* personas que les gusta viajar o tomar vacaciones en el Mlni^ni Entonces, retomando la figura 2.1 ^ lograr con Éxito una ventaja competitiva en este mundo que se estrecha cada vez más significa max imizar todas las oportunidades, desde las tangibles hasta las intangibles. que las operaciones internacionales pueden ofrecer.

Aprender a mejorar las operaciones

El aprendizaje no ocurre en el vacío, Las empresas se sirven a si mismas y a sus clientes cuando permanecen abiertas al libre flujo de ideas ,por ejemplo. General Motor* se dio cuenta de que podía mejorar sus operaciones al consuuir y operar, junto con lo« japoneses. irna planta de ensamble en San low- Cnlvfanin. Esta estrategia le permite a GM cnnftribgir con sai capital y su conocimiento de lias leyes laborales y ambientales de Estados Unidos» mientras que los japoneses contribuyen con sus ideas de producción e inventario. GM utilizo también a sus empleados y a experto* de Japdn para que ayudaran a discriar su planta Saturno en Estadios Unidos con base en las ideas de producción japoivcsuu. IX- manera similar, lus administradores de operaciones han mejorado el equipo y la duftnbucicWi de planta al aprender de las aptitudes eryunómieas «Le Uw escandinavos.

Proporciona mejorar vienes y servicios

Si bien las caracteristicas de los vienes y servicios  pueden ser objetívos y mensurables (por ejemplo, el mimerò de entiesas íi twmpol. tombwn pueden
ser subjetiva* y difíciles de medir i piense. por ejemplo, en lu sensibilidad a 1* culture). Necesitamos cada
ve ? más entender mejor las difetencias culturales y la Forma en que se manejan los negocios en los dis-
tintos paiscs. Mejorar la comprensión como resultado de la presencia local permite que las empresas per-
sonalicen sus pnxiuLti y servicios para satisfacer las necesidades culturales particulares de los inerva -
di vi. extranjeros.

( )tra nwrin para realizar «peracwwtes internacionales « reduciT el t iempo de respuesta para «alisFacer
km requerí mientas cambiantes de Uvs clientes respecta a bienes y servicicis. I.cn clientes que adquieren
pruduclLis y servicio* de empresas estadnun idenses se locali/ari catla vez mis en paiscs cxIranjcnM. I Jn
séfvkH> rapitici y adecuado a menudo puede mejcinirv? si ve ubican iristalacu*ncs en dichos países.

Mejorar la cadena de suministro

La cadena de suministro a menudo puede mejorarse ni localizar instalaciones en paiscs donde se puede disponer de recursos únicos Estos recursos pueden ser experiencia. mano de ohra o materias primas. Por ejcmpfeo, los estudios de disefto de autos de todas partes
del inunda ie csLan mudando 3 la meca del automóvil, el sur de California, para asegurarse de que cu rilaría con la experiencia necesaria en disentí cuniemptsráneo de nuUHrrWvviles IX- numera similar, la prt>-
duceinn mundial de tenis <e ha Ini-iladadn de Cnreudgl Sur a í iuangyhou^ China. i.Me sitio apmveehu h
ventaja del bajo costo de la mano de nhrn y ti competencia en pniduccrón en una entelad en la. que 40.000
personas trabajan en In producción de calzado deportivo para iodo el mundo Y un fabricante de esencias
de perfume desea tener presencia en Grasse. Francia, donde se preparan la mn>oria de las esencias con

flores del Stednerróneo.

UNA VISIÓN GLOBAL DE LAS OPERACIONES (II)

Los tratados comerciales también han ayudado reducir tos aranceles y, de esle rmxfcu a disminuir el costo de operar instalaciones en países extranjeros. I ;i Organización Mundial dt- Comercio (()\IC> ho ayudadk» a rtnJiickr los ¡murales de MV u en L940 a 3% en 1995. Oira tnftado comercial impórtame es el Tratad*» de 1 jl»r<' Canieirrio de América drl \mi« i I I.C ' Wj. I'!l TI.CAN buscj eliminar ludas las barretas arancelarias entre Canadá« México y Estados Unidos. Otros tratados comercial« que están acelenrndu d comercto global incluyen el APEC" y MCftCOSUR í Argentina, lira;.'1 * * í. umpea tía reducido ls» barrera«« enmeT- CÍBICS entre las nociones europeas |\articipaMes mediante la estandarización y el uso de uno moneda co- mún. el euro. Sin embargo, «te importante socio comercial de Estados Unidos, con 375 millones de per- sonas. está imponiendo algunas de las condiciones más restrictivas sobre los producios que vende Estados Unidos. Todo, desde estándares de reciclaje hasta defensas de automóviles y producios agrícolas libres de hormonas, debe satisfacer los estándares de la L E, lo que compliea d libre comercio de estos artículos.

UNA VISIÓN GLOBAL DE LAS OPERACIONES

Existen muchas razones por Las que una operación comercial nacional querría transformarse en alguna

forma de operación internacional, Ksto puede verse como algo «mtinuo que va de lo lantgible a lo intangible (véase la fgura 2.1). Pxaminemo* cada una de las seis razones que w enumeran en la figura 2» l,

Reducir costos Muchas operaciones internacionales buscan aprovechar las oportunidades tangibles para disminuir sus costos. Una localización en el extranjero con salarios más bajos puede ayudas- a disminuir los costos directos e indirectos I Véase el recuadro AO en acción, "U producción estadounidense de dibujos animados se siente en casa en Manila".) Las normas gubernamentales menos estrictas sobre una amplia variedad de prácticas de operación l.por ejemplo, cuidado ambiental, salud seguridad) reducen los costos La oportunidad de disminuir el costo de impuestos y aranceles también estimula las operaciones externas. En México, la creación de Las maquiladoras 4 /unas de libre comercio) liaee jxisible que los fabricante» rcdu/can el costo de sus impuestos al pagar sólo por el valor que agregan U» trabajadores mexicanos.¹ Si un rubricante estadounidense, como HiM, lleva a la operación de una maquiladora unn computadora de 500 dólares cuyo trabajo de ensamhle cuesta 25 dólares, la carga impositiva sólo afecta los 25 dólares del lraha|u desempeñado en México.

Desplazar trabajos de poca especialización a otro país tiene diversas ventaja» potenciales. La primera y más evidente es que la empresa puede reduciT costos, La segunda, llevar lus trabajos de poca especialización a un lugar más económico libera a kv trabajadores de más alto corto para tareas de mayor valor.

La tercera, reducir los costos salariales, permite que los ahorros «inviertan en rnejtirax los productos y las instalaciones (y en la nueva capacitación de los trabajadores, si es necesario) en el lugar nacional. El efecto de este enfoque se muestra en el recuadro .40 en acción, "una perspectiva global aporta ventajas

competitivas"

BOEING (II)

El administrador de <ipcracioncs de nuesttw días debe tener uid visión £k>bal de la estrategia de openununes. El rápido crecimiento del comercio mundial y de lo« mercados emergentes, como CTiiru y Europa

Oriental, significa que mucha* organizaciones deben ampliar sus operaciones globalmcntc Fabricar un pro-

ducto sólo en Estados L ludo« y luego exportarlo ya no uuraitiL¿a ni el éxito ni la supervivencia. Existen nue-

vir> csuiniiife* de competitividad global que incluyen calidad, variedad, personalización. coovenMBcia, fochas

de entrega y costo. lista £lobalizacínn de la estrategia aporta eficiencia y agrega valúf a k» productos y servicios que se ofrecen en el mundo, pero también complica b tama del adminis-tnidor de operaciones.

Las compañías responden ahora al enlomo global con estrategias y rapidez impensables en el pasado

Por ejemplo:

• Filíente, ex competitiva porque sus ventas y su producción son mundiales.

• Benettun de Italia mueve inténtanos a t»enda«. alrededor del mundo más rúp«do que sus compelí'

dores, integrando la flexibilidad en sus diseños, producción y distribución.

■ Sony compra componentes de proveedores en Tailandia. Malasia y en otras naciones para d en-

samble de sus producios electrónicos.

• General Motan construye de manera simultanea cuatro plantas «mitares en Argentina, Polonia,

China y Tailandia, con el fin de que unos aprendan de los ntios y disminuyan los cristos aJ tiempo

que aumentan la calidad

Las oportunidades del enlomo global suelen ser lentadoras, sin embargo. el administrador de opera-

ciones debe darse cuenta de que también se crean barreras. La complejidad el riesgo y Ib competencia se

intensifican: las compañías deben ser muy cuidadosas en estos aspectos.'

BOEING (I)

cuerpo òri avieri, incluyendo la mayo* parte del fuselaje, panes de 1« alas y las p.iertas noi tren de aterrizaje. Boe^g contrató mis de la rmiad Oel trabajo fu«f» do F«ados Unido*. ahorrando con ello 600 millones de dòlare* al »no Sin embargo. SU eslrwjij3 no «iti «xertj e« cnticas P»ra le» otirnrns de Boeing, que qanan en promedio 25 dolares por hora, esta peèctca k» ha llevado a manifestarse con letrero» cot» consígn-as como: "Exporta arán«6, no nuestros empleos". Pero Boeing argumenta que es irriposiDle esportar aviones Sin manda' un número s^r.rficatwo de empleos al exterior En la actualdad, cuando u^ pM etranjsro ac¿i«rda compir abones con Boe-ng casi siempre lo hace con l ¿ contíoón cíe que un-a pane del trabaio se rea'« en su pas. Los sindicatos de t'aba ¡adores están er. desacuerdo. Nuestro principal competidor no es Airbus, d-cen, SOA los trabajadores cic MÁxirn. Cors-i y Polonia

La estrategia global de Boeing le reditúa ventaja competitiva (I)

La estrategia global de Boeing le reditúa ventaja competitiva

En la construcción de su último producto, al 777, Boeing asumió un enorme riesgo por 4,000 millones de dólares. La competencia global no sólo significa encontrar proveedores excepcionales donde quiera que se encuentren, uno también proveedores que estén expuestos e scarse al nesgo que implica un nuevo pruneto. Boeing encontró a sus. Socios del 777 en mis de una docena de paises; algunos te muestran en la tabla siguiente Estos "socios", que invirtieron 1,500 millones de dólares, no sólo compartieron el riego, también proporcionaron una ventaja a todas las partes: nduir contejido local en el av»or Según Boeing, es m« probable que los países con una participación importarte en la manufactura del 777 sean compiadüres de Boeing que del competidor europeo Airbu* Industries. Una de astas nación» os Japón, cuyo consorcio formado por Fuji, Ka^asak: y Mitsjfc>rshi íat^ca una quinta parte del cuerpo del avión Incluyendo la mayor parte del fuselaje parte de las alas puertas del tren de aterrizaje.

Resumen

Operaciones, marketing y fianzas/contabilidad son las tres función« básicas de toda organización La función de operaciones crea bienes servicios. Gran parte del progreso de la administración de operaciones ha ocurrido en el siglo XX, pero desde el principio de los tiempos, la humanidad tu intentado mejorar su bienestar material. Los administradores de operaciones son piezas clave en la batalla por mejorar la productividad.

Sin embargo, cuanto más ricas se hacen las sociedades más recursos se dedican a los servicios, En Estados Unidos, tres cuartas partes de su fuerza de trabajo se emplea en el sector servicios. Aun cuando es difícil lograr mejoras en la productividad en este sector, la administración de operaciones es el vehículo principal pata realizar dichas mejora.

AO En acción

EL RETO DE LA RESPONSABILIDAD SOCIAL

Los administradores de operaciones funcionan «i un sistema que los sujeta a cambios y retos constantes: 

Estos provienen de los interesados, como clientes, proveedores, propietarios, prestamistas y empleados. Tanto los interesados como los oficinas de gobierno requieren que los administradores actúen con responsabilidad social a fin de tener un medio ambiente limpio, lugares de trabajo seguros y comportamiento Ético, si los administradores de operaciones se enfocan en Lncrcrnentar la productividad en un sistema abierto en el cual los interesados tienen voz. Entonces será más «endito enfrentar muelww de bsuh reuw. La compañía empleara menos recursos, los empicados se comprometerán y el ambiente ético mejoraré, A lo largo de este libro, destacamos diversas maneras en que lo* administradores de operaciones pueden tomar acciones responsables para atender estos retos con éxito.

Productividad y el sector servicios (II)

Es probable que la inclusión de estas actividades haya dado como resultado una medición mas baja de productividad en el «actor servicios, aunque, de hecho, haya aumentado la productividad nal, porque estas actividades ahora se producen de manera más eficiente que antes."

A pesar de la dificultad para mejorar la productividad en el sector servicios, se están logrando mejoras. Este texto presenta múltiples formas de conseguirlo. Un articulo reciente de Harwnf Btuints Review refuerza el concedo de que los administradores pueden mejorar la productividad en los servidos.

Los autores argumentan que "la administración es la razón principal por la que la tasa de crecimiento de la productividad se lia estancado en ci sector servicios", y les sorprende lu que puede realizarse cuando la admiiiihtracuWi porte «tención a la forma en que se realiza el trabajo. 

Aunque las evidencias indican que Lodos los países industrializados tienen el mismo problema con la productividad de los servicios, Estado« Unidos sigue siendo el lider mundial en productividad general v productividad en los servicios. La venta al menudeo en Estados Unidos duplica la productividad que existe en Japón, donde las lc>es protegen de tas cadenas de descuento a los dueños de las tiendas. La indurrla telefónica estadounidense es cuando menos el doble de productiva que la alemana. Et sistema bancario cstadouiudensc también n 3 más eficiente que los oligopulius bancarius alemanes. Nu Libelante, debido a que la productividad es muy importatile pam el trabajo de los administradores de operaciones y como el sector servicios es tan grande, este libro destaca en especial, la forma de mejorar la pnv duetividad en el sector servicio«. (Véase por ejemplo, el recuadro de AD c-t occwm, "Toco Bell emplea la productividad paira hapr Ion costos'"^.

Productividad y el sector servicios (I)

El sector servicios ofrece un reto especial para la medición precisa de la productividad y su mejora, el marco analítico tradicional de la teoría económica se basa principalmente en actividades para la producción de bienes. En consecuencia la mayor parte de los datos económicos publicados se relaciona can la producción de bienes. Sin embargo. Las datas indican que a medida que nuestra economía de servicios actual ha aumentado en tamaño, hemos tenido un crecimiento de la productividad más lenta.

La productividad en el sector servicios ha mostrado dificultad para mejorar, porque el trabajo del sector servicios:

1.Por lo general es intensivo en mano de obra {pisr ejemplo, asesoría, enseñan/a}.

2. Con frecuencia « procesa de manera individual ípor ejemplo, asesoría para inversión).

3. A menudo son tareas intelectuales realizadas por profesionales < por ejemplo, diagnóstico médico).

4. Suele ser difkil mecanizarlo y automatizarlo (por ejemplo, un corte de cabello).

5. Casa siempre es difícil evaluar su calidad \ por ejemplo, el desempeño de un dcquctio de afeegado«).
Cuanto más intelectual y persona es la tarea, mas difícil es lograr incrementos en la productividad Las
escasas mejoras en la productividad del sector servicios también se atribuyen al crecimiento de las actividades de baja productividad en el mismo sector lisio incluye actividades que antes no formaban parte de la economía medida, como el cuidado dé mitos» la preparación de alimentos, la limpieza del hogar y el servicio de lavandería. Estas actividades se han desplazado del hogar a la economía que se mide, conforme más y más mujeres se suman a La fuerza de trabajo.

Administración

La administración es un factor de la producción y un recurso económico. La administración es responsable de asegurar que la mano de obra y el capital se usen de mane» electiva paja aumentar la productividad. Los administradores son de más de la mitad del incremento anual de la productividad Incluye las mejoras realizadas mediante la aplicación de la tecnología y la utilización del conocimiento.

La aplicación de la tecnología y la utilización de nuevos conocimientos precisa Capacitación y educación. La educación seguirá siendo un artículo necesario de alto costo en las sociedades posindustoales. Éstas son sociedades lecnokVgicas que requieren e-apacitacKm, educación y conocimiento. En consecuencia, también se les conoce como sociedades de conocimiento. Las suciedades del eoniKimknt son aquellas cti que yran paite de la fuerza laboral ha pasado del trabajo manual a tareas técnicas y de procesamiento de informactán que requieren educación y conocimientos. Los administradores de operaciones efectivos preparan trabajadores y construyen organizaciones que reconocen la continua necesidad de educación y conocimiento. Ellos se aseguran de que la tecnología, la educación y los conocimientos se empleen de manera efectiva

La utilización más efectiva capital en oposición a la inversión de capital adicional, es también importante. El administrador, como catalizador de la productividad, tiene a su car^o Ib tarea de mejorar la productividad del capital con las limitaciones existentes. Las ganancias en productividad en Tas sociedades de conocimiento requieren administradores que se sientan cómodos con la tecnología la ciencia de la administración

El reto de b productividad lina laica difkil. Un paià lìti puede ALT cufflpetickir de clase mundial con entradas o insumas de ¿qgurtda cíase la mano de nbm poco educado. el capital inadecuado y la tecnologia obsoleta son entradas de segunda clase, La alta productividad y una salida de alta calidad requieren una entrada de alta calidad.

Capital

Los seres humanos son anímales que usan herramientas, La inversión de capital proporciona dichas herramientas. La inversión de capital en Estados Unidos ha aumentado cada acto excepto durable los pocos penados de recesión severa. La inversión anual de capital en en ese país ta aumentado a una ta.su ju uul de L . después de deducciones y depreciación

La lafladún y los impue*to> elevan el costo del capital, haciendo que las inversiones de capital sean cada Vfcf mas úosLosas. ( uamli < ocurre un descenso en el capital invertido por empleado, podernos espalar una caída de la productividad. El empleo de mano de ohra mas que «le capital puede disnunuiT el desempleo en el corlo plazo, pero también Kace que las economías sean menos productivas y. por ende, que bajen Jos salarios en el largo plazo. La inversión de capital con frec uencia es necesaria, pero rara ve/ es un ingrediente suficiente en ta batalla por incrementar la productividad. 

Los trueques entre capital y mano <le ohra Huyen constantemente. Cuanto mas elevadas las tasas de interés. más provecto* que lequieren capiial son "eliminados": no se emprenden porque la ganancia potencial sobre ka inversión para un determinado nesgo ha disminuido Los administradores aj ustan sus planes de inversión a los cambios en los costos de capital.

Variables de productividad (III)

Superar Las deficiencias en la calidad en la mano de obra mientras  otros paires cuentan can una mejor

fuera de trabajo representa un reto importante. Quizá las mejoras puedan alcanzarse no solo aumentando la competencia de la mano de obra, sino también a través de un quinto elemento: uviúi .wefot mano jVotmi tTJfl un compmmiio muís sóiidü las estntegws ije nH#ivinrión. capacitación. trabapo en equipo y I» de recurso* Humanos que « analizan en el capitulo 10, asi como los de utia educación rnejorwia, pueden estar ctiCtl¹ las muchas técnica.» que contri bu yon al incremento de b productividad Je la manu de obra. I.as mejora* en la productividad de la mano de obra iúrt poviblc-i. sin embargo, se puede que sean cada ve/ más difíciles y costosas