jueves, 16 de abril de 2009

PLANEAMIENTO DE LA PRODUCCIÓN – PLANEACIÓN AGREGADA

Juan es propietario y director de una pequeña empresa que fabrica un producto (cajas de para guardar discos de computadora). Hacerlas es sencillo: se alimenta plástico a dos máquinas de moldeo por extrusión; una máquina hace la tapa, y la otra hace la caja. Las dos partes se unen en forma manual, se colocan en cajas de empaque y se envían. Las máquinas de extrusión son idénticas y pueden hacer 550 piezas por hora. Un trabajador puede unir las dos partes y colocar el producto terminado en las cajas a una tasa de 5 por hora.
A partir de los pronósticos, Juan espera ventas estables de 80000 cajas a mes durante el próximo año. Con cuatro semanas al mes, esto significa 20000 cajas por semana. Suponiendo que trabajan cinco días a la semana, la empresa debe fabricar 4000 cajas por día. Trabajando un turno de 8 horas y produciendo 5000 cajas por hora se obtiene la cantidad deseada. Por lo tanto, Juan debe planear que las máquinas de moldeo por extrusión operen a una tasa de 5000 piezas por hora y debe tener 10 trabajadores para el ensamble.
Este plan de producción es casi ideal. La tasa de producción constante se puede satisfacer con capacidad constante; la capacidad se define como la cantidad que puede producir un sistema de producción. Para Juan, es sencillo diseñar la instalación para lograr 4000 cajas al día. La fuerza de trabajo será constante y la tasa de producción es un poco menor que la capacidad de personas y máquinas, lo que da una buena utilización sin sobrecargar las instalaciones. Debido a la tasa de producción constante, el uso de materia prima también es constante y como los proveedores y clientes están cerca, los envíos frecuentes de materia prima y producto terminados se conservarán bajo el inventario.
Desafortunadamente, al demanda constantes poco usual; cuando la demanda no es constante, la determinación de los niveles de producción se complica. Existen varias estrategias para manejar la fluctuación de la demanda. Se puede cambiar la demanda, producir a una tasa constante de todas maneras, variar la tasa de producción o usar una combinación. Esta estrategia es un plan de producción y es el tema principal del planeamiento de la producción

martes, 14 de abril de 2009

OBJETIVOS DE LA ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES

Los objetivos generales de al dirección de operaciones son producir un bien específico, a tiempo y a costo mínimos. Sin embargo, la mayor parte de las organizaciones utilizan otros criterios para fines de valuación y control. Entre los criterios típicos para una fábrica se tiene:
 Volumen de la producción
 Costo (materiales, fuerza de trabajo, entregas, desperdicios, etc.)
 Utilización (equipo y fuerza de trabajo)
 Calidad y confiabilidad del producto
 Entrega a tiempo
 Inversión (rendimiento sobre activos)
 Flexibilidad para cambios en el producto
 Flexibilidad para cambios en el volumen

Varias de estas medidas están enfocadas hacia el interior de la empresa, por lo que tienen poco interés para el cliente. Sin embargo, Richard Schonberger señala que las mejores compañías (a las que se denomina fabricantes de clase mundial) utilizan, a nivel corporativo, medidas del desempeño orientadas al cliente. Por lo general, éstas se resumen como costo (para el cliente), tiempo entre planificación y fabricación del producto, calidad y flexibilidad.
Al aplicar actualmente estos objetivos, es necesario reconocer que no todos pueden lograrse con el mismo grado de éxito. En muchos casos hay que sacrificar el bajo costo con el fin de obtener la flexibilidad necesaria para crear productos a la medida, o para entregar productos con un plazo de entre corto. Incluso, en ocasiones hay que sacrificar la calidad, que ha llegado a tener características de mandamiento religioso en muchas empresas, para cumplir con las presiones de los plazos de entrega.
Los objetivos de las operaciones fluyen por toda la organización y se traducen a términos mensurables que forman parte de las metas operativas para los departamentos relacionados con la producción y sus gerentes.

domingo, 12 de abril de 2009

LA FUNCIÓN DE OPERACIONES Y SU ENTORNO (Parte II)

Aislar de la influencia directa del entorno a la función de producción (o núcleo técnico, como algunos la denominan) es algo que tradicionalmente se ha considerado deseable, por varias razones:
 La interacción con los elementos (por ejemplo, clientes o proveedores en el área de producción) puede representar una influencia molesta para el proceso de producción.
 El proceso de producción directo muchas veces es más eficiente que el proceso requerido para obtener insumos y deshacerse de productos terminados.
 En ciertas áreas tecnológicas (por ejemplo, líneas de montaje y refinerías de petróleo), sólo se puede obtener la máxima productividad al operar como si el mercado pudiera absorber en forma continua todo el producto que se fabrica. Esto quiere decir que el proceso de producción debe desplazar por lo menos a una parte de las actividades relacionadas con insumos y productos hacia otras partes de la empresa.
 Las habilidades de gestión necesarias para la administración eficiente del proceso de producción, con frecuencia difieren de las requeridas para manejar con éxito los sistemas limítrofes, por ejemplo, el de mercadotecnia y el de personal.

No obstante, existen algunas desventajas inherentes a la producción como función interna. Una de ellas es el retraso que sufre la información al fluir entre el área de producción y las llamadas funciones limítrofes, situación que ocasional inflexibilidad. Otra es el gran valor que puede tener la comunicación entre el taller y el cliente, para resolver problemas técnicos durante la producción, sobre todo tratándose de productos de alta tecnología. Por último, algunas compañías han descubierto que la interacción entre la persona que utiliza el producto y la que lo produce ayuda a establecer un fuerte vínculo entre ellos y, por consiguiente, entre sus respectivas organizaciones.

viernes, 10 de abril de 2009

LA FUNCIÓN DE OPERACIONES Y SU ENTORNO (Parte I)

En la mayoría de las empresas, las operaciones son una función interna, aislada del ambiente exterior por otras funciones de la organización. Considere la relación entre las operaciones, otras funciones de la organización y su entorno, presentada en el siguiente Esquema.


El departamento de ventas, que es una parte de la función de mercadotecnia, recibe los pedidos; los suministros y las materias primas se obtienen por medio de la función de compras; de la función de finanzas proviene el capital para la adquisición de equipo; la fuerza de trabajo se obtiene de la función de personal; y la función de distribución entrega el producto. De esta forma, aunque puede existir mucha interacción entre la empresa y su entorno, pocas veces participa directamente en ella la función de producción.

miércoles, 8 de abril de 2009

DEFINICIÓN DE DIRECCIÓN DE OPERACIONES, ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES O ADMINISTRACIÓN DE LA PRODUCCIÓN

La dirección de operaciones (o administración de la producción, como se llama con frecuencia) puede definirse como la administración de los recursos directos necesarios para producir los bienes y servicios que ofrece una organización. En el Esquema 1 se presenta un modelo resumido de esta área, en un contexto empresarial general.



El mercado (los clientes de los productos o servicios de la empresa) da forma a la estrategia corporativa, que se basa en la misión de la empresa y, en esencia, refleja la forma en que se la piensa utilizar todos sus recursos y funciones (mercadotecnia, finanzas y operaciones) para lograr la ventaja competitiva. La estrategia de operaciones específica la manera en que la empresa empleará sus capacidades de producción para apoyar la estrategia corporativa.
La dirección de operaciones trata con los recursos directos de producción de la empresa, los cuales pueden considerarse como las cinco P de la dirección de operaciones: Personas, Plantas, Partas, Procesos y sistemas de Planificación y control. Las personas son la fuerza de trabajo directa e indirecta; las plantas, las fábricas o ramas de servicio donde se realiza la producción; las partes comprenden los materiales (o en el caso de servicios, los suministros) que pasan a través del sistema; en los procesos se agrupan el equipo y los pasos necesarios para lograr la producción; y los sistemas de planificación y control son los procedimientos y la información que utiliza la gerencia para manejar el sistema.