MÉTODO DE LA RUTA CRÍTICA (MRC) Parte 2

 Se trata de un proyecto sencillo, pero servirá para demostrar el enfoque. A continuación se presentan los pasos correspondientes.

1. Identifique cada una de las actividades que se de sempeñarán en el proyecto y estime el tiempo que tomará concluir cada actividad. Esto es sencillo, dada la información que ha proporcionado el profesor. Las actividades se identifican como A(1), B(2), C(1) y D(1). El número se refiere a la duración esperada de la actividad.

2. Determine la secuencia requerida de las actividades y construya una red que refleje las relaciones precedentes. Un camino fácil para hacerlo es identificar primero los precedentes inmediatos asociados a una actividad. Los precedentes inmediatos se refieren a las actividades que se deben terminar justo antes de otra actividad. Es preciso terminar la actividad A para que puedan empezar la actividad B y la C. Es necesario terminar la B y la C para que pueda empezar la D. La tabla siguiente representa lo que se sabe hasta aquí.

MÉTODO DE LA RUTA CRÍTICA (MRC) Parte 1

 Se trata de un procedimiento para programar un proyecto. En este caso, se utiliza un único estimado de tiempo, porque se supone que se conocen los tiempos de la actividad. Se programará un proyecto muy sencillo para demostrar el enfoque básico.

Piense que le han dejado una tarea de grupo que requiere decidir si se debe invertir en una compañía o no. Su profesor ha sugerido que hagan el análisis siguiendo cuatro pasos:

a) Escoger una compañía.

b) Conseguir el informe anual de esa compañía y hacer un análisis de proporciones.

c) Reunir datos técnicos del precio de las acciones y crear gráficas.

d) Revisar individualmente los datos y tomar una decisión en equipo respecto a comprar las acciones o no.

Las cuatro personas de su grupo deciden que el proyecto se puede dividir en las cuatro actividades que ha sugerido el profesor. Deciden que todos los miembros del equipo deben participar en la selección de la compañía y que esta actividad debe quedar terminada en una semana. Todos se reunirán al término de la misma para decidir cuál compañía considerará el grupo. En esa junta, el grupo se dividirá: dos personas serán encargadas del informe anual y el análisis de proporciones, y las otras dos reunirán los datos técnicos y crearán las gráfi cas. Su grupo estima que conseguir el informe anual y hacer el análisis de proporciones les tomará dos semanas y que reunir los datos del precio de las acciones y generar las gráficas les tomará una semana. Todos consideran que los dos grupos pueden trabajar de forma independiente.

Por último, acuerdan que el equipo se reunirá para tomar la decisión de compra. Antes de reunirse, quieren tomar una semana para que cada miembro del equipo pueda revisar todos los datos.

MODELOS DE PLANEACIÓN DE REDES

Los dos modelos de planeación de redes más conocidos fueron creados en la década de 1950. El método de la ruta crítica (MRC) fue creado para programar cierres por mantenimiento de las plantas químicas propiedad de Du Pont. Dado que los proyectos de mantenimiento se realizan con frecuencia en esta industria, existen estimaciones bastante exactas de los tiempos que toman las actividades. El MRC parte del supuesto que es posible estimar con exactitud los tiempos de las actividades de un proyecto y que éstos no varían. La Técnica de evaluación y revisión de programas (PERT) fue creada para el proyecto de proyectiles Polaris de la Marina de Estados Unidos. Fue un proyecto colosal que incluyó a más de 3 000 contratistas. Como la mayor parte de estas actividades no se habían desempeñado nunca antes, la PERT fue creada para manejar estimaciones inciertas de tiempo. Con el correr de los años, las características que diferencian el MRC de la PERT han disminuido, por lo cual en la explicación que aquí se presenta se utilizará el término MRC.

En cierto sentido, las técnicas del MRC que se ilustran aquí deben su desarrollo a la gráfica de Gantt, su predecesora que es ampliamente utilizada.

Si bien la gráfica de Gantt puede relacionar las actividades con los tiempos de modo utilizable para proyectos pequeños, la interrelación de actividades, cuando se presenta de esta manera, resulta extremadamente difícil de visualizar y no sirve bien para trabajar con proyectos que incluyen

más de 25 actividades. Además, una gráfica de Gantt no ofrece un procedimiento directo para determinar la ruta crítica, cuya identificación tiene enorme valor práctico.

La ruta crítica de las actividades de un proyecto se refi ere a la secuencia de actividades que constituyen la cadena más larga en términos del tiempo necesario para terminarlas. Si alguna de las actividades de la ruta crítica se demora, entonces el proyecto entero se retrasará. La meta central de las técnicas del MRC es determinar la información de cada actividad del proyecto para programarla. Las técnicas calculan el momento en que una actividad debe empezar y terminar, así como si la actividad

forma parte de la ruta crítica o no.

GRÁFICAS DE CONTROL DEL PROYECTO Parte 4

 La ilustración 3.4E es una gráfi ca de hitos. Los tres hitos marcan puntos específi cos del proyecto en los cuales se pueden hacer revisiones para comprobar si el proyecto avanza puntualmente y dónde se debería encontrar. El mejor lugar para colocar los hitos es en el punto donde termina una actividad mayor.

En esta ilustración, las actividades mayores terminadas fueron “órdenes de compra giradas”, “facturas recibidas” y “materiales recibidos”.

Se pueden emplear otros informes estándar para tener un presentación más detallada de la comparación de los costos con el avance (como el informe de situación de la relación de costos-RSRC) o informes que sientan las bases para pagos parciales (como el informe de valor devengado).

GRÁFICAS DE CONTROL DEL PROYECTO Parte 3

 La parte superior de la ilustración 3.4D muestra el grado de avance de estos proyectos. La línea punteada vertical representa la fecha presente. Por lo tanto, el proyecto 1 va retrasado porque no ha concluido su trabajo. Por el momento no se está trabajando en el proyecto 2, por lo cual se presenta un espacio antes del trabajo proyectado. Se sigue trabajando en el proyecto 3 sin interrupción. La base de la ilustración 3.4D compara el total de costos reales con los costos proyectados. Se puede observar que se presentaron dos sobregiros de costos y que los costos acumulados corrientes están por encima de los costos acumulados proyectados.  

GRÁFICAS DE CONTROL DEL PROYECTO Parte 2

 La ilustración 3.4C muestra el porcentaje de horas laborables del proyecto que corresponden a las áreas de producción, fi nanzas y otras más. Estas horas laborables están relacionadas con la proporción del costo total del trabajo del proyecto. Por ejemplo, 50% de las horas laborables del proyecto corresponden a producción, pero sólo 40% del total de los dólares de trabajo cargados han sido asignados a este 50 por ciento.

GRÁFICAS DE CONTROL DEL PROYECTO Parte 1

 El Departamento de Defensa de Estados Unidos (uno de los primeros en usar extensamente la administración de proyectos) ha publicado una serie de formas estándar que resultan muy útiles. Muchas de ellas han sido utilizadas directamente o han sido modificadas por empresas que emplean la administración de proyectos. Existen programas de computadora que generan con rapidez las gráficas que se describirán en esta sección. Estas gráficas son muy útiles porque su presentación visual es fácil de comprender. La ilustración 3.4 presenta una muestra de las gráficas disponibles.

La ilustración 3.4A es una muestra de una gráfica de Gantt, a veces llamada gráfica de barras, que muestra tanto la cantidad de tiempo involucrada como la secuencia en que se desempeñarían las actividades.

La gráfica debe su nombre a Henry L. Gantt, quien mereció un reconocimiento presidencial por haber aplicado este tipo de gráfica a la construcción de barcos durante la Primera Guerra Mundial. En el ejemplo de la ilustración 3.4A, “las adquisiciones con mucho tiempo” y los “programas de producción” son actividades independientes y se pueden dar de forma simultánea. Todas las demás actividades se deben desempeñar en secuencia, de arriba hacia abajo. Las gráfi cas de la ilustración 3.4B representan los montos de dinero gastados en mano de obra, materiales y gastos fi jos. Su valor radica en su claridad para identificar las fuentes y los montos de los costos.