DIRECTOR GENERAL DE OPERACIONES - Rodger G. Marticke, FedEx

Rodger G. Marticke, FedEx, es el encargado de todas las operaciones en tierra de FedEx en Estados Unidos, que incluyen más de 500 instalaciones a lo largo y ancho del país, las cuales entregan más de 2.6 millones de paquetes al día.

DIRECTOR GENERAL DE OPERACIONES - Anne Stevens, Ford Motor Company de América

Anne Stevens, Ford Motor Company de América, es la encargada general de encabezar las operaciones centrales de Ford en América, inclusive el desarrollo de productos, la manufactura y las compras.

DIRECTOR GENERAL DE OPERACIONES - Derek Gannon, Guardian News & Media (GNM)

Derek Gannon, Guardian News & Media (GNM), supervisa todas las funciones de apoyo del negocio, entre ellas la tecnología y la TI, la administración de las instalaciones, los RH y el aprendizaje y desarrollo. También administrará el proyecto global de la mudanza de GNM a sus nuevas ofi cinas cerca de Kings Cross en 2008.

DIRECTOR GENERAL DE OPERACIONES - Melvin Elias, The Coffee Bean

Melvin Elias, The Coffee Bean, es el encargado de las funciones de ventas al detalle, fi nanzas, producción, distribución, desarrollo del desempeño y marketing. Él es fundamental para la formulación y la implementación del plan estratégico de la organización y para comunicarlo a toda la compañía.

DIRECTOR GENERAL DE OPERACIONES - David Berg, Best Buy International

David Berg, Best Buy International, dirige sus esfuerzos a mejorar la efi ciencia de las operaciones de Best Buy en Canadá y China, y es el encargado de evaluar nuevas oportunidades de mercado, y de encabezar el trabajo para las fusiones y las adquisiciones internacionales; así como la integración después de la fusión. Best Buy Co. Inc., no cesa de luchar por crear experiencias superiores para los clientes en más de 1 100 tiendas detallistas en Estados Unidos, Canadá y China.

DIRECTOR GENERAL DE OPERACIONES

¿Hasta dónde se puede llegar con una carrera en administración de operaciones y suministro? Una meta sería llegar a director general de operaciones de una compañía. El COO (chief operating offi cer) trabaja con el CEO y el presidente de la compañía para determinar cuál será la estrategia competitiva de la empresa.

Las ideas del COO son fi ltradas hacia abajo para que lleguen al resto de la compañía. Los COO determinan la ubicación de una organización, sus instalaciones, los proveedores que utilizará y cómo se aplicará la política de contratación. Una vez que se han tomado las decisiones básicas, el personal de operaciones de niveles más bajos las pone en práctica. El personal de operaciones trabaja para encontrar soluciones y, a continuación, se dedica a resolver el problema. A continuación se presenta el perfil de algunos COO y sus responsabilidades actuales.

CARRERAS EN LA AOS Parte 2

A continuación se presentan algunos empleos típicos de la administración de operaciones y suministro, al nivel administrativo y de staff:

• Gerente de planta. Supervisa a los trabajadores y los recursos materiales ( • inventario, equipo y tecnología de la información) que se requieren para fabricar el producto de la organización.
•  Administrador de hospital. Supervisa la administración de los recursos humanos, la contratación de personal y las fi nanzas de una instalación dedicada a los servicios médicos.
•  Gerente de sucursal (banco). Supervisa todos los aspectos de las operaciones fi nancieras de una sucursal.
•  Gerente de tienda de departamentos. Supervisa todos los aspectos de la contratación de personal y del servicio al cliente en una tienda.
•  Gerente de centro de llamadas. Supervisa la contratación de personal y las actividades del servicio a clientes en un centro de llamadas.
•  Gerente de cadena de suministro. Negocia contratos con vendedores y coordina el fl ujo de los materiales que entran al proceso de producción y el embarque de los productos terminados a los clientes.
•  Gerente de compras. Administra los aspectos diarios de las compras, como la facturación y el seguimiento.
•  Analista de mejoras a los procesos del negocio. Aplica los instrumentos de la producción esbelta para reducir el tiempo del ciclo y para eliminar los desperdicios en un proceso.
•  Gerente de control de calidad. Aplica técnicas de control estadístico de la calidad, como muestras de aceptación y gráfi cas de control de los productos de la empresa.
•  Gerente de mejoras de la producción esbelta. Capacita a los miembros de la organización en los métodos de la producción esbelta y las mejoras continuas.
•  Gerente de proyecto. Planea y coordina las actividades del personal, como el desarrollo de nuevos productos y nueva tecnología, y la ubicación de nuevas instalaciones.
•  Analista de control de producción. Planea y programa la producción diaria.
•  Gerente de instalaciones. Garantiza que el diseño del edifi cio, la distribución, el mobiliario y demás equipamiento funcionen con el máximo de efi ciencia.

CARRERAS EN LA AOS Parte 1

¿Qué hacen las personas que dedican su carrera a la administración de operaciones y suministro? Muy sencillo: se especializan en administrar la producción de bienes y servicios. Existen infinidad de empleos para las personas que lo hacen bien, porque el éxito a largo plazo de toda organización depende de que esta actividad fundamental sea desempeñada con efectividad.

Es interesante comparar los empleos, en cuanto al nivel de ingreso, de la administración de operaciones y suministro con los de marketing y finanzas. En muchos empleos de marketing el nivel de ingreso se concentra realmente en vender productos o en administrar las ventas de los productos. Estas personas están en la línea del frente, tratando de vender los productos a posibles clientes. Una parte importante de su ingreso con frecuencia dependerá de las comisiones sobre esas ventas. El nivel de ingresos en los empleos en finanzas (y contabilidad), muchas veces está en grandes despachos de contadores públicos.

Estos empleos suelen implicar mucho trabajo de escritorio, auditando transacciones, para confirmar la exactitud de los estados financieros. Otras asignaciones incluirían el análisis de las transacciones para comprender mejor los costos asociados al negocio.

Compare los empleos en marketing y finanzas con los de la administración de operaciones y suministro.
El gerente de operaciones y suministro trabaja con la gente para encontrar la mejor manera de entregar los bienes y servicios de la empresa. Por supuesto que trabajan con la gente de marketing, pero en lugar de estar del lado de las ventas, se encuentran del lado de las compras, tratando de escoger los mejores materiales y de contratar a los mejores talentos. Utilizan los datos que genera el personal de finanzas y analizan los procesos para encontrar la mejor manera de hacer las cosas. Los empleos en la administración de las operaciones y suministro requieren de la participación, de trabajar con otras personas y de encontrar la mejor manera de hacer las cosas.

EL CRECIMIENTO DE LOS SERVICIOS

La ilustración 1.5 muestra con claridad el predominio de los servicios en las economías de todo el mundo.

Si primero se observa el caso de Estados Unidos, se verá que, en 1800, 90% de la población económicamente activa (PEA) trabajaba en el campo, ocupada en la producción agrícola. En la actualidad sólo 3% de dicha población participa en tal producción. Esto representa un incremento de la productividad que se ha multiplicado por más de un millón en unos 200 años. La manufactura llegó a su cúspide en la década de 1950 y, en razón de la automatización y la subcontratación, ahora sólo emplea alrededor de 27% de la PEA de Estados Unidos.

El viraje hacia los servicios no es un fenómeno limitado a Estados Unidos ni un fenómeno de los países desarrollados; la gráfi ca muestra a las primeras 10 naciones del mundo clasifi cadas con base en el tamaño de su PEA: China representa 21% de la PEA mundial, mientras que Alemania representa 1.4%. El sector chino de los servicios ha registrado un incremento de 191% en los pasados 25 años. El sector alemán de los servicios ha registrado un incremento de 44% en los últimos 25 años. El viraje a los servicios representa la mayor fuerza de trabajo migratorio registrada en la historia de la humanidad. Las comunicaciones globales, el crecimiento de los negocios y la tecnología, la urbanización y la mano de obra barata en los países en desarrollo explican este enorme cambio. El mundo se está convirtiendo en un colosal sistema de servicios, compuesto por seis mil

millones de personas, millones de negocios y millones de productos tecnológicos conectados a redes de servicios.

EL CONTINUO DE LOS BIENES-SERVICIOS

Casi todos los productos ofrecidos son una combinación de bienes y servicios, como muestra la ilustración 1.4, ordenados a lo largo de un continuo de “bienes puros” a “servicios puros”. El continuo capta el enfoque central del negocio y los espacios que separan a las empresas que sólo fabrican productos de las que sólo brindan servicios. Las industrias dedicadas a los bienes puros ahora son negocios de mercancías con márgenes muy bajos y, para poder diferenciarse, muchas veces añaden algunos servicios. Por ejemplo, brindar apoyo para los aspectos logísticos del almacenaje de los bienes, mantener amplias bases de datos con información y brindar asesoría.

Los proveedores de bienes básicos de por sí incluyen un importante componente de servicio como parte de su negocio. Por ejemplo, los fabricantes de automóviles proporcionan un extenso servicio de distribución de refacciones para apoyar a los talleres de reparación de los distribuidores.
Los prestadores de servicios básicos deben integrar algunos bienes tangibles. Por ejemplo, una compañía de televisión por cable debe proporcionar servicios de conexión y reparación al cable, así como convertidores para el cable de alta definición. Los servicios puros, como los que ofrecería un despacho de asesoría financiera, pueden necesitar poco en el modo de facilitar bienes, pero los que usan (como libros de texto, referencias de profesionales y hojas de cálculo) son fundamentales para su desempeño.

DIFERENCIAS ENTRE LOS SERVICIOS Y LOS BIENES Parte 2

En quinto lugar, las especificaciones de un servicio son defi nidas y evaluadas en forma de un paquete de características que afectan los cinco sentidos. Las cuales son:
Una instalación de soporte (ubicación, decoración, distribución, i • doneidad arquitectónica, equipamiento de apoyo).

• Bienes que facilitan las cosas (variedad, consistencia, cantidad de bienes materiales que entraña el servicio, por ejemplo, los alimentos que van de la mano con un servicio de restaurante).
• Servicios explícitos (capacitación del personal de servicio, consistencia en la prestación del servicio, acceso al servicio, y posibilidad de prestarlo y duración del mismo).
• Servicios implícitos (actitud de los prestadores, ambiente, tiempo de espera, condiciones, privacidad y seguridad, y comodidad).
  

DIFERENCIAS ENTRE LOS SERVICIOS Y LOS BIENES Parte 1

Las diferencias esenciales entre los servicios y los bienes son cinco. La primera es que un servicio es un proceso intangible que no se puede pesar ni medir, mientras que un bien es el producto tangible de un proceso y tiene dimensiones físicas. La diferencia tiene implicaciones muy importantes para la empresa, porque una innovación en los servicios, a diferencia de una innovación en un producto, no se puede patentar. Por lo tanto, la compañía que tiene un nuevo concepto se debe expandir con rapidez antes de que los competidores copien sus procedimientos. La intangibilidad de los servicios también representa un problema para los clientes porque, a diferencia de lo que ocurre con un producto material, ellos no lo pueden probar antes de la compra.

La segunda es que un servicio requiere de alguna medida de interacción con el cliente para ser un servicio. La interacción puede ser breve, pero debe existir para que el servicio se lleve a cabo. Donde se requiere de un servicio frente a frente, las instalaciones del servicio deben estar diseñadas de modo que se pueda tratar con el cliente. Por otro lado, los bienes suelen producirse en unas instalaciones donde no entra el cliente. Se pueden fabricar conforme a un programa de producción que sea efi ciente para la compañía.

La tercera es que los servicios, con la gran excepción de las tecnologías duras como las de los cajeros automáticos y las tecnologías de la información, como las máquinas contestadoras y los intercambios automatizados de Internet, son inherentemente heterogéneos, o sea que varían de un día a otro, o tal vez de una hora a otra, en función de las actitudes del cliente y de los servidores. Por lo tanto, incluso en el caso de trabajos muy sujetos a un guión, como ocurre en los centros de llamadas, ésos pueden tener resultados imprevisibles. En cambio, los bienes se pueden producir de modo que se sujeten a especifi caciones muy estrictas, día tras día, con una variación prácticamente nula. En caso que se produzca un bien defectuoso, éste puede ser reparado o desechado.

La cuarta es que los servicios, tomados como proceso, son perecederos y dependen del tiempo y, a diferencia de los bienes, no se pueden almacenar. En el caso de un vuelo de avión o un día en el campus es imposible “hacer una devolución de la semana pasada”.

PROCESOS DE TRANSFORMACIÓN EN LA CADENA DE SUMINISTRO Parte 2

Estas transformaciones no son mutuamente excluyentes. Por ejemplo, una tienda de departamentos puede 1) permitir a los compradores comparar precios y calidad (informativo), 2) llevar inventarios de artículos hasta que éstos se necesiten (almacenamiento) y 3) vender bienes (intercambio).

La administración de operaciones y suministro trata de cómo diseñar estos procesos de transformación. En el contexto de las cadenas de suministro, la ilustración 1.3 describe algunos procesos especializados dentro de las distintas partes de la cadena de suministro. Las compañías se esfuerzan por encontrar “la mejor manera” de desempeñar cada tarea o, como suele decirse, las mejores prácticas. Cada función se puede desempeñar de distintas maneras y se presentan muchos retos importantes en el desempeño que es preciso considerar. Por ejemplo, los procesos de abastecimiento se refieren a la forma en que una compañía compra las materias primas y otros bienes necesarios para apoyar los procesos de fabricación y servicios. Los procesos de abastecimiento (una forma elegante de decir compras) van desde los artículos que se adquieren por licitación hasta los que simplemente se compran por catálogo. Los mejores procesos dependerán de factores como el volumen, el costo y la velocidad de entrega.

Los procesos logísticos se refieren a las distintas maneras de trasladar ese material. En este caso, existen varios enfoques para mover los bienes, desde el uso de barcos, camiones y aviones hasta la entrega en mano. Por lo general se utilizan combinaciones, por ejemplo, en el traslado de China a Estados Unidos el artículo viaja por barco, a continuación es descargado en un puerto de ingreso y, de ahí, es transportado por camión a su destino fi nal. De nueva cuenta, el mejor proceso depende de factores como el volumen, el costo y la velocidad de transporte.

Los procesos para trasladar los materiales a procesos de manufactura o servicios se conocen como la “logística interna” y el movimiento a los centros de distribución es la “logística externa”.

Los procesos de distribución están relacionados con las funciones del almacén. Algunos de ellos son el almacenaje del material, la forma en que éste es recogido y empacado para su entrega, y los métodos para moverlo en el interior del almacén. Estas funciones pueden ser procedimientos manuales simples o sistemas altamente automatizados con robots y sistemas de bandas. Los procesos del abastecimiento, la logística y la distribución enlazan los elementos de la cadena de suministro y deben estar muy bien coordinados para que sean efectivos.

Los procesos de producción y servicios se vinculan con la producción de los bienes y los servicios que desean diferentes clases de consumidores. La enorme variedad de productos que se requieren deriva en muchos tipos diferentes de procesos que, por ejemplo, van desde líneas de ensamble para grandes volúmenes hasta centros de trabajo muy fl exibles donde se fabrican los bienes. Por otro lado, en el caso de los servicios, los procesos van desde el trabajo efectuado en el pequeño despacho de un arquitecto hasta los procesos de gran volumen que se requieren en un centro global de llamadas.

PROCESOS DE TRANSFORMACIÓN EN LA CADENA DE SUMINISTRO Parte 1

Los procesos de transformación son utilizados por todo tipo de empresas. Un proceso de transformación utiliza recursos para convertir los insumos en un producto deseado. Los insumos pueden ser una materia prima, un cliente o un producto terminado de otro sistema. La ilustración 1.2 contiene algunos ejemplos de distintos tipos de procesos de transformación en campos tan variados como los servicios médicos, la educación y las tiendas minoristas. En general, los procesos de transformación se pueden clasificar de la siguiente manera:
• Físicos (como la manufactura).
• De ubicación (como el transporte).
• De intercambio (como las ventas al detalle).
• De almacenaje (como en los almacenes).
• Fisiológicos ( • como en los servicios médicos).
• Informativos (como en las telecomunicaciones

¿QUÉ QUIERE DECIR ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES Y SUMINISTRO (AOS)?

La administración de operaciones y suministro (AOS) se entiende como el diseño, la operación y la mejora de los sistemas que crean y entregan los productos y los servicios primarios de una empresa. La AOS, al igual que el marketing y las fi nanzas, es un campo funcional de la empresa que tiene una clara línea de responsabilidades administrativas. Este punto es importante porque la administración de operaciones y suministro muchas veces se confunde con la investigación de operaciones y la ciencia de la administración (IO/CA) y la ingeniería industrial (II). La diferencia esencial es que la AOS es un campo de la administración, mientras que la IO/CA representa la aplicación de métodos cuantitativos para la
toma de decisiones en todos los campos y la II es una disciplina de la ingeniería. Por lo tanto, si bien los administradores de operaciones y suministro utilizan los instrumentos de la IO/CA para la toma de decisiones (como la programación de una ruta crítica) y se ocupan de muchos de los mismos temas que la II (como la automatización de la fábrica), la función administrativa de la AOS aclara la diferencia de otras disciplinas.

Como muestra la ilustración 1.1, la AOS se refi ere a la administración del sistema completo que produce un bien o entrega un producto. La producción de un artículo, como un teléfono celular, o la prestación de un servicio, como una cuenta de teléfono celular, implica una serie compleja de procesos de transformación. La ilustración 1.1 presenta una red de suministro de un fabricante de equipo original (FEO), como Nokia, el fabricante fi nlandés de teléfonos celulares. De hecho deben ocurrir muchas transformaciones para fabricar los teléfonos y poder hacerlos llegar al cliente. Por ejemplo, los proveedores compran materias primas y producen partes para el teléfono. La planta manufacturera de Nokia integra estas partes y arma los distintos modelos de teléfonos celulares que son tan populares. Recibe, por Internet, los pedidos de los teléfonos que colocan los distribuidores, intermediarios y almacenes ubicados en todo el mundo. Los detallistas locales trabajan directamente con los clientes para abrir y administrar las cuentas de los teléfonos celulares. La AOS se encarga de administrar todos estos procesos individuales de forma tan efectiva como puede.

EFICIENCIA, EFICACIA Y VALOR - Los conceptos y los instrumentos de la AOS son muy utilizados en la administración de otras funciones de una empresa.

Todos los administradores tienen que planear trabajo, controlar la calidad y garantizar la productividad de las personas que supervisan. Otros empleados deben conocer el funcionamiento de las operaciones para poder desempeñar sus trabajos con efectividad.

EFICIENCIA, EFICACIA Y VALOR - La administración de operaciones y suministro ofrece interesantes oportunidades para hacer carrera

Las oportunidades pueden ser en la supervisión directa de las operaciones o en puestos administrativos especializados en AOS como la administración de la cadena de suministro, las compras y el aseguramiento de la calidad. Además, los despachos de asesores con frecuencia reclutan a personas que tienen capacidades sólidas en AOS para que trabajen en áreas como la reingeniería de procesos y los sistemas de planeación de recursos de las empresas.

EFICIENCIA, EFICACIA Y VALOR - La administración de operaciones y suministro ofrece un camino sistemático 2. para analizar los procesos de la organización

La AOS recurre al pensamiento analítico para manejar problemas del mundo real. Agudiza la comprensión del mundo que nos rodea, independientemente de que se hable de cómo globalizarnos o de cuántas fi las debe haber en la ventanilla del cajero del banco.

EFICIENCIA: LO QUE CUENTA SON LOS DETALLES

Conseguir que los pasajeros suban con rapidez a un avión afecta mucho los costos de una línea aérea. Southwest dice que si sus tiempos de abordaje se incrementaran 10 minutos por vuelo, necesitaría 40 aviones más, con un costo de 40 millones de dólares cada uno, para tener el mismo número de
vuelos que opera en la actualidad.
No todas las innovaciones del sector de las líneas aéreas provienen de Southwest. America West, con la ayuda de investigadores de la Universidad Estatal de Arizona, ha creado un innovador sistema de abordaje llamado “la pirámide invertida”.

Los primeros pasajeros de clase económica que suben al avión son los que tienen asientos de ventanilla en la parte media y la trasera del avión. A continuación, America West va llenando el avión gradualmente, dando prioridad a las personas que tienen asientos de ventana o en la parte trasera y, por último, sube a las personas que tienen asiento junto a los pasillos del frente. Esto contrasta con el enfoque que utilizan muchas líneas
aéreas que simplemente suben a los pasajeros de todos los asientos, empezando por la parte trasera del avión y avanzando hacia el frente.

Ahora, el tiempo que los pasajeros tardan en abordar un avión es un poco más del doble que en 1970, según estudios efectuados por Boeing Co. Un estudio realizado a mediados de la década de 1960 arrojó que 20 pasajeros abordaban un avión por minuto. Hoy en día, la cifra ha bajado a nueve por minuto, porque los pasajeros cargan equipaje de mano más pesado.
Tanto Boeing como Airbus, los dos fabricantes de aviones comerciales más importantes, están trabajando en la posibilidad de mejorar el tiempo de abordaje como punto de ventas.

EFICIENCIA, EFICACIA Y VALOR - Los estudios en negocios no estarán completos sin el conocimiento de los enfoques modernos para administrar operaciones.

Además de su importancia para la competitividad de las compañías, algunas de las razones para
estudiar AOS son:

1. Los estudios en negocios no estarán completos sin el conocimiento de los enfoques modernos  para administrar operaciones. 

Toda organización ofrece un producto o servicio y, por lo tanto, los estudiantes deben quedar expuestos a los enfoques modernos para hacerlo con
efectividad. Es más, ahora las organizaciones que contratan a los graduados de negocios esperan que hablen con conocimiento de muchos de los temas que abarca este campo. Esto ha ocurrido desde hace mucho tiempo en la manufactura, pero está adquiriendo la misma importancia en los servicios, tanto públicos como privados. Por ejemplo, las iniciativas para “reinventar el gobierno” recurren ostensiblemente a la administración de la cadena de suministro, la administración por calidad total, la reingeniería de procesos de la compañía y los conceptos de la entrega justo a tiempo que están dentro del ámbito de la AOS.

EFICIENCIA, EFICACIA Y VALOR Parte 1

Si se comparan con la mayoría de otros caminos que siguen los administradores para tratar de estimular el crecimiento (por ejemplo, inversiones en tecnología, adquisiciones y grandes campañas de mercado), las innovaciones en las operaciones son relativamente confiables y baratas. Como estudiante de negocios, usted está en el lugar perfecto para encontrar ideas innovadoras para las operaciones. Usted entiende elpanorama de todos los procesos que generan los costos y sustentan el flujo monetario esencial para la viabilidad de la empresa a largo plazo.

En este libro, conocerá los conceptos y los instrumentos que están empleando las compañías de todo el mundo para crear operaciones eficientes y efi caces. Eficiencia significa hacer algo al costo más bajo posible. Más adelante en el libro se definirá el término con más detalle, pero en términos generales la meta de un proceso eficiente es producir un bien o prestar un servicio utilizando la menor cantidad posible de insumos. Eficacia signifi ca hacer lo correcto a efecto de crear el valor máximo posible para la compañía. Cuando se maximiza la eficacia y la eficiencia al mismo tiempo muchas veces surgen conflictos entre las dos metas. En la vida, se encuentran estos retos todos los días. En el mostrador de servicios al cliente de una tienda o banco de la localidad, ser eficiente significa utilizar la menor cantidad posible de personas en el mostrador. Sin embargo, ser eficaz significa minimizar la cantidad de tiempo que los clientes deben esperar en la fila. El concepto de valor está ligado a la efi ciencia y la eficacia, y, metafóricamente, se puede definir como la calidad dividida entre el precio. Si uno puede ofrecer al cliente un mejor automóvil sin cambiar el precio, habrá un aumento de valor. Si uno puede proporcionar al cliente un auto mejor a un precio más bajo, el valor aumentará mucho. Un objetivo central de este libro es demostrar que una administración inteligente puede alcanzar grados muy altos de valor.

CASO: PROGRESSIVE INSURANCE Parte 2

El enfoque tiene muchos beneficios. Los reclamantes reciben un servicio más expedito con menos molestias y eso significa que disminuye la probabilidad de que abandonen a Progressive debido a una experiencia insatisfactoria con su reclamación. El hecho de haber acortado el tiempo del ciclo ha reducido los costos de la compañía enormemente. El costo de tener guardado un vehículo accidentado o de alquilar un auto sustituto durante un día es del orden de 28 dólares, cifra aproximadamente igual a la utilidad esperada por la emisión de una póliza semestral. Esto se traduce en un ahorro que no es difícil de calcular en el caso de una compañía que maneja más de 10 000 reclamaciones diarias. Otros beneficios para Progressive son una mayor capacidad para detectar fraudes (porque es más fácil efectuar una investigación del accidente antes de que las huellas del choque se borren y de que los testigos abandonen el lugar), costos de operaciones más bajos (porque se requieren menos personas para tramitar las reclamaciones) y la reducción de los pagos de las reclamaciones (porque los reclamantes suelen aceptar menos dinero si se les entrega más pronto y con menos molestias).

Sin embargo, ninguna innovación sola proporciona una ventaja duradera. Además de su Respuesta Inmediata, Progressive ha introducido un sistema que permite a los clientes llamar a un número 800 o visitar su sitio Web y, proporcionando ahí un poco de información, comparar las tarifas de la compañía con las de tres de sus competidores. Dado que el sector de los seguros está regulado, las tarifas son registradas ante las autoridades estatales que se ocupan de los seguros. La compañía también preparó una mejor forma para evaluar el perfil de riesgo del solicitante y, con ella, calcular la tarifa correcta para la cotización. Cuando Progressive vio que la calificación crediticia del solicitante era un buen indicador de comportamiento responsable del conductor, cambió su proceso de solicitud. Ahora, su sistema de computadora automáticamente se conecta con una agencia de crédito y la calificación crediticia del solicitante es incluida como factor de los cálculos del precio. Una cotización más exacta se traduce en una mayor utilidad en la emisión. Si se reúnen todas estas mejoras, el crecimiento notable de Progressive resulta enteramente comprensible.

CASO: PROGRESSIVE INSURANCE Parte 1

Considérese el caso de Progressive Insurance, una aseguradora del ramo de automóviles que tiene su domicilio en Mayfi eld Village, Ohio. En 1991, la compañía registró ventas del orden de 1 300 millones de dólares. Para 2006, la cifra había subido a 14 500 millones. ¿Qué estrategias novedosas empleó esta aseguradora para multiplicar por once veces su crecimiento en poco más de un decenio? ¿Estaba posicionada en un sector de gran crecimiento? ¿Encontró un nuevo producto en los seguros? ¿Se diversificó a nuevos negocios? ¿Se globalizó? ¿Contrató a una nueva fuerza de ventas más agresiva? ¿Creció en razón de adquisiciones o de ingeniosos planes de marketing? No hizo nada de lo anterior. Durante años, Progressive no se hizo mucha publicidad y algunas de sus campañas fueron un notorio fracaso. No develó un montón de nuevos productos ni creció a expensas de sus márgenes de utilidad, a pesar de que estableció precios bajos.

Una medida clave que aclara lo que hizo Progressive es la razón combinada (gastos y pagos de reclamaciones dividido entre las primas de los seguros), la cual mide el desempeño financiero del sector de los seguros. La mayoría de las aseguradoras de autos tienen una razón combinada que fl uctúa en torno a 102%, es decir, registran una pérdida de 2% sobre sus actividades de suscripción y la recuperan con el ingreso de sus inversiones. De otra parte, la proporción combinada de Progressive tiene una fl uctuación del orden de 96%. La compañía no sólo ha registrado un enorme crecimiento, sino que ahora ocupa el tercer lugar entre las aseguradoras más grandes del país y también ha sido rentable.

El secreto del éxito de Progressive es muy simple. Ha operado mejor que sus competidores. Al ofrecer precios más bajos y mejor servicio que sus rivales, la aseguradora simplemente les robó a sus clientes.
Lo que permitió que esta aseguradora tuviera mejores precios y servicios fueron las innovaciones en las operaciones, una nueva forma mejorada de desarrollar el trabajo diario de asegurar automóviles.
Progressive advirtió que quizá la única manera de poder competir con compañías mucho más grandes era cambiar efectivamente las reglas del juego de los seguros. La compañía introdujo lo que llama Respuesta Inmediata para el manejo de reclamaciones; o sea que el reclamante puede llamar por teléfono a un representante de Progressive las 24 horas del día y éste programará una cita para que el ajustador inspeccione el vehículo. Los ajustadores ya no trabajan en ofi cinas de 9 a 5, sino que laboran en camionetas móviles de reclamaciones. En lugar de que un ajustador tarde entre 7 y 10 días para acudir a ver un vehículo, la meta de Progressive ahora es de sólo 9 horas. El ajustador no sólo inspecciona el vehículo, sino que también estima ahí mismo el costo de los daños y, de ser posible, gira un cheque en ese momento.

EL ÍNDICE DE LOS GERENTES DE COMPRAS (IGC)

La primera semana de cada mes, los titulares de la primera página de The Wall Street Journal anuncian la cifra vigente del índice de los gerentes de compras (IGC). ¿Qué representa este índice? ¿Por qué es tan importante para los economistas? ¿Cuál es su relación con el estudio de la administración de operaciones?

El Institute for Supply Management (ISM: http://www.ism.ws) ha calculado este índice desde 1931. Es similar al promedio industrial del Dow Jones, pero en lugar de medir las alzas y las bajas de diversas acciones, el IGC mide los movimientos de la manufactura en Estados Unidos. El índice se calcula utilizando una serie de medidas de los nuevos pedidos de manufactura, el volumen de producción, las entregas de proveedores, los
niveles de inventarios y el empleo. Los datos son tomados de una encuesta mensual aplicada por el ISM.

El IGC es un indicador fundamental de la actividad económica. Un índice por encima de 44.5%, durante un periodo, indica que la economía entera, o el producto interno bruto (PIB), se está expandiendo en términos generales y un IGC por debajo de 44.5% señala que el PIB está bajando en términos generales. Lo mucho que se distancie de 44.5% indica la fuerza de la expansión o su descenso.

El indicador se calcula con base en los niveles de actividad de algunas funciones que se estudian en la administración de operaciones. Se estudiará cómo se tramitan los pedidos de manufactura, cómo se toman las decisiones relativas al volumen que se puede procesar, la coordinación de las entregas de los proveedores, la administración de inventarios y la programación de la fuerza de trabajo.

LA ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES Y SUMINISTRO: UNA RESPONSABILIDAD CRÍTICA DE TODO ADMINISTRADOR Parte 2

En la actualidad, las compañías han descubierto que la buena administración de las operaciones y el suministro es esencial para su éxito. Un dólar o un euro ahorrados en la forma en que se produce o distribuye un producto representa directamente un dólar o un euro extra de utilidad. ¿Qué otra área puede decir lo mismo? Si Marketing vende productos por valor de un dólar o un euro extra, la utilidad sólo refleja un pequeño porcentaje de ello. Si Finanzas encuentra la manera de obtener un ½% extra sobre una inversión, para cuando el costo extra de procurar la inversión, administrar la transacción y contabilizar la inversión se realiza, el rédito restante será muy poco como para reflejarse en una mayor utilidad. La administración de operaciones y suministro se concentra en las acciones para proporcionar servicios y productos. Hacerlo a bajo costo, con una calidad de servicio que satisfaga las expectativas del cliente, es esencial para el éxito de la empresa.

En este capítulo se estudia el caso de compañías que han tenido mucho éxito, en gran medida, gracias a una estupenda administración de las operaciones y el suministro. IKEA, el detallista sueco de productos para el hogar que se presenta en la descripción inicial, es un modelo de efi ciencia en sus operaciones y suministro. Sus productos son diseñados de modo que se puedan producir, vender en el mercado detallista en sus supertiendas y entregar al cliente con rapidez y a un costo muy bajo. En la siguiente sección se aborda el tema de Progressive Insurance, una compañía de servicios. Su uso innovador de Internet y sus agentes móviles de reclamaciones han dado a la empresa una ventaja competitiva sustantiva gracias a la innovadora administración de sus operaciones y suministro.

LA ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES Y SUMINISTRO: UNA RESPONSABILIDAD CRÍTICA DE TODO ADMINISTRADOR Parte 1

Si usted quiere ser un magnífico administrador, los temas de este libro tienen enorme importancia para que pueda alcanzar su meta. No importa si la economía está en auge o en recesión, la entrega de los bienes y los servicios de una empresa con la mayor eficacia es fundamental para su supervivencia. Además, si piensa que este libro sólo habla de manufactura y se dirige a personas que trabajan en una fábrica, se

llevará una enorme sorpresa cuando descubra más de este fascinante campo.

En su nivel más básico, la administración de operaciones y suministro (AOS) trata de cómo desempeñar el trabajo de forma expedita, efi ciente, sin errores y a bajo costo. En el contexto de este libro, los términos “operaciones” y “suministro” adquieren un signifi cado especial. “Operaciones” se refi ere a los procesos que se emplean para transformar los recursos que utiliza una empresa en los productos y servicios que desean los clientes. “Suministro” se refi ere a la forma de abastecer los materiales y los servicios que entran y salen de los procesos de transformación de la empresa. Véase el caso de una simple fábrica que produce pelotas de golf. Los proveedores proporcionan a la fábrica caucho, corcho y otros materiales y ésta, por medio de una serie de procesos de transformación, produce pelotas de golf. Estas pelotas pasan por un sistema de distribución diseñado para suministrarlas a los establecimientos detallistas, donde se les venden a los clientes. Luego entonces, cuando se utiliza el término “administración de operaciones y suministro” se trata de este sistema integral que, en un extremo coordina la compra de materiales a los proveedores y, en el otro, suministra las pelotas de golf a los establecimientos minoristas donde serán compradas por los clientes.

Los temas de este libro incluyen los que se considera que deben entender todos los administradores.

Todos ellos deben comprender los principios básicos que rigen el diseño de los procesos de transformación, lo cual incluye comprender cómo se organizan diferentes tipos de procesos, cómo se determina la capacidad de un proceso, cuánto tiempo debe tardar un proceso en fabricar una unidad y cómo se vigila la calidad de un proceso. Las refi nerías de petróleo, las fábricas de automóviles, los fabricantes de computadoras

y de productos alimenticios usan distintos tipos de procesos de producción. Por otra parte, los servicios, como los que brindan las compañías de seguros, los restaurantes de comida rápida y los centros de llamadas, están organizados de formas particulares. Además de comprender cómo se organizan los procesos dentro de estas operaciones, otra serie importante de temas se refi ere a cómo estas operaciones son abastecidas. Los componentes y las materias primas deben entrar y salir de estas operaciones.

Del lado de las entradas es preciso coordinar a los proveedores de modo que las cantidades correctas de materiales y otros bienes estén disponibles. Del lado de las salidas, o el lado del cliente, los productos terminados suelen ser distribuidos por medio de una compleja red de centros de distribución y detallistas. Algunas de las actividades del suministro son decidir dónde ubicar las instalaciones, el abastecimiento y

la subcontratación (outsourcing) estratégicos de los materiales y los servicios y la administración de los inventarios de los suministros.

LOS PRECIOS ATRACTIVOS DE IKEA

La estrategia competitiva es cuestión de ser diferente. Significa escoger, deliberadamente, una serie distinta de actividades para entregar una mezcla única de valor. IKEA, el detallista sueco de artículos para el hogar, domina en los mercados de 43 países y seguramente conquistará el de Norteamérica.

Un solo factor explica, sobre todo, el éxito de IKEA: una buena calidad a precio bajo. IKEA vende artículos para el hogar, que son baratos pero no corrientes, a precios que suelen estar entre 30 y 50% por debajo de los de la competencia.

El precio de los productos de otras compañías suele ir subiendo con el tiempo, pero IKEA dice que, en los pasados cuatro años, ha reducido sus precios al detalle alrededor de 20% en total. En IKEA, el proceso de bajar los costos empieza en el mismo momento que se concibe un nuevo artículo y prosigue sin cesar a lo largo de toda la vida de ese producto.

IKEA siempre ha tenido una taza de café que cuesta 50 centavos de dólar. Antes de la nueva taza llamada TROFÉ, la compañía ofrecía la llamada “Bang”, la cual había sido rediseñada tres veces a efecto de maximizar el número de unidades que se podían meter en una plataforma de carga. Al inicio sólo cabían 864 tazas. Un rediseño añadió un reborde inferior parecido al que tienen las macetas, de modo que se podían meter 1 280 tazas en cada plataforma.
Otro rediseño creó una taza menos alta y con un asa diferente, lo cual permitió meter 2 024 tazas en una plataforma. Estos cambios redujeron los costos de embarque en 60 por ciento.

La versión más reciente de la taza de café de 50 centavos resulta incluso más útil porque se le ha hecho una pequeña muesca en la base para que el agua no se encharque dentro del reborde cuando está dentro de la lavavajillas. Gracias a otras afi naciones se ha optimizado la velocidad con la cual las tazas pasan por las máquinas que las fabrican y también permiten que IKEA meta un gran número de éstas en los hornos, ahorrando dinero en el costoso proceso de cocción. Algunos cambios sencillos en la forma de la taza han reducido sustancialmente el costo de producción y han
creado más valor para los clientes que compran esta simple taza de café de 50 centavos.
La esencia de la administración de operaciones es crear gran valor para el cliente, al mismo tiempo que se disminuye el costo de entrega del bien o el servicio.

LA ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES Y SUMINISTRO EN EL SIGLO XXI

Sobra decir que la administración de una cadena moderna de suministro incluye a especialistas en manufactura, compras y distribución. Sin embargo, hoy en día, también es vital trabajar con los directores generales de finanzas, de información y de operaciones, así como con ejecutivos de servicios al cliente y otros jefes ejecutivos más.

Los cambios que ha registrado la administración de operaciones y suministro han sido verdaderamente revolucionarios y el ritmo de su avance no

exhibe señal alguna de que se vaya a moderar. En una economía global cada vez más interdependiente e interconectada, el proceso de trasladar

los suministros y los bienes terminados de un lugar a otro tiene lugar gracias a una apabullante innovación tecnológica, ingeniosas aplicaciones

nuevas de viejas ideas, unas matemáticas aparentemente mágicas, un software muy potente

y los viejos concreto, acero y músculo.

En la primera sección de esta obra se sientan las bases para comprender el dinámico campo de la administración de operaciones y suministro.

Este libro habla del diseño y el manejo de procesos que entregan los bienes y los servicios de una empresa ciñéndose a las expectativas del

cliente. Las empresas que son verdaderamente exitosas tienen una idea clara y definida de cómo pretenden ganar dinero. Trátese de productos o

servicios para clases altas, que están hechos a la medida de las necesidades de un solo cliente, o de mercancías genéricas baratas, que son adquiridas sobre todo en razón de su precio, la producción y la distribución competitivas de estos productos son todo un reto.

PLAN DEL LIBRO de Richard B Chase, Jacobs y Aquilano Parte 3

Una decisión inicial típica es el carácter de la estrategia de operaciones de la compañía, el cual se deriva de la misión de la empresa y está ligado a la noción de obtener una ventaja competitiva mediante el sistema de operaciones y suministro (la meta general de este libro). En el capítulo 2A se presenta la programación lineal y el importante problema de la mezcla de productos con objeto de que los estudiantes
piensen en las decisiones estratégicas en términos cuantitativos. Más adelante utilizamos la programación lineal para las decisiones relativas a la ubicación de la planta y el almacén, la planeación de la mano de obra y la programación.

Para armar una cadena de suministro se necesitan muchos procesos diferentes de transformación. El capítulo 12 aborda los conceptos que sustentan la producción delgada y los procesos del justo-a-tiempo.
Compañías de todo el mundo están usando estos conceptos porque son básicos para los sistemas de suministro eficientes que responden con rapidez. La sección cuatro (“Planeación y control de la cadena de suministro”) abarca las técnicas que se requieren para administrar el sistema de hecho. Es la médula de la AOS. Los cimientos básicos son la administración de la demanda (capítulo 15), la planeación de ventas y operaciones (capítulo 16), el control de inventarios y la planeación de materiales requeridos (capítulos 17 y 18) y la programación de operaciones (capítulo 19). Estos procesos diarios muchas veces están parcialmente automatizados mediante sistemas de información de cómputo. Los sistemas de planeación de
los recursos de la empresa son el tema del capítulo 14 que inicia esta sección.
La explicación que antecede deja ver que todo el material está interrelacionado. La estrategia de una compañía dicta el diseño que tienen sus operaciones. El diseño de la operación dicta cómo se debe administrar. Por último, dado que las empresas afrontan constantemente nuevas oportunidades, en razón de la presencia de nuevos mercados, productos y tecnologías, deben ser muy buenas para administrar el cambio.

PLAN DEL LIBRO de Richard B Chase, Jacobs y Aquilano Parte 2

La calidad es un elemento esencial del diseño de procesos. La calidad Six-Sigma es el tema del capítulo 9, en el cual abarcamos algunos conceptos de la administración de la calidad total, los instrumentos del Six-Sigma y la ISO 9000. El capítulo 9A, “Capacidad de procesos y control estadístico de procesos”, contiene detalles técnicos que cubren todos los aspectos estadísticos de la calidad. El capítulo 13, “Consulta y reingeniería de operaciones”, tiene por objeto mostrar la manera en que los asesores forman paquetes del material que contiene este libro. Muchos estudiantes de la especialidad de AOS acaban trabajando en despachos de asesoría, y por ello esta información resulta particularmente valiosa.

El enfoque del capítulo 20, “Administración de las restricciones”, también es utilizado por los asesores y goza de gran popularidad entre los practicantes. La idea básica consiste en sumar recursos a los cuellos de botella de la producción que son limitantes u obstáculos para generar más ganancias. Se trata de un material bastante complejo, y por esto se le ha colocado al final del libro, pensando que usted ya contará con la información necesaria para entender mejor las ideas.

La tercera sección del libro, “Diseño de la cadena de suministro”, expande nuestro enfoque al sistema entero de la distribución, desde la fuente del material y otros recursos hasta la distribución de los productos y los servicios. Todas las compañías afrontan decisiones críticas como: ¿Dónde deberíamos ubicar nuestras instalaciones? ¿Qué equipamiento deberíamos comprar o arrendar? ¿Cuántas personas deberíamos contratar? Todas ellas se relacionan directamente con importantes decisiones fi nancieras acerca de la capacidad de los recursos que usamos. La administración de operaciones es cuestión de tomar decisiones fundadas en hechos, y por esta razón este libro cubre con amplitud los enfoques y los instrumentos para tomarlas. Una forma aconsejable de clasificar las decisiones es con base en la extensión del horizonte planeado, o el periodo de tiempo, que debe considerar la persona que toma la decisión. Por ejemplo, una decisión de largo plazo sería construir una planta nueva que la compañía necesitará para estar contenta dentro de 10 o 15 años. En el otro extremo, una decisión sobre la cantidad de un artículo dado que se debe ordenar mañana para llevar en inventario suele abarcar un horizonte de planeación más breve (de unos cuantos meses o, en muchos casos, sólo algunos días). Habitualmente, se utilizan programas de cómputo que automatizan estas decisiones de corto plazo. En el plazo intermedio se ubican las decisiones que la compañía necesita para vivir entre 3 y 12 meses. Estas decisiones muchas veces corresponden a los cambios en los modelos anuales o los ciclos estacionales de negocios.