martes, 25 de mayo de 2021

ESTRUCTURACIÓN DE LOS PROYECTOS - PROYECTO MATRICIAL - ESTRUCTURA DE LA DIVISIÓN DEL TRABAJO Parte 1

 Un proyecto inicia como un enunciado de trabajo (ET). Este enunciado puede ser una descripción por escrito de los objetivos que se alcanzarán, con una breve reseña del trabajo que se desempeñará y un calendario propuesto que plantea la fecha de inicio y la de conclusión. También puede contener medidas del desempeño en términos de presupuesto y pasos terminados (hitos) y los informes que se presentarán por escrito.

Una tarea representa una subdivisión más de un proyecto. Por lo general sólo dura algunos meses y es desempeñada por un grupo u organización. En caso necesario, se puede utilizar una subtarea para subdividir el proyecto en partes que tengan mayor sentido.

Un paquete de trabajos es un grupo de actividades combinadas que serán asignadas a una sola unidad organizacional. El paquete sigue adoptando el formato de toda administración de proyectos y presenta una descripción de lo que se hará, cuándo se iniciará y concluirá, el presupuesto, las medidas del desempeño y los hechos específi cos que deben estar terminados en puntos determinados de tiempo.

Estos hechos específi cos se llaman hitos del proyecto. Algunos hitos típicos serían terminar el diseño, producir un prototipo, terminar las pruebas del prototipo y autorizar una corrida piloto.

La estructura de la división del trabajo (EDT) defi ne la jerarquía de las tareas, las subtareas y los paquetes de trabajo del proyecto. Cuando se terminan uno o varios paquetes de trabajo se termina una subtarea, cuando se terminan una o varias subtareas se termina una tarea y, por último, es necesario terminar todas las tareas para que el proyecto quede concluido. La ilustración 3.2 presenta esta estructura.

domingo, 9 de mayo de 2021

ESTRUCTURACIÓN DE LOS PROYECTOS - PROYECTO MATRICIAL - Ventajas y Desventajas

 VENTAJAS

• Se fortalece la comunicación entre las divisiones funcionales.

• El gerente de un proyecto es el encargado de que el proyecto llegue a buen término.

• La duplicación de recursos se reduce al mínimo.

• Los miembros del equipo tienen un “hogar” funcional una vez que se ha terminado el proyecto, por lo cual están menos preocupados por su existencia después del proyecto que si estuvieran dentro de un proyecto puro.

• Se siguen las políticas de la organización matriz, lo cual incrementa el apoyo que se brinda al proyecto.

DESVENTAJAS

• Hay dos jefes. Con frecuencia se hace más caso al gerente funcional que al del proyecto. Al final de cuentas, ¿quién está en posición de prometerle u otorgarle un aumento de sueldo?

• Está condenado al fracaso a no ser que el GP tenga sólidas habilidades para la negociación.

• La suboptimización representa un peligro, dado que los GP acaparan recursos • para sus proyectos, afectando con ello otros proyectos.

Advierta que sea cual fuere la forma de organización básica de las tres mencionadas que se utilice, el gerente del proyecto es el principal punto de contacto con el cliente. La comunicación y la fl exibilidad se refuerzan porque una persona es la responsable de que el proyecto llegue a buen término.


sábado, 8 de mayo de 2021

ESTRUCTURACIÓN DE LOS PROYECTOS - PROYECTO MATRICIAL

 La forma clásica de organización especializada, o “el proyecto matricial”, busca mezclar las propiedades de la estructura del proyecto puro y la del funcional. Cada proyecto utiliza a personas de distintas áreas funcionales. El gerente del proyecto (GP) decide cuáles tareas se desempeñarán y cuándo, pero los gerentes funcionales controlan cuáles personas y tecnologías se emplearán. Si se opta por la forma de matriz, distintos proyectos (hileras de la matriz) toman recursos a préstamo de las áreas funcionales (columnas). A continuación, la alta gerencia debe decidir si se utilizará una matriz de forma débil, equilibrada o fuerte. Esto determina si los gerentes del proyecto tendrán poca, igual o más autoridad que los gerentes funcionales con los cuales negocian para obtener recursos.


viernes, 7 de mayo de 2021

ESTRUCTURACIÓN DE LOS PROYECTOS - PROYECTO FUNCIONAL

 En el otro extremo del espectro de la organización de proyectos está el proyecto funcional, el cual aloja el proyecto dentro de una división funcional.

VENTAJAS

• Un miembro de un equipo puede trabajar en varios proyectos.

• La experiencia técnica se conserva dentro del área funcional a pesar de que los individuos abandonen el proyecto o la organización.

• El proyecto. Los especialistas en las funciones pueden avanzar en un plano vertical.

• Una masa crítica de expertos especializados en un área funcional crea soluciones sinérgicas para los problemas técnicos del proyecto.

DESVENTAJAS

• Algunos de los aspectos del proyecto que no están relacionados directamente con el área funcional no salen bien librados.

• La motivación de los miembros del equipo suele ser poca.

• Las necesidades del cliente ocupan un segundo lugar y se responde a ellas con lentitud. 


miércoles, 5 de mayo de 2021

INNOVACIÓN EL TELÉFONO CELULAR RAZR DE MOTOROLA

 El nuevo RAZR de Motorola fue incubado y “empollado” en cubículos carentes de color en Libertyville, suburbio del norte de Chicago. Fue un proyecto de madriguera con un equipo estrechamente unido, que infringió, una y otra vez, las reglas de la propia compañía para el desarrollo de nuevos productos.

Los miembros manejaron el proyecto con total sigilo, sin mencionarlo siquiera a sus colegas. Utilizaron materiales y técnicas que Motorola no había empleado nunca antes. Después de acaloradas batallas internas, sacaron modelos aceptados de cómo debería lucir y sentirse un teléfono móvil. En pocas palabras, el equipo que creó el RAZR rompió el molde y, al hacerlo, rejuveneció a la compañía.

El diseño del aspecto, el manejo y también la configuración interna de un teléfono requiere de un equipo de especialistas.

En el caso del RAZR, fueron unas 20 personas. El equipo entero se reunía diariamente a las 4 de la tarde, en una sala de conferencias en Libertyville, para repasar los avances del día anterior, al mismo tiempo que recorrían una lista de comprobación de los componentes: antena, altavoz, teclado, cámara, pantalla, fuente de luz, batería, puerto de carga, etc. La junta estaba programada para una hora, pero con frecuencia terminaba después de las 7 de la tarde. El proyecto de la “almeja delgada” se convirtió en un puesto rebelde ubicado en el exterior.

El dinero no era problema alguno ni tampoco una limitante, pero la velocidad y el sigilo sí lo eran. El equipo tenía prohibido tomar fotos digitales del proyecto para que no se diseminara nada inadvertidamente por el e-mail. Los modelos del teléfono sólo podían salir del predio cuando un miembro del equipo los llevaba consigo o los acompañaba.

Dos innovaciones fundamentales permitieron al equipo hacer un salto cuántico en la delgadez, una de las características fundamentales del diseño que se pretendía lograr. La primera consistió en colocar la antena en la bocina del teléfono, y no en la parte superior. Esto no se había hecho en un teléfono celular y fue todo un reto técnico. La segunda tormenta de ideas giró en torno a reordenar la parte interior del teléfono, principalmente colocando la batería junto al tablero de circuitos (o la computadora interna), en lugar de hacerlo debajo de él. Sin embargo, esta solución creó un nuevo problema: el ancho. Los expertos en “factores humanos” de Motorola habían llegado a la conclusión de que un teléfono de más de 49 milímetros de ancho no cabía bien en la mano de una persona. El diseño de “lado con lado” producía un teléfono de 53 milímetros de ancho.

Sin embargo, el equipo del RAZR no aceptó la investigación de la compañía como si fuera la Biblia. El equipo fabricó su propio modelo para saber cómo se sentía un teléfono de 53 milímetros y, al fi nal de cuentas, sus miembros decidieron por su cuenta que la compañía estaba equivocada y que los cuatro milímetros extra eran aceptables.

La compañía vendió su RAZR número 50 millones en junio de 2006. Este año Motorola venderá más RAZR que los iPods que venderá Apple. Se solicitó a varios actores del equipo de desarrollo del RAZR que asistieran a una junta de ejecutivos de alto nivel en la ofi cina central de la compañía. No se les dijo para qué. Después, conforme los miembros fueron entrando, los jefes de Motorola que les esperaban se pusieron de pie para aplaudir en una sonora ovación. También se informó a los miembros del equipo que serían premiados con un considerable bono de opciones de acciones.




lunes, 3 de mayo de 2021

ESTRUCTURACIÓN DE LOS PROYECTOS - PROYECTO PURO

 Tom Peters ha pronosticado que la mayor parte del trabajo en el mundo será “cerebral” y que se desempeñará en redes semipermanentes de equipos pequeños orientados a proyectos, cada uno con un centro autónomo de oportunidades emprendedoras, donde la necesidad de velocidad y fl exibilidad son una sentencia de muerte para las estructuras administrativas jerárquicas con las que crecimos, al igual que nuestros antepasados. Por lo tanto, de las tres estructuras organizacionales básicas para los proyectos, Peters prefi ere el proyecto puro (llamado trabajo de madriguera), en cuyo caso un equipo autocontenido trabaja de tiempo completo en el proyecto.

VENTAJAS

El gerente del proyecto t • iene plena autoridad sobre el mismo.

• Los miembros del equipo dependen de un jefe. No tienen que preocuparse por dividir su lealtad con el gerente de un área funcional.

• Las líneas de comunicación son más cortas. Las decisiones se toman con rapidez.

• El orgullo, la motivación y el compromiso del equipo son enormes.


DESVENTAJAS

• Duplicación de recursos. El equipamiento y las personas no son compartidos entre proyectos.

• Las metas y las políticas de la organización son ignoradas, dado que los miembros del equipo muchas veces están lejos, en términos físicos y psicológicos, de la ofi cina matriz.

• La organización se rezaga en su conocimiento de la nueva tecnología porque las divisiones funcionales se debilitan.