ESTRUCTURACIÓN DE LOS PROYECTOS

 Antes de que inicie un proyecto, la alta gerencia debe decidir cuál de tres estructuras organizacionales utilizará para ligar el proyecto a la empresa matriz: un proyecto puro, un proyecto funcional o un proyecto matricial. A continuación se explican las ventajas y las desventajas de estas tres formas básicas.

¿QUÉ QUIERE DECIR ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS?

 Cabe defi nir un proyecto como una serie de trabajos relacionados que, por lo habitual, se dirigen hacia un producto mayor y cuyo desempeño requiere de un periodo considerable. La administración de proyectos se puede defi nir como la planeación, la dirección y el control de recursos (personas, equipamiento y materiales) para poder sujetarse a las limitantes técnicas, de costo y de tiempo del proyecto.

Con frecuencia se piensa que los proyectos sólo ocurren una vez, pero la realidad es que muchos de ellos se repiten o trasladan a otros contextos o productos. El resultado será otro producto del proyecto. El contratista que construye casas o la empresa que fabrica productos en poco volumen, como supercomputadoras, locomotoras o aceleradores lineales, de hecho puede pensar que se trata de proyectos.

EL IPOD DE APPLE TIENE SU PROPIO EQUIPO DE DESARROLLO DEL PRODUCTO Parte 3

 En este capítulo sólo se revisa parcialmente la presentación al tema de la administración de proyectos.

Los administradores profesionales de proyectos no sólo tienen habilidades en los aspectos técnicos del cálculo de cuestiones como el inicio y la conclusión antes de tiempo, también las habilidades interpersonales relacionadas con la motivación son importantes. Además, la capacidad para resolver confl ictos, cuando en el proyecto se presentan puntos críticos que requieren tomar decisiones, también es una habilidad fundamental. No cabe duda que dirigir proyectos exitosos será el mejor camino para demostrar a las personas que deciden los ascensos que usted está preparado para uno. Casi todo el trabajo de un proyecto se hace en equipo y dirigir un proyecto implica liderar a un equipo. Su éxito en la dirección de un proyecto se extenderá velozmente a los individuos del equipo. A medida que las organizaciones se vayan volviendo más planas (en razón de la reingeniería, el adelgazamiento y la subcontratación), la ejecución del trabajo, ese que antes se manejaba dentro de los departamentos, dependerá cada vez más de proyectos y de los líderes de esos proyectos.

EL IPOD DE APPLE TIENE SU PROPIO EQUIPO DE DESARROLLO DEL PRODUCTO Parte 2

 La mayor parte del material de este capítulo aborda aspectos técnicos de la administración de proyectos (la estructuración de la red de un proyecto y el cálculo de la ruta crítica), pero, como se observa en el caso inicial, no cabe duda que los aspectos administrativos también tienen enorme importancia. El éxito de la administración de un proyecto es en gran medida una actividad que requiere de un cuidadoso control de los recursos críticos. En este libro se dedica mucho tiempo a hablar de la administración de recursos no humanos, como las máquinas y los materiales, sin embargo, el recurso fundamental para los proyectos suele ser el tiempo de los empleados. Los recursos humanos muchas veces son lo más caro, y las personas implicadas en los proyectos son críticos para el éxito de la empresa, y, con frecuencia, los más valiosos son los administradores, los asesores y los ingenieros.

La administración en los niveles más altos de una organización suele realizar malabarismos con una cartera de proyectos. Hay muchos tipos diferentes de proyectos, desde la creación de productos enteramente nuevos, las revisiones de productos viejos y los nuevos planes de marketing, hasta toda una serie de proyectos para servir mejor a los clientes y para reducir los costos.

Casi todas las compañías manejan los proyectos en forma individual, empujando cada uno de ellos para que pase por la tubería con la mayor velocidad y efi ciencia de costos posibles. Muchas de estas mismas compañías son muy buenas para aplicar las técnicas que se describen en este capítulo de modo que innumerables tareas son desempeñadas impecablemente, pero los proyectos no siempre presentan los resultados esperados. Es peor, muchas veces ocurre que los proyectos que consumen la mayor cantidad de recursos son los que tienen menos relación con la estrategia de la empresa.

Dentro del cuadro general, la decisión vital es qué mezcla de proyectos es más conveniente para la organización. Una empresa debe tener la mezcla correcta de proyectos que apoye mejor su estrategia. La compañía debe seleccionar los proyectos de entre las clases siguientes: derivados (cambios incrementales, como nuevos empaques de los productos o versiones sin adornos), innovaciones (cambios mayores que crean mercados enteramente nuevos) y plataformas (mejoras fundamentales aplicadas a los productos existentes). Los proyectos se pueden clasifi car en cuatro áreas básicas: cambio en el producto, cambio en el proceso, investigación y desarrollo, y alianza y asociación (véase la ilustración 3.1).

EL IPOD DE APPLE TIENE SU PROPIO EQUIPO DE DESARROLLO DEL PRODUCTO

¿Cómo crea Apple los productos más innovadores que vende? Apple tiene equipos separados para el desarrollo de cada uno de sus productos importantes.

Con esta organización, Apple puede concentrar sus recursos con precisión en sus productos verdaderamente exitosos. El iPod y el iPhone han revigorizado a la compañía y a su línea básica en años recientes.

Gran parte del diseño que sustenta el iPod fue realizado por otras compañías. 

Los aparatos electrónicos de consumo son un campo que se mueve con rapidez y que utiliza a expertos establecidos que se entrelazan con lo que se podría llamar una cadena de diseño. Apple pudo introducir el iPod al mercado con rapidez. La compañía formuló un proyecto por estratos, fundado en una plataforma creada por un tercero llamado PortalPlayer, de Santa Clara, California.

PortalPlayer había creado una plataforma básica para diversos sistemas de audio, incluidos aparatos portátiles de música digital, sistemas generales de audio y receptores de audio.

Apple Apple inició con una visión de cómo quería que fuera y luciera el aparato. El factor de la apariencia y la forma dictó los siguientes parámetros del diseño.

Esta perspectiva de fuera hacia adentro sirvió para determinar el número de componentes, inclusive la pila plana de litio de Sony y el disco duro de 1.8 pulgadas de Toshiba. Las unidades esenciales (la pila, el disco duro y el tablero de circuitos) son colocados en capas, una sobre la otra. El resto del aparato utiliza un decodifi cador MP3 dedicado y un chip controlador de PortalPlayer, un convertidor estéreo de digital a analógico de Wolfson Microelectronics Ltd., un chip de memoria fl ash de Sharp Electronics Corp., un control de interfaz fi rewire 1394 de Texas Instruments, y un circuito integrado para la administración de la potencia y la carga de la pila de Linear Technologies, Inc.

Trabajando con estos socios, el proyecto del diseño del iPod quedó terminado en unos cuantos meses de círculos iterativos. La administración de las actividades de los múltiples socios fue sumamente difícil, toda vez que Apple se tenía que cerciorar de que los programas

de desarrollo de sus proveedores coincidieran con el programa de introducción del producto. Por supuesto que las versiones subsecuentes del iPod dependerán de esta cadena dinámica de diseño a medida que se vayan descubriendo otros componentes y optimizaciones. El producto iPod

de Apple ha tenido un enorme éxito debido en gran parte a la buena administración del proyecto, el cual

será el tema de este capítulo.

“El proyecto de gran impacto es la joya... la pepita fundamental... la partícula atómica fundamental a partir de la cual se construirá y reconstruirá el nuevo mundo de os oficinistas. Los proyectos deben ser, por decir, ¡WOW!”

—Tom Peters