lunes, 3 de agosto de 2015

Desarrollar e integrar nuevas tecnologías de procesos en los sistema s de producción existentes

La tecnología abunda, pero a veces resulta difícil aplicarla con efectividad, A veces el problema yace en la complejidad de vincular sistema s con base en computadores. En otros casos, hay sistemas contables de costos que exigen la utilización intensiva de equipos costosos, incluso si un equipo menos costoso realizara la tarea igual de bien. (Un ejemplo común de esto es destinar una maquinaria de manufactura flexible muy costosa a la fabricación de grandes tirajes de un solo modelo de producto, en vez de utilizar un equipo inflexible más barato).

domingo, 2 de agosto de 2015

Administrar redes de producción globales

Este tema incluye tres factores: Uno de ellos es asegurar que los componentes producidos por fuera de Estados Unidos cumplan con los requerimientos de diseño y de calidad. Esto exige seleccionar con sumo cuidado a los proveedores y anticipar las acciones de la mano de obra y el gobierno locales. El segundo es administrar la logística del envío y el recibo de componentes. El tercero es el desarrollo de un sistema de información que le haga seguimiento a los otros dos factores y los supervise.

sábado, 1 de agosto de 2015

Desarrollar sistema s de producción flexibles para permitir la personalizacián masiva de productos y servicios

En prácticamente todas las industrias existe una línea de productos cada vez más amplia que provee la variedad de alternativas que desean los clientes (o por lo menos la que los
vendedores dicen que quieren). Esto se observa en los automóviles, en donde Buick tiene un sistema de suspensión que permite al conductor escoger entre una conducción suave o más deportiva; en los computadores, en donde Toshiba produce más de 30 variedades de computadores portátiles; e incluso en los pañales, en donde la línea Pampers de Procter & Gamble incluye 13 diseños de producto diferentes (no sólo tamaños) que reflejan los cambios que experimentan los bebés a medida que crecen' .

viernes, 31 de julio de 2015

Acelerar el tiempo que toma la producción de nuevos bienes

Esto exige coordinación entre diseñadores de productos, ingenieros de procesos y producción. Para ser efectivos, estos especialistas deben trabajar en equipo con el fin de evitar el muy común "efecto de silo", en el que cada grupo sólo se interesa por su función particular. Realizar actividades concurrentemente en vez de secuencialmente es un ingrediente importante para reducir el tiempo que toma la entrega de nuevos productos.

jueves, 30 de julio de 2015

Los computadores y la cruzada MRP - Gerencia de la cadena de suministros

En este caso, la idea consiste en aplicar un método de sistema total para administrar el flujo de información, materiales y servicios desde los proveedores de materias primas, las fábricas y bodegas, hasta el cliente último. Algunas tendencias recientes, como la subcontratación externa y la personalización masiva, están forzando a las compañías a buscar maneras flexibles de satisfacerias demandas de los clientes. El punto focal es optimizar esas actividades básicas para elevar al máximo la velocidad de respuesta frente a los cambios en las expectativas de los clientes.

miércoles, 29 de julio de 2015

Los computadores y la cruzada MRP - Empresa electrónica

La reciente y veloz adopción de Internet en el World Wide Web a fines de los años noventa es asombrosa. La empresa electrónica se refiere al uso de Internet como un elemento esencial de la actividad empresarial. Internet es una extensión de la red gubernamental denominada ARPANET, creada en 1969 por el Departamento de Defensa de Estados Unidos. El uso de páginas Web, formatos y motores de búsqueda interactivos está cambiando la manera en que la gente consigue información, hace compras y se comunica. Incluso en la actualidad, las conexiones con Internet son relativamente baratas y Microsoft y Netscape se han colocado a la vanguardia al producir software virtualmente gratuito para "navegar por el Web".

martes, 28 de julio de 2015

Los computadores y la cruzada MRP - Reingeniería de procesos empresariales

La necesidad de racionalizarse para conservar la competitividad en la recesión económica global de los años noventa hizo que las compañías buscaran innovaciones importantes en sus procesos operacionales. El concepto detrás de la Reingenicría de Procesos Empresariales. o Business Process Reengineering (BPR), se aprecia en el título del influyente artículo de Michael Hammer, "Reengineering Work: Don't Automate, Obliterate" (Reingeniería en el trabajo: no automatice, elimine). Este método busca efectuar cambios revolucionarios en oposición a cambios evolucionarios (que se suelen propugnar en la TQM). Para lograrlo, observa con ojo innovador lo que la organización está tratando de hacer en todos sus procesos empresariales, y luego elimina los pasos que no agregan valor y automatiza los restantes para conseguir el resultado deseado.

lunes, 27 de julio de 2015

Los computadores y la cruzada MRP - Gerencia de calidad total y certificación de calidad

Sin duda alguna. el principal avance en el campo de la administración de operaciones, así como en la práctica gerencial en general, es la administración o gerencia de calidad total o total quality management (TQM). Aunque muchas compañías la practicaron en los años ochenta, la TQM se generalizó en la década de los años 90. Todos los ejecutivos de operaciones conocen el mensaje de calidad propugnado por los denominados gurús de la calidad: W. Edwards Derning, Joseph M. Juran y Philip Crosby. Un factor importante en la tendencia hacia la calidad es el Baldrige National Quality Award (Premio Nacional Baldrige a la Calidad), instituido en 1986 bajo la dirección de la Sociedad Norteamericana de Control de Calidad y el Instituto Nacional de Estándares y Tecnología. El Premio Baldrige distingue a un máximo de cinco compañías anuales por sus sistema s sobresalientes de gerencia de calidad .
Hoy en día, las normas de certificación ISO 9000, patrocinadas por la Organización Internacional de Normalización, desempeñan un papel crucial en la fijación de normas de calidad para el sector manufacturero global en particular. Muchas compañías europeas exigen a sus proveedores el cumplimiento de estas normas como condición para la adjudicación de contratos.

domingo, 26 de julio de 2015

Los computadores y la cruzada MRP - Calidad de servicio y productividad

La enorme diversidad de industrias de servicios -que van desde aerolíneas hasta zoológicos, con cerca de 2,000 tipos diferentes en el medio- no permite identificar un solo pionero o revelador que haya ejercido un impacto sobresaliente en toda la gama que cubren estas áreas. Sin embargo, la aproximación particular de una compañía de servicios -McDonald's- a la calidad y la productividad ha sido tan exitosa que se suele tomar como punto de referencia al referirse al tema de la entrega de servicios estandarizados en altos volúmenes. De hecho, el sistema operativo de McDonald's es tan exitoso que el presidente de Chaparral Steello utilizó como modelo en la planeación de las muy eficientes miniacerías de la compañía.

sábado, 25 de julio de 2015

Los computadores y la cruzada MRP - Paradigma de la estrategia de manufactura

El final de la década de los años 70 y el comienzo de la de los años 80 presenciaron el desarrollo del paradigma de la estrategia de manufactura, por parte de investigadores del Harvard Business School. Este trabajo, emprendido por los profesores William Abernathy, Kim Clark, Robert Hayes y Steven Wheelwright (con base en esfuerzos anteriores realizados por Wickham Skinner) hacía énfasis en la manera en que los ejecutivos de manufactura podían utilizar las capacidades de sus fábricas a manera de armas competitivas estratégicas. El paradigma en sí identificaba cómo las llamadas cinco P de la gerencia de producción se pueden analizar como variables de decisiones estratégicas y tácticas. Un factor crucial de su pensamiento era la noción del enfoque de fábrica y las transacciones de manufactura (trade-offs). Sostenían que como una fábrica no puede sobresalir en todas las mediciones de desempeño, la gerencia de la misma tiene que tener una estrategia enfocada, creando una fábrica focalizada que realiza una serie limitada de tareas extremadamente bien. Esto planteó la necesidad de efectuar transacciones entre mediciones de desempeño como costo reducido, alta calidad y bastante flexibilidad en el diseño y gestión de las fábricas.

viernes, 24 de julio de 2015

Los computadores y la cruzada MRP - Avance

La década de los años 80 presenció una revolución en las filosofías gerenciales y las tecnologías mediante las cuales se realiza la producción. El principal avance en la filosofía de manufactura es la producción Justo a Tiempo, o just-in-time (JIT). Liderada por los japoneses, la JIT es una serie integrada de actividades diseñada para alcanzar un alto volumen de producción utilizando inventarios mínimos de partes que llegan a la estación de trabajo justo a tiempo, Esta filosofía -unida al Control Total de Calidad, o Total Quality Control (TQC), que busca agresivamente eliminar las causas de defectos de producciónes hoy en día uno de los pilares de las prácticas de producción de numerosos fabricantes.
Por profundo que haya sido el impacto de la JIT, la automatización de las fábricas en sus diversas modalidades promete ejercer un impacto aún' mayor en la administración de operaciones en las décadas que se avecinan. Términos como Manufactura Integrada Median. te Computadores, o Computer-Integrated Manufacturing (CIM), Sistema s de Manufactura Flexibles, o Flexible Manufacturing Systems (FMS), y Fábrica del Futuro, o Factory of the Future (FOF), ya resultan familiares para muchos de los lectores de este libro y se están convirtendo en conceptos cotidianos para quienes practican la üM.

jueves, 23 de julio de 2015

Los computadores y la cruzada MRP

El principal desarrollo de los años setenta fue el uso generalizado de computadores en problemas operacionales. Para el sector manufacturero, el gran avance fue la aplicación de la Planeación de Requerimientos de Materiales, o Materials Requirements Planning {MRP), al control de producción.
Este enfoque reúne en un programa de computador todas las partes que intervienen en productos complejos. Así, el programa permite a los que planean la producción ajustar rápidamente los programas de producción y las compras de inventario para cumplir demandas cambiantes de productos finales. Como es obvio, la manipulación masiva de datos que se requiere para cambiar la programación de productos con miles de partes sería imposible sin estos programas y sin la capacidad de computación para ejecutarlos. La promoción de este enfoque (liderado


miércoles, 22 de julio de 2015

El surgimiento de la OM como un campo

A fines de los años cincuenta y principios de los sesenta, los académicos empezaron a abordar específicamente la administración de operaciones, en oposición a la ingeniería industrial o la investigación de operaciones. Escritores como Edward Bowman y Robert Fetter (Analysis for Production and Operations Management [1957]) y Elwood S. Buffa (Modem Production Management [1961]) observaron la coincidencia de problemas que afrontaban todos los sistemas productivos e hicieron énfasis en la importancia de considerar las operaciones de producción como un sistema . También subrayaron la utilidad de las aplicaciones de la teoría de línea de espera, simulación y programación lineal, que hoy en día son temas estándares en el campo. En 1973, la primera edición de este libro de Chase y Aquilano hizo énfasis en la necesidad de "volver a colocar la administración en la gerencia de operaciones" y sugirió el ciclo de vida como medio para organizar el tema.

martes, 21 de julio de 2015

Investigación de operaciones

La Segunda Guerra Mundial, con sus complejos problemas de control de logística y diseño de sistema s de armas, suministró el ímpetu para el desarrollo del campo interdisciplinario y matemáticamente orientado de la investigación de operaciones, u Operations Research (OR), que reúne a practicantes de campos tan diversos como matemáticas, psicología y economía. Varios especialistas en estas disciplinas conforman un equipo para estructurar y analizar un problema en términos cuantitativos, con el fin de obtener una solución matemáticamente óptima. Como se mencionó anteriormente, la investigación de operaciones, o su sinónimo aproximado, la ciencia gerencial, hoy en día provee muchas de las herramientas cuantitativas que se utilizan en la administración de operaciones, así como en otras disciplinas empresariales.

lunes, 20 de julio de 2015

Estudios de Hawthorne

Los desarrollos matemáticos y estadísticos dominaron la evolución de la administración o gerencia de operaciones desde los tiempos de Taylor hasta más o menos los años cuarenta. Una excepción fueron los estudios de Hawthome, conducidos en la década de los años 30 por un equipo de investigación de la Escuela de Pos grado en Administración de Empresas de Harvard, y supervisados por el sociólogo Elton Mayo. Estos experimentos tenían como propósito estudiar los efectos de determinados cambios ambientales en la producción de los obreros de ensamble en la planta de Westem Electric en Hawthome, lllinois. Los inesperados hallazgos, que fueron consignados en Management and the Worker (1939) por F. J. Roethlisberger y W. J. Dickson, intrigaron no sólo a los sociólogos sino a los estudiosos de la administración científica "tradicional".
Para sorpresa de los investigadores, el hecho de cambiar el grado de iluminación, por ejemplo, ejercía un efecto mucho menor sobre la producción que la forma en que los cambios se presentaban a los trabajadores. Es decir, en algunos casos las reducciones en iluminación redundaron en una mayor producción porque los trabajadores sentían una obligación frente a su grupo de mantenerla elevada. Hallazgos como éstos tuvieron enormes implicaciones para el diseño del trabajo y la motivación, y fmalmente indujeron a muchas organizaciones a incluir departamentos de administración de personal y relaciones humanas.

2 Milton J. Nadworny, "Schrnidt y Stakhanov: Work Heroe~ in Two Systems", California Management Review 6, no. 4, verano 1964, pp. 69-76.
3 Charles J. McMillan, "Production Planning in Japan", Journal of General Management S, no. 4, pp. 44-71. 4 Se dice que Ford obtuvo la idea de una línea de ensamble al observar cómo un relojero suizo utilizaba esta tecnología. Incidentalmente, todos los Ford Modelo T se pintaban de negro. ¿Por qué? Porque la pintura negra se secaba más rápido que las demás.

domingo, 19 de julio de 2015

Línea de ensamble móvil

El año 1913 presenció la introducción de una de las más importantes innovaciones tecnológicas de la era de las máquinas: la línea de ensamble móvil para la fabricación de automóviles Fon14• Antes de que se introdujera la línea de ensamble, en agosto de ese año, cada chasís de auto era ensamblado por un obrero en aproximadamente doce horas y media. Ocho meses después, cuando la línea estaba en pleno funcionamiento y cada obrero realizaba una pequeña unidad de trabajo mientras el chasís se movía mecánicamente, el tiempo de mano de obra promedio por unidad era de 93 minutos. Este avance tecnológico, unido a los conceptos de administración científica, representa la aplicación clásica de la especialización del trabajo y sigue utilizándose en la actualidad.

sábado, 18 de julio de 2015

Administración científica (III)

Es de notar que las ideas de Taylor tuvieron una amplia aceptación en el Japón contemporáneo.
Una traducción japonesa del libro de Taylor, Principies of Scientific Management (titulada The Secret of Saving Lost Motion) vendió más de dos millones de ejemplares. Aún hoy se siente un fuerte legado de taylorismo en los métodos japoneses de gerencia en el sector manufacturero' .
Colegas notables de Taylor fueron Frank y Lillian Gilbreth, y Henry L. Gantt. Sus aportes son bien conocidos por los estudiantes de administración. Por el contrario, es probable que muchas personas no sepan que Taylor, un cuáquero devoto, solicitó a un capataz bastante tosco que le enseñara palabrotas para poderse comunicar con los obreros; que Frank Gilbreth derrotó a los mejores albañiles en concursos de colocación de ladrillos al emplear sus propios principios de economía de movimiento; o que Gantt se hizo acreedor a una mención presidencial por su aplicación del diagrama Gantt para construcción de barcos durante la Primera Guerra Mundial.

viernes, 17 de julio de 2015

Administración científica (II)

La esencia de la filosofía de Taylor era que (1) las leyes científicas gobiernan cuánto puede producir un trabajador por día, (2) es función de la gerencia descubrir y utilizar estas leyes en la operación de sistema s productivos, y (3) es función del trabajador cumplir los deseos de la gerencia sin cuestionarlos. La filosofía de Taylor no fue acogida con entusiasmo por todos sus contemporáneos. Por el contrario, algunos sindicatos sentían recelos o temor frente a la administración científica, con cierta justificación, En demasiados casos, los gerentes de la época acogían rápidamente los mecanismos de la filosofía de Taylor -estudio de tiempos, planes de incentivos, etc.- pero ignoraban la responsabilidad que tenían en cuanto a organizar y estandarizar el trabajo por realizar. Por consiguiente, hubo numerosos casos de recorte de tasas (reducir el pago por pieza si la tasa de producción se consideraba demasiado alta), empleo excesivo de la mano de • obra y métodos de trabajo de diseño deficiente. La fuerte reacción que generaron estos abusos redundó en la presentación, en 1913, de un proyecto de ley en el Congreso tendiente a prohibir el uso de estudios de tiempos y planes de incentivos en las operaciones del gobierno federal. Los sindicatos que propugnaban la legislación aseguraban que la persona que utilizó Taylor en varios de sus experimentos de estudios de tiempos, un obrero de una acería de nombre Schmidt, había muerto por exceso de trabajo por seguir estos métodos (como evidencia, incluso repartieron fotografías de la "tumba" de Schmidt). Más tarde se descubrió que Schmidt (cuyo verdadero nombre era Henry Nolle) estaba vivito y coleando y que trabajaba como camionero" . Finalmente, el proyecto de ley fue revocado.

jueves, 16 de julio de 2015

Administración científica (I)

Si bien la gerencia de operaciones existe desde que el hombre comenzó a producir, el advenimiento de la administración científica hacia fines del siglo XIX y comienzos del XX es,
probablemente, el principal hito histórico del área. Este concepto fue desarrollado Para mayores detalles, ver Victor Sower, Jaideep Motwani y Michael Savoie, Classic Readings in
Operations Management, Fort Worth, The Dryden Press, 1995.

miércoles, 15 de julio de 2015

EL CAMPO DE LA ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES - Servicios de valor agregado (V)

El apoyo de campo es la capacidad para reemplazar rápidamente piezas defectuosas (por ejemplo, Caterpillar promete poner piezas de repuesto a disposición de cualquier persona en el mundo en un plazo de 48 horas) o reabastecer rápidamente las existencias para evitar tiempo muerto o productos agotados (por ejemplo, la cadena minorista The Limited tiene nexos con sus fábricas de textiles en Hong Kong mediante un complejo sistema de computación que indica a las fábricas que deben comenzar a producir ítems de venta rápida tan pronto como se recogen las cifras semanales de ventas).
Los servicios de valor agregado que se prestan a clientes externos producen dos beneficios. En primer lugar, diferencian la organización de la competencia. Ciertamente, en muchos casos es más fácil copiar el producto de una firma que crear la infraestructura de servicios de valor agregado que le sirva de soporte. En segundo lugar, estos servicios construyen relaciones que vinculan los clientes a la organización de una manera positiva.

martes, 14 de julio de 2015

EL CAMPO DE LA ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES - Servicios de valor agregado (IV)

El apoyo de ventas es la habilidad para mejorar los esfuerzos de ventas y mercadeo mediante demostraciones de la tecnología, los equipos o los sistema s de producción que la compañía está tratando de vender. En parte, Digital Equipment Corporation vende su sistema de CIM (Computer Integrating Manufacturing) o manufactura integrada mediante computador,
exhibiéndolo en su propia fábrica. A veces las ventas mejoran cuando la fábrica muestra las habilidades de su fuerza laboral. Por ejemplo, para mostrar la calidad de sus productos, la fmna Sara Lee invita a sus visitantes a observar las habilidades artísticas de sus "esponjadores de merengue" en su línea de pasteles.

lunes, 13 de julio de 2015

EL CAMPO DE LA ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES - Servicios de valor agregado (III)

2. La resolución de problemas es la habilidad para ayudar a los grupos internos y externos a resolver problemas, sobre todo en lo referente a calidad. Por ejemplo, Raritan Corporation, un fabricante de ejes metálicos, envía a trabajadores de la fábrica con su personal de ventas para resolver problemas de calidad. Luego, estos empleados de la fábrica regresan a la planta y se reúnen con el personal del taller para ponerles remedio.

domingo, 12 de julio de 2015

EL CAMPO DE LA ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES - Servicios de valor agregado (II)

La información es la habilidad de proveer datos cruciales sobre el desempeño de un producto, los parámetros del proceso y el costo que representa para los grupos internos (como investigación y desarrollo) y para los clientes externos, que utilizan los datos para mejorar sus propias operaciones o productos. Por ejemplo, el departamento de calidad Fort Collins de Hewlett-Packard provee al personal de ventas de campo y servicio hojas de datos sobre calidad y videocintas que documentan las pruebas reales a las que son sometidos los productos, así como su desempeño en materia de calidad in situ. (http://www.hp.com)

sábado, 11 de julio de 2015

EL CAMPO DE LA ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES - Servicios de valor agregado (I)

Los servicios de valor agregado simplemente facilitan la vida del cliente externo o, en el caso de los clientes internos, les ayudan a realizar mejor su función particular. Los servicios de valor agregado de fábrica se pueden clasificar en cuatro grandes categorías: información, resolución de problemas, apoyo a las ventas y apoyo de campo.

viernes, 10 de julio de 2015

EL CAMPO DE LA ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES - LAS OPERACIONES COMO SERVICIO

El modelo que sobresale en la industria es que todas las organizaciones están en el negocio de servicios. Esto es cierto ya sea que la empresa fabrique aviones de gran tamaño o hamburguesas Big Mac. A partir de esto se debe reconocer que las operaciones de manufactura, así como todas las demás partes de la organización, también están en el negocio de servicios, incluso si el cliente es interno. En manufactura, estos servicios pueden dividirse en servicios básicos y servicios de valor agregado que se suministran a clientes internos y externos de la fábrica.
Los clientes de servicios básicos quieren productos bien hechos, adaptados a sus necesidades, entregados a tiempo y a precios competitivos. Éstos suelen resumirse como los objetivos de desempeño clásicos de la función de operaciones: calidad. flexibilidad, velocidad y precio (o costo de producción). La provisión de estos servicios es el punto focal de este libro y el tema se examina detalladamente en el capítulo 2.

jueves, 9 de julio de 2015

EL CAMPO DE LA ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES - Diferencias entre prestación de servicios y producción de bienes (III)

Tektronix, un fabricante de equipos electrónicos, ha sido pionero de la comunicación directa entre los clientes y los empleados de la planta. En el empaque de cada osciloscopio que vende, la compañía incluye una tarjeta postal en la que tiguran los nombres de todos los empleados que participaron en la fabricación del objeto, junto con un número "800" que comunica con la planta. Todos los días la fábrica recibe varias llamadas de clientes; las seis personas de la sección de reparaciones que contestan las llamadas han recibido entrenamiento telefónico.
Los clientes llaman por diversas razones: para hacer preguntas sobre el uso de sus osciloscopios, para solicitar información sobre otros productos de Tektronix y para comprobar si "realmente pueden hablar con la persona que fabricó su producto". Los empleados y los gerentes se reúnen a diario para hablar sobre estas llamadas; si es necesario, después de las reuniones se vuelve a conversar con el cliente, En algunos casos, los empleados llaman a los clientes seis meses después de la entrega del producto para constatarqué tan bien está funcionando. (http://wwl1:tek.com) Fuente: R. B. Chase y D. A. Garvin, "The Service Factory", Harward Business Review, julio-agosto 1989, pp. 65-66 .

miércoles, 8 de julio de 2015

EL CAMPO DE LA ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES - Diferencias entre prestación de servicios y producción de bienes (II)

El cuadro 1.3 ubica las actividades operacionales en una compañía manufacturera y en una organización de servicios. Aparte de las diferencias en terminología, la organización de servicios también difiere de la empresa manufacturera en su estructura. Esta última por lo general agrupa las actividades operacionales de modo que sus productos se fabriquen en un departamento. Las firmas de servicios reparten las actividades operacionales por toda la organización. Por ejemplo, la programación de reservas en una aerolínea es parte del proceso de producción para los viajes aéreos, aun cuando se realiza en un departamento que no pertenece al área de operaciones. Esto se aprecia aún mejor en el sector bancario, en donde suele haber un departamento de operaciones minoristas y un departamento operacional de procesamiento de cheques. En el sector de manufactura el cargo del gerente de planta consiste en administrar las diversas actividades de soporte que se requieren para la producción. En ambos tipos de organizaciones es corriente que las actividades operacionales
representen la parte mayoritaria de la inversión de capital y la fuerza laboral. El cuadro lA muestra una lista de algunos cargos de línea y de personal que con frecuencia se consideran relacionados con la función operacional.

martes, 7 de julio de 2015

EL CAMPO DE LA ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES - Diferencias entre prestación de servicios y producción de bienes (I)

La diferencia esencial entre la prestación de servicios y la producción de bienes es que el primero es un proceso intangible, en tanto que el segundo es el resultado físico de un proceso. Para decirlo de otra manera, un servicio es algo que "si se le cae sobre el pie no le dolerá". Otras diferencias son que, en los servicios, la ubicación de las instalaciones y la participación directa del cliente en la creación del resultado son muchas veces factores esenciales, mientras que en la producción de bienes por lo general no lo son. Aquí hay muchos matices. Los fabricantes proveen numerosos servicios como parte de su producto, y muchas empresas de servicios a menudo fabrican los productos físicos que entregan a sus clientes o consumen bienes al crear el servicio. McDonald's fabrica un producto tangible, pero como la compañía está diseñada para tener algún contacto con el cliente con el fin de completar el proceso de producción de servicios, se clasifica en la categoría de servicios.
Así mismo, desde una perspectiva de operaciones, los clientes están en la "planta" cuando consumen muchos servicios. La planta puede llamarse oficina, área de restaurante, sala de operaciones o cabina de pasajeros, dependiendo de la industria. AdemáS: existen muchas actividades que se realizan tras bambalinas y que tienen insumos y resultados tangibles. Por
ejemplo, las grandes aerolíneas, bancos y compañías de seguros tienen amplias oficinas traseras que prestan soporte a las operaciones de contacto con los clientes. Como se explica en el capítulo 5 sobre diseño de procesos de servicios, estas operaciones de oficina de soporte procesan artículos e información (por ejemplo, tiquetes, cheques y reclamaciones), por lo cual se pueden manejar de modo muy similar a una fábrica.

lunes, 6 de julio de 2015

EL CAMPO DE LA ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES - Sistemas de producción (II)

Desde luego, estas transformaciones no son mutuamente excluyentes. Por ejemplo, un almacén de departamentos puede: (1) permitir que los compradores comparen precios y calidad (informativas), (2) mantener artículos en inventario hasta cuando se necesiten (almacenamiento), y (3) vender productos (intercambio). El cuadro 1.2 muestra ejemplos de relaciones de insumostransformación- resultados para una variedad de sistema s. Observe que en la lista sólo figuran los recursos directos. Una descripción más completa del sistema también incluiría funciones gerenciales y de soporte.

domingo, 5 de julio de 2015

EL CAMPO DE LA ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES - Sistemas de producción (I)

El meollo de la OM es la gerencia de los sistema s de producción. Un sistema de producción utiliza recursos operacionales para transformar insumos en algún tipo de resultado deseado. Un insumo puede ser una materia prima, un cliente o un producto terminado proveniente de otro sistema . Como se indica en la parte inferior del cuadro 1.1, los recursos operacionales consisten en lo que se denomina las cinco P de la administración o gerencia de operaciones: personas, plantas, partes, procesos y sistema s de planeación y control. Las personas son la fuerza laboral directa e indirecta.
Las plantas incluyen las fábricas o sucursales de servicios en donde se desarrolla la producción. Las partes incluyen los materiales (o, en el caso de los servicios, los suministros) que pasan por el sistema . Los procesos incluyen los equipos y los pasos mediante los cuales se realiza la producción.
Los sistema s de planeación y control son los procedimientos y la información que utiliza la gerencia para operar el sistema . Las transformaciones que se llevan a cabo incluyen: Físicas, como en manufactura.
De ubicación, como en transporte.
De intercambio, como en comercio minorista.
De almacenamiento, como en bodegaje. Fisiológicas, como en atención de salud. Informativas, como en telecomunicaciones.

sábado, 4 de julio de 2015

EL CAMPO DE LA ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES - Decisiones (II)

En la función operacional, las decisiones gerenciales se pueden dividir en tres grandes áreas:
Decisiones estratégicas (a largo plazo).
Decisiones tácticas (a mediano plazo).
Decisiones operacionales de planeación y control (a COIto plazo).
Los temas estratégicos suelen ser muy amplios, pues abordan preguntas como las siguientes:
¿Cómo se fabricará el producto? ¿En dónde es conveniente ubicar las instalaciones? ¿Cuánta capacidad se necesita? ¿Cuándo se debe expandir la capacidad? Así pues, por cuestiones de
necesidad, el marco de tiempo para la toma de decisiones estratégicas suele ser bastante extenso, por lo general varios años o más dependiendo de cada industria específica. (En el capítulo 2 se examina con mayor profundidad la estrategia de operaciones.)
Las decisiones sobre gerencia de operaciones a nivel estratégico ejercen impacto sobre la efectividad de la compañía a largo plazo en términos de la manera en que puede abordar las necesidades de sus clientes. Por consiguiente, para que la empresa tenga éxito, estas decisiones deben ser acordes con la estrategia corporativa. Las decisiones tomadas a nivel estratégico se convierten eh las condiciones fijas o las restricciones operacionales bajo las cuales operará la empresa tanto a mediano como a corto plazo.
En el siguiente nivel del proceso de toma de decisiones, la planeación táctica se refiere sobre todo a cómo programar eficientemente los materiales y la mano de obra dentro de las restricciones impuestas por las decisiones estratégicas anteriormente tomadas. Los temas que más interesan a la Administración de Operaciones üM a este nivel son: ¿Cuántos empleados son necesarios? ¿Cuándo se necesitan? ¿Se debe trabajar tiempo extra o incluir un segundo tumo? ¿Cuándo se debe entregar el material? ¿Es necesario tener un inventario de productos terminados? A su vez, estas decisiones tácticas se convierten en las restricciones operacionales bajo las cuales se toman las decisiones sobre planeación y control operacional.
En comparación con lo anterior, las decisiones gerenciales con respecto a la planeación y el control operacional son estrechas y a corto plazo. Los temas a este nivel incluyen: ¿Qué tareas se realizarán hoyo esta semana? ¿A quién se asigna talo cual tarea? ¿Qué tareas son prioritarias?

viernes, 3 de julio de 2015

EL CAMPO DE LA ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES - Decisiones

Las decisiones sobre operaciones se toman dentro del contexto de la firma en su totalidad.
Comenzando por la parte superior del cuadro 1.1, el mercado (los clientes de los productos o servicios de la compañía) configura la estrategia corporativa de la empresa. Esta estrategia se basa en la misión corporativa y, en esencia, refleja la manera en que la firma planea utilizar todos sus recursos y funciones (mercadeo, finanzas y operaciones) para obtener una ventaja competitiva. La estrategia de operaciones especifica la manera en que la compañía piensa utilizar sus capacidades de producción para brindar soporte a su estrategia corporativa. (De modo similar, la estrategia de mercadeo aborda la manera en que la firma piensa vender y distribuir sus bienes y servicios, y la estrategia financiera identifica la mejor forma de emplear los recursos financieros de la compañía).

jueves, 2 de julio de 2015

EL CAMPO DE LA ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES

Definición de la administración de operaciones
La administración o gerencia de operaciones (Operations management, OM) se Administración o puede definir como el diseño, la operación y el mejoramiento de los sistema s de produc- gerencia de operaciones ción que crean los bienes o servicios primarios de la compañía. A semejanza del merca- (OM) deo y las finanzas, la OM es un campo empresarial funcional con responsabilidades claras de gerencia de línea. Este aspecto es imponante porque la administración de ope raciones muchas veces se confunde con la investigación de operaciones y la ciencia gerencial, u operations research and management science (ORIMS), o con la ingenie- ría industrial o industrial engineering (lE). La diferencia fundamental es que la OM es un campo gerencial, mientras que la OR/MS es la aplicación de métodos cuantitativos a la toma de decisiones en todos los campos, en tanto que la lE es una disciplina de ingenie- ría. Así pues, mientras los gerentes de operaciones utilizan las herramientas de toma de decisiones de la OR/MS (como la programación de la ruta crítica) y se interesan por
muchos de los temas que conciernen a la lE (como la automatización de la fábrica), el papel gerencial distintivo de la OM lo diferencia de estas otras disciplinas.

domingo, 10 de mayo de 2015

Los nuevos empresarios muchas veces fracasan porque

Los nuevos empresarios muchas veces fracasan porque se les agota el capital de trabajo debido a deficiencias en la planeación de producción y la administración de inventarios.

sábado, 9 de mayo de 2015

Los especialistas en SIG (Sistema de Información Gerencial)

Los especialistas en SIG (Sistema de Información Gerencial) instalan con frecuencia sistema s de información sobre operaciones que ellos mismos diseñan o que son desarrollados a manera de software comercial por compañías de computadores. Una importante aplicación empresarial de los computadores es el control de producción.

viernes, 8 de mayo de 2015

Los especialistas en personal deben saber cómo se diseñan los cargos

Los especialistas en personal deben saber cómo se diseñan los cargos y conocer la relación entre estándares y planes de incentivos así como los tipos de habilidades de producción que debe tener la mano de obra directa.

jueves, 7 de mayo de 2015

Los especialistas en mercadeo necesitan entender las posibilidades del área de operaciones

Los especialistas en mercadeo necesitan entender las posibilidades del área de operaciones para cumplir con las fechas de entrega a los clientes, la personalización de productos y la introducción de nuevos bienes. En las industrias de servicios, muchas veces el mercadeo y la producción se desarrollan simultáneamente, debido a lo cual el primero y la OM tienen intereses coincidentes.

miércoles, 6 de mayo de 2015

Los gerentes financieros pueden utilizar conceptos de inventario

Los gerentes financieros pueden utilizar conceptos de inventario y capacidades para evaluar la necesidad de efectuar inversiones de capital, proyectar el flujo de caja y administrar los activos corrientes. Además, existe un interés compartido entre la OM y las finanzas en lo que respecta a decisiones específicas como producir internamente o comprar a terceros, y expandir o reubicar la planta.

martes, 5 de mayo de 2015

Los contadores tienen que entender los fundamentos básicos de la administración de inventarios,

Los contadores tienen que entender los fundamentos básicos de la administración de inventarios, la utilización de capacidades y los estándares de mano de obra con el fin de desarrollar datos precisos sobre costos, realizar auditorías y preparar informes financieros. En particular, los contadores de costos tienen que estar conscientes de la manera en que funcionan la entrega justo a tiempo (JIT) y la manufactura integrada por computador (Computerintegrated manufacturing, CIM).

lunes, 4 de mayo de 2015

Los conceptos y las herramientas de la OM se utilizan extensamente en la administración de otras funciones de la empresa.

Todos los gerentes tienen que planear el trabajo, controlar la calidad y garantizar la productividad de los individuos que supervisan. Por su parte, muchos de los empleados deben saber cómo funcionan las operaciones para poder desempeñar efectivamente su trabajo. (Ver el recuadro "La üM y otras especializaciones empresariales").

domingo, 3 de mayo de 2015

La administración de operaciones plantea oportunidades profesionales interesantes.

Éstas pueden hallarse en la supervisión directa de las operaciones o en cargos de staff con énfasis en üM, como gerencia de la cadena de suministros y aseguramiento de calidad. Además, las firmas de consultoría por lo general buscan individuos con marcadas habilidades en OM para que trabajen en áreas como reingeniería de procesos y sistema s de inventarios con base en computador.

sábado, 2 de mayo de 2015

La administración de operaciones provee una manera sistemática de considerar los procesos organizacionales.

La üM recurre al pensamiento analítico para abordar problemas del mundo real. Agudiza el entendimiento del mundo que nos rodea, ya sea que se esté hablando sobre cómo competir con Japón o sobre cuántas filas colocar frente a la ventanilla del cajero de un banco.

viernes, 1 de mayo de 2015

La instrucción empresarial queda incompleta sin un entendimiento de los enfoques modernos de la administración o gerencia de operaciones

El principal objetivo de este libro es ayudar al lector a entender los conceptos y las técnicas fundamentales que se necesitan para obtener un desempeño de clase mundial en las operaciones de manufactura y servicio. Además de la importancia que reviste este campo en términos de competitividad corporativa, las razones para estudiarlo son:
1. La instrucción empresarial queda incompleta sin un entendimiento de los enfoques modernos de la administración o gerencia de operaciones. Todas las organizaciones producen algún bien o servicio, de modo que los estudiantes tienen que estar expuestos a los enfoques modernos que permiten hacerlo efectivamente. Además, las organizaciones que contratan personal esperan que los egresados de las facultades de administración hahlen con propiedad de muchos temas de esta área. Aunque esto ocurre desde hace bastante tiempo en el campo de la manufactura, hoy en día se está tomando igualmente importante en el área de servicios, tanto públicos como privados. Por ejemplo, las iniciativas de "reinventar el gobierno" se basan en gran parte en la gerencia de la calidad total, la reingeniería de procesos empresariales y la entrega justo a tiempo, conceptos todos que caben bajo la sombrilla de la üM.

jueves, 30 de abril de 2015

QUÉ QUIERE EL CLIENTE

Quiero un automóvil bien construido.
Quiero un servicio de concesionario justo, confiable y amable.
[Quiero unas capacidades profesionales que pueda vender para darme el lujo de comprar un auto!
Fabricar un automóvil de calidad y prestar un buen servicio son la esencia de la administración o gerencia de operaciones (Operations Management, OM)*. La esencia de este libro es aportar al lector ideas sobre la OM que le puedan ayudar en su profesión.
La industria norteamericana inició la década de 19s noventa ~Q:n un.carhpio profundo en su punto de. vista sobre el papel qué desémpeñanlas .o~rac~onef/·aé : manufactura y servicios en la consecución de una ventaja competitiva. EnlQs años setenta y ochenta, muchas compañías estadounidenses redujeron su participación en elínérca!lo,debidoa,.su incapacidad de <;O$.pePr.q'>nf:inp.aS·r~~era~:.en· términos de diseño d~ producto, costó o calidid. Las di,ietsas teOfras''qúe. pri5teh:den explicar esta situación mencionan diferenéias culturales, poHtiéás macroeconómicas gubernamentales, manía de fusiones, descuido de los recursos humanos, inversión insuficiente en tecnología y en investigación y desarrollo, y uh exceso de abogados y magísters en administración de empresas. Sin importar las causas, lo cierto es que hoy en día la mayor parte de los expertos cree que, para sobrevivir en la actual economía global, es esencial un desempeño de clase rnundial en el área de operaciones, para entregar productos de.alta calidad y competitivos en materia.

miércoles, 29 de abril de 2015

COMPARACIÓN DE LOS TRES TIPOS DE SISTEMAS DE PRODUCCIÓN

El sistema de producción que utiliza cada empresa depende del producto. En otros términos, es el tipo de producto lo que determina el sistema de producción que la empresa debe utilizar. Si el producto es de gran tamaño y depende del encargo del cliente, el sistema adoptado será la producción por encargo. Si hay una variedad de productos que entran y salen de producción y que la empresa vende después de guardarlos en existencias, el sistema adoptado será la produccíon por lotes. Si hay uno o más productos que permanecen un largo plazo en producción y la empresa los vende después de guardarlos, ciertamente el sistema adoptado será de producción continua. El grado de libertad que la empresa
tiene para adoptar el sistema de producción miss conveniente es mínimo: las tres opciones pueden sufrir pequeñas variaciones. En muchos casos, ciertas empresas presentan mezclas de los sistema s de producción, con dosificaciones que varían enormemente. Por supuesto, veremos en la secuencia de este libro, cada uno de estos sistema s productivos con sus ventajas y desventajas.
En lo que respecta al aprovisionamiento de materias primas, al subsistema de producción y al depósito de productos acabados, cada uno de los sistema s de producción funciona de manera diferente, a saber:

martes, 28 de abril de 2015

SISTEMA DE PRODUCCIÓN CONTINUA (IV)

6. La produción continua facilita las medidas correctivas para resolver rápidamente cualquier problema de paralización del proceso productívo, ya sea por falta de materiales, mantenimiento de máquinas o falta de mano de obra. Además, facilita la verificación diaria del rendimiento de producción en todos los puntos del proceso productivo, as! como también permite que se haga un Inventario regular de los materiales en proceso o disponibles en existencia en bodega.
7. El éxito del sistema de producción continua depende totalmente de la planeación detallada que debe hacerse antes de que la producción Inicie un nuevo producto.

lunes, 27 de abril de 2015

SISTEMA DE PRODUCCIÓN CONTINUA (III)

4. Como la producción continua se programa para largos periodos, permite dividir las oparaclones de montaje en cantidades de trabajo para cada operario, basándose en el tlempo-estándar del ciclo productivo. Se puede fácilmente establecer el número de horas/hombre de trabajo para cada operación o producto.
5. Como el producto es elaborado en enormes cantidades a /o largo del tiempo, la producci6n continua permite disminuir los gastos y las inversiones en maquetas, moldes,
herramientas y dispositivos de producción (recuperados contablemente) dentro de un periodo más largo, lo cual genera econom!as en los costos de producción.

domingo, 26 de abril de 2015

SISTEMA DE PRODUCCIÓN CONTINUA (II)

Las principales características del sistema de producción continua son:
l. El producto se mantiene en producción durante largo tiempo sin modificaciones. Se especifican rígidamente las características del producto y el proceso productivo se establece
detalladamente, lo que permite planear a largo plazo todos los materiales necesarios y la mano de obra involucrada.
m. La producción continua facilita la producción detallada, lo que permite asegurar que llegue la materia prima necesaria exactamente en la cantidad requerida y en el tiempo previsto.
n. La producción continua exige máquinas y herramientas altamente especializadas y dispuestas en formación lineal y secuencial para la producción de cada componente del producto final. Esto asegura la posibilidad de establecer un alto grado de estandarización de máquinas y herramientas, materias primas y materiales, as! como métodos y procesos de trabajo.

sábado, 25 de abril de 2015

SISTEMA DE PRODUCCIÓN CONTINUA (I)

El sistema de producción continua es utilizado por empresas que elaboran determinado producto que no sufre modificaciones, durante un largo periodo. El ritmo de producción es acelerado y las operaciones se ejecutan sin interrupción o cambios. Como el producto es siempre el mismo a lo largo del tiempo y el proceso productivo no cambia, el sistema puede ser perfeccionado continuamente.
Es el caso de las industrias fabricantes de automóviles, papel y celulosa, cemento, electrodomésticos de la línea blanca (como refrigeradores, máquinas lavadoras, secadoras, etcétera), en fin, productos que se mantienen en línea durante mucho tiempo y sin modificaciones.
La producción continua es posible cuando el número de máquinas necesarias para producir el artículo final en el límite de tiempo exigido excede el número de operaciones detalladas para la producción de cada producto. El plan de producción coloca cada proceso producido en secuencia lineal para que el material de producción se mueva de una máquina a otra continuamente y, para que cuando esté finalizado, se transporte al punto donde sea necesario para el montaje del producto final. El plan de producción se hace anticipadamente y puede ~ubrir cada ejercicio anual, explotando al máximo las posibilidades de los recursos de la empresa, para lograr condiciones ideales de eficiencia y eficacia.

viernes, 24 de abril de 2015

SISTEMA DE PRODUCCIÓN POR LOTES (III)

3. Para cada lote de producción deben modificarse y adecuarse las máquinas y herramientas para atender a los diferentes productos.
4. La producción por lotes permite una utilización regular y ordenada de la mano de obra, sin grandes picos de producción.
5. La producción por lotes exige grandes áreas de existencias de productos acabados y gran existencia de materiales en procesamiento.
6. La producción por lotes impone la necesidad de un plan de producción bien hecho y que pueda integrar nuevos lotes de producción en la medida que se tennlnen otros. En otros térmínos, el plan de producción debe ser constantemente replaneado y actualizado. En el fondo, el éxito del proceso productivo depende directamente del plan de producción.

jueves, 23 de abril de 2015

SISTEMA DE PRODUCCIÓN POR LOTES (II)

El sistema de producción por lotes presenta las siguientes características:
1. La fábrica es capaz de producir productos con diferentes características. Si se" trata, por ejemplo, de una industria textil, es capaz de producir una extensa variedad de tejidos de diferentes estándares y características. Cada tipo de tejido se elabora en un lote de producción, al fin del cual se interrumpe su producción para empezar el lote siguiente, que deberá ser un tejido distinto. El tejido anterior podrá o no volver a ser producido en algún lote futuro.
2. Las máquinas se agrupan en baterías del mismo tipo. El trabajo pasa de una batería de máquinas a otra en lotes de producción intennitente. Cada batería de máquinas constituye un
departamento o sección. Generalmente se produce una falta de equilibrio en la capacidad de producción de los departamentos involucrados. Esto significa que cada departamento tiene una capacidad de producción que no siempre es igual a la de los demás departamentos de la empresa. El plan de producción debe tomar en consideración ese desequilibrio entre secciones, programando turnos de trabajo diferentes para compensar por medio del distinto número de horas trabajadas. Si la limitación está constituida por el factor máquina o equipo, se compensa con el factor mano de obra, para regularizar u homogeneizar el proceso productivo como un todo.

miércoles, 22 de abril de 2015

SISTEMA DE PRODUCCIÓN POR LOTES (I)

Es el sistema utilizado por empresas que producen una cantidad limitada de un tipo de producto cada vez. Esa cantidad limitada se denomina lote de producción. Cada lote de producción se calcula para atender a un determinado volumen de ventas previstos para un cierto periodo. Terminado un lote de producción, le empresa inicia inmediatamente la producción de otro lote, y así sucesivamente. Cada lote recibe una identificación, como número o código. Además, cada lote exige un plan de producción específico. Al contrario de lo que ocurre en el sistema de producción por encargo, en el cual el plan de producción se hace después de recibir el pedido o el encargo, en la producción por lotes el plan de producción se hace anticipadamente y la empresa puede aprovechar mejor sus recursos con mayor grado de libertad. En algunas industrias, son procesados simultánea y paralelamente varios lotes de producción, algunos en el inicio, otros en el medio, mientras otros se concluyen. Los operarios trabajan generalmente en líneas de m~ntaje u operan máquinas que
pueden desempeñar una o más operaciones sobre el producto. Es el caso de la producción que requiere máquinas operadas por el hombre y líneas de producción o de montaje estandarizadas.
El sistema de producción por lotes se utiliza por una infinidad de industrias: textiles, cerámica, de electrodomésticos, de motores eléctricos, de juguetes, etcétera.

martes, 21 de abril de 2015

SISTEMA DE PRODUCCIÓN POR ENCARGO (IV)

6.El sistema de producción por encargo requiere un grupo de administradores y especialistas altamente competentes como supervisores del taller base, que sean capaces de asumir solos todas las actividades de cada contrato o pedido, como la administración de la producción, de la mano de obra y de los costos. El éxito de la producción por encargo depende mucho de la capacidad del administrador o especialista encargado de cada contrato o encargo. La eficiente construcción del edificio depende mucho de la capacidad del ingeniero de obras, así como la atención de la empresa-cliente depende mucho del supervisor de cuentas de la agencia de propaganda; o la atención del paciente depende mucho del médico jefe del
equipo hospitalario. Es vital, por lo tanto, que el plan de producción sea muy bien comprendido por los especialistas que lo ejecutarán en la práctica.

lunes, 20 de abril de 2015

SISTEMA DE PRODUCCIÓN POR ENCARGO (III)

3.Cada producto exige gran variedad de operarios especializados: la elaboración del producto exige diferentes tipos de operarios especializados capaces de participar en cada una de las partes que componen el producto final. Hay una demanda fluctuante de mano de obra especializada en el local donde se realizará el trabajo. Esto significa que los electricistas,
soldadores, carpinteros, muebleros, plomeros, troneros, mecánicos, etcétera, no siempre tienen servicio constante. Lo mismo ocurre con el equipo de propaganda o con el equipo médico especializado.
4. Cada producto tiene una fecha definida de entrega: es necesario programar la entrega de acuerdo con los pedidos individuales, lo que significa un compromiso de producción. Deben
atenderse las fechas, para que cada producto se entregue al cliente en los plazos solicitados.
5. Es difícil hacer previsiones de la producción, pues cada producto exige un trabajo complejo y lento, trabajo que es diferente en cada producto. Cada producto exige un plan de producción específico.

domingo, 19 de abril de 2015

SISTEMA DE PRODUCCIÓN POR ENCARGO (II)

Es el caso de la producción de navlos, generadores y motores de gran tamaño, aviones, locomotoras, construcción civil e industrial, confecciones a medida, etcétera. La empresa solamenteproduce después de haber efectuado un contrato o pedido de ventas de sus productos. Es el encargo o el pedido lo que definirá cómo se deberá planear y controlar la producción.
El sistema de producclón por encargo presenta las siguientes características:
1. Cada producto es único y grande: generalmente cada producto es único y de gran tamaño y complejidad, lo cual exige mucho tiempo para su construcción, como es el caso de navíos,
edificios, fábricas, etcétera; además, presenta características exclusivas solicitadas por el cliente. Cada pedido o contrato acostumbra ser considerado un producto específico, lo cual exige la identidad del producto a lo largo de toda la producción.
2. Cada producto exige una variedad de máquinas y de aquipos: La elaboración del producto exige una variedad de máquinas universales, dispositivos de transporte y de equipos, así
como un talle! base en el cual se manufacturen las partes de lo que será el producto final, es decir sus componentes. Por ejemplo, el taller en el caso de la construcción de navíos es el patio de construcción.
En el caso de la construcción civil es el lugar de la obra. En el caso de una agencia de propaganda es el equipo de trabajo que atiende a una determinada empresa. En el caso de un
hospital es el equipo médico que atiende a un determinado paciente que se interna.

sábado, 18 de abril de 2015

SISTEMA DE PRODUCCIÓN POR ENCARGO (I)

El sistema de produccton utilizado por la empresa solamente produce después de haber recibido el pedido o encargo de sus productos. Sólo después del contrato o del encargo de un determinado producto es que la empresa lo produce para el cliente. En primer lugar la empresa ofrece el producto o servicio al mercado. Cuando recibe el pedido o el contrato de compra, se prepara para producir.
Ahí, el plan ofrecido para la cotización del cliente - -como el presupuesto preliminar o la cotización para la competencia pública o particular- pasa a ser utilizado para planear el trabajo a ser realizado con el fin de atender al cliente. Esa planeación en el trabajo generalmente implica los siguientes aspectos:
1. Relación de los materias pr:mas necesarias: una lista o relación de todos los materiales y materias primas necesarios para hacer el trabajo encomendado.
2. Relación de la mano de obra especializada: una relación completa del trabajo a realizar, dividido en número de horas para cada operario especializado.
Proceso de producción: un plan detallado de la secuencia cronológica, en el cual se indica cuándo cada tipo de mano de obra o de máquina deberá trabajar y cuándo cada tipo de
material o materia prima deberá estar disponible para ser utilizado en el trabajo.
El ejemplo más simple de producclón por encargo es el del taller o de la producción unitaria. Es el sistema en cual la producción se hace por unidades o por pequeñas cantidades, cada producto a su tiempo, el cual se modifica en la medida en que el trabajo se realiza. El proceso de producción es poco estandarizado y poco automatizado. Los operarios usan una variedad de herramientas e instrumentos. La producción unitaria requiere habilidades manuales de los trabajadores y de lo que se llama operación de mano de obra Intensiva, esto es, mucha mano de obra y actividad artesanal.

viernes, 17 de abril de 2015

LOS SISTEMAS DE PRODUCCIÓN (II)

En realidad, para que esto suceda, las entradas e Insumos que vienen de los proveedores ingresan en el sistema de producción a través de la bodega de materiales y materias primas, y alll se guardan hasta su eventual utilización para la producción. La producción procesa y transforma los materiales y materias primas en productos acabados, los que son guardados en el depósito de productos acabados hasta su entrega a los clientes y consumidores. La interdependencia entre la bodega, la producción y el depósito es muy grande, por lo cual cualquier alteración en uno de ellos produce modificaciones sobre los demás. Éstos son los tres subsistema s.del sistema de producción Intimamente interrelacionados e interdependientes.
Esto significa que los tres subsistema s del sistema de producclór. -bodega, producción ydepósito- deben trabajar balanceados y ajustados entre sí.

Existen tres tipos de sistema s de producción: la producción por encarqo, por lotes y continua.
Veamos cada uno de ellos detalladamente.

jueves, 16 de abril de 2015

LOS SISTEMAS DE PRODUCCIÓN (I)

De ahora en adelante nos centraremos en la producción y no en la empresa, como un sistema en funcionamiento. Cada empresa adopta un sistema de producción para realizar sus operaciones y producir sus productos o servícíos de la mejor manera posible, para asl garantizar su eficiencia y eficacia. El sistema de producción es la manera por la cual la empresa ordena sus organismos y realiza sus operaciones de producción para lograr una interdependencia lógica entre todas las etapas de! proceso productivo, desde el momento en que los materiales y las materias primas salen de la bodega hasta llegar al depósito como producto acabado, conforme la figura siguiente:

miércoles, 15 de abril de 2015

Los sistemas pueden clasificarse en cerrados o abiertos (III)

En el sistema de producción de la figura anterior, cada subsistema tiene sus entradas y salidas de tal modo que las salidas de un subsistema constituyen las entradas del subsistema siguiente y así sucesivamente. Existe, por lo tanto, interdependencia entre los diversos subsistema s, por 10 que cada uno depende del otro para poder funcionar. En el caso anterior, a medida que la materia prima se desplaza de una sección a otra, se acrecienta el resultado de cada sección.
De la misma forma, hay también interdependencia entre los diversos sistema s. La empresa, como sistema , depende de varios proveedores para garantizar sus entradas, así como de los
clientes y consumidores para garantizar sus salidas.

En realidad, las empresas son sistema s abiertos en constante y complejo intercambio con su ambiente externo. Las empresas obtienen recursos del ambiente externo a través de sus entradas, procesan Y transforman esos recursos internamente y devuelven a través de sus salídas el resultado de ese procesamiento y transformación al ambiente. La relación entradas/salidas proporciona la indicación de eficiencia al sistema . Esto significa que cuanto mayor es el volumen de salidas para determinado volumen de entradas, más eficiente será el sistema . Por otro lado, la eficacia del sistema reside en la relación entre sus salidas y el alcance de los objetivos que el sistema desea lograr. Esto significa que cuanto más alcancen sus salidas o resultados los objetivos propuestos, tanto más eficaz será el sistema . La eficiencia y la eficacia serán analizadas en los próximos capitulos.

martes, 14 de abril de 2015

Los sistemas pueden clasificarse en cerrados o abiertos (II)

En todo sistema, las salidas de cada subsistema constituyen las entradas de otros subsistemas, de modo que cada uno de ellos es dependiente de los demás. Esto significa que las entradas de un subsistema dependen de las salidas de otros subsistema s Y asi sucesivamente. Esas interrelaciones de salidas y entradas entre las partes son las comunicaciones o interdependencias que ocurren dentro del sistema. En todo sistema hay una compleja red de comunicaciones entre los subsistema s: las interdependencias entre los subsístemes hacen que el sistema siempre funcione como una totalidad. Cuanto más intensa es la red de comunicaciones, más cohesionado será el sistema , al grado que su funcionamiento total es mayor que la suma de sus partes. Es 10 que se denomina sinergia. La sinergia es un efecto multiplicador en que las partes (o subsistema s) se ayudan mutuamente para que '21 resultado global sea mucho mayor que la suma de las partes. Al contrario, cuanto más frágil sea la red de comunicaciones, más laxo será el sistema , al grado que su funcionamiento total es menor que la suma de sus partes. Es lo que se denomina entropía. La entropía es un efecto de pé.dida de las interrelaciones entre las partes, que provoca que el resultado
global sea mucho menor que la suma de las partes.
Imaginemos una industria (empresa secundaria) que se dedico a la producción de tejidos como un macrosistema . Para que funcione participan varios sistema s: financiero, comercial, humano y de producción. Su sistema de producción podría ser entendido como un sistema constituido por varios subsistema s (o secciones), como en la figura
siguiente:

lunes, 13 de abril de 2015

Los sistemas pueden clasificarse en cerrados o abiertos (I)

Los sistemas cerrados -también llamados sistemas mecánicos funcionan dentro de relaciones predeterminadas de entradas y salidas (causa y efecto). Determinadas entradas producen
determinadas salidas, como es el caso de las máquinas y equipos: un cierto volumen de entrada de materias primas produce una definida salida de productos acabados; cierto voltaje de entrada produce una salida de tantas rotaciones por minuto en el motor. Por eso, los sistemas cerrados o mecánicos se denominan determinísticos, pues sus relaciones de entradas y salidas pueden ser formuladas matemáticamente. Por lo demás en los sistemas cerrados existen pocas entradas y pocas salidas, las que son bien conocidas y determinadas. Todos los mecanismos tecnológicos (como la computadora, la máquina, el motor, etcétera) son sistema s cerrados. Otro aspecto importante en los sistemas cerrados es que alcanzan sus objetivos de manera única y exclusiva. La tecnología busca que esa sea la mejor manera posible.
Los sistemas abiertos -llamados también sistemas orgánicos son más complejos. Funcionan dentro de relaciones de entradas y salidas (relaciones de causa y efecto) desconocidas e
indeterminadas y mantienen un intercambio intenso, complejo e indeterminado con el medio ambiente. En los sistema s abiertos existe una infinidad de entradas y salidas, no muy bien
conocidas e indeterminadas, lo que. provoca la complejidad y el grado de dificultad para graficar el sistema . Por eso, los sistema s abiertos u orgánicos se denominan probabilísticos, pues las relaciones de entradas y salidas están sujetas a la probabilidad y no a la certidumbre. Todos los sistema s vivos (los organismos vivos, el ser 'humano, las organizaciones sociales, la empresa, etcétera) son sistema s abiertos. Otro importante aspecto de estos sistema s es que pueden alcanzar sus objetivos a través de una multiplicidad de maneras diferentes. Es lo que los biólogos denominan equlfina/idad.

domingo, 12 de abril de 2015

LAS EMPRESAS COMO SISTEMAS ABIERTOS (II)

Los principales componentes de un sistema son: \
a) Entradas (Inputs) o insumos: constituyen todo lo que ingresa en un sistema para permitir que funcione. Pueden ser energía, información, materias primas, o sea, todo y cualquier recurso que alimente el sistema. Las entradas provienen del ambiente externo.
b) Salidas (outputs) o resultados: es aquello que el sistema produce y devuelve al ambiente externo.
e) Procesamiento (throughput) o transformación: es lo que el sistema (o sus subsistemas) realiza con las entradas para proporcionar las salidas. Es el funcionamiento interno del sistema. Retroacción (feedback) o retroalimentación: es la influencia que las salidas del sistema ejercen sobre sus entradas, en el sentido de ajustarlas o regularlas de acuerdo con el funcionamiento del sistema. Existen dos tipos de retroacción: la positiva (que acelera o aumenta las entradas para ajustarlas a las salidas, cuando éstas son mayores) y la negativa (que retarda o disminuye las entradas para ajustarlas a las salidas, cuando éstas son menores).

sábado, 11 de abril de 2015

LAS EMPRESAS COMO SISTEMAS ABIERTOS (I)

Las empresas, así como todos los organismos vivos, funcionan como sistema s. Un sistema es un conjunto de partes interrelacionadas que buscan alcanzar un determinado objetivo. Las partes del sistema pueden ser un organismo, un departamento o un subsistema. En otras palabras, todo sistema está constituido por varios subsistemas. Por otro lado, todo sistema es integrante de un sistema más grande (o suprasistema o macrosistema). De acuerdo con el punto de vista que se quiera utilizar, una empresa puede ser considerada un sistema compuesto por varios departamentos (subsistema s) y es parte de un sistema más grande (macroslstema) que es la misma sociedad de la cual es parte. Así, cualquier sistema puede ser considerado un subsistema de un sistema más grande o un macroslstema constituido por varios sistemas, de acuerdo con el aspecto en que se quiera centrar.

viernes, 10 de abril de 2015

Sistemas de producción

Las empresas son una de las más complicadas invenciones del ser humano. De la misma forma que ocurre con las personas, las empresas tienen características propias: su individualidad, sus recursos, su personal, sus productos o servicios, en fin, su marca.

sábado, 21 de febrero de 2015

DIEZ DECISIONES ESTRATÉGICAS EN AO

La diferenciación, el bajo costo y la respuesta pueden lograrse cuando los administradores toman decisiones efectivas en las 10 áreas de la AO. Estas decisiones, en conjunto, se conocen como decisiones de operaciones. Las 10 decisiones de la AO que apoyan las misiones e implementan estrategias son las siguientes: 
1. Diseño de bienes y servicios: El diseño de bienes y servicios define gran parte del proceso de transformación. Las decisiones de costos, calidad y recursos humanos suelen determinarse mediante las decisiones de diseño. Por lo general, los diseños definen los límites inferiores del costo y los límites superiores de la calidad. 
2. Calidad: Deben determinarse las expectativas del cliente sobre la calidad y establecerse políticas y procedimientos para identificar y alcanzar esa calidad. 
3. Diseño de procesos y capacidad: Existen diferentes alternativas de procesos para productos y servicios. Las decisiones de proceso comprometen a la administración con tecnología, calidad, uso de recursos humanos y mantenimiento específicos. Estos gastos y compromisos de capital determinarán gran parte de la estructura básica de costos de la empresa. 
4. Selección de la localización: Las decisiones de localización para las organizaciones tanto de manufactura como de servicios pueden determinar el éxito final de la empresa. Los errores en esta coyuntura pueden afectar negativamente otras eficiencias. 
5. Diseño de la distribución de las instalaciones: Los flujos de material, las necesidades de capacidad, los niveles de personal, las decisiones de tecnología y los requerimientos de inventario influyen en la distribución. 
6. Recursos humanos y diseño del trabajo: Las personas representan una parte integral y costosa del diseño total del sistema. Por lo tanto, deben determinarse la calidad de la vida laboral proporcionada, el talento y las destrezas requeridas, así como sus costos. 
7. Administración de la cadena de suministro: Estas decisiones definen qué debe hacerse y qué debe comprarse. También se consideran calidad, entrega e innovación, todas por un precio satisfactorio. Es necesaria la confianza mutua entre comprador y proveedor para lograr una compra efectiva. 
8. Inventario: Las decisiones de inventario sólo pueden optimizarse cuando se consideran la satisfacción del cliente, los proveedores, los programas de producción y la planeación de recursos humanos. 
9. Programación: Deben desarrollarse programas de producción factibles y eficientes; asimismo, se debe determinar y controlar la demanda de recursos humanos e instalaciones. 
10. Mantenimiento: Las decisiones deben tomarse considerando los niveles deseados de confiabilidad y estabilidad, y deben establecerse los sistemas necesarios para mantener esa confiabilidad y estabilidad.

viernes, 20 de febrero de 2015

Estrategia de respuesta en Johnson Electric de Hong Kong

Patrick Wang, director de administración en Johnson Electric Holdings, Ltd., camina por la oficina matriz de Hong Kong con un micromotor en la mano. Este pequeño motor, con casi dos veces el tamaño de su pulgar, activa la cerradura eléctrica de una puerta Dodge Viper. Aun cuando la mayoría de las personas no ha escuchado hablar sobre Johnson Electric, todos tenemos varios de sus micromotores cerca. 
Esto se debe a que Johnson Electric es el productor mundial líder en micromotores para herramientas inalámbricas, aparatos domésticos (molinos de café y procesadores de alimentos), artículos para el cuidado personal (secadoras de cabello y rasuradoras eléctricas) y automóviles. Un Mercedes de lujo con limpiadores en las luces frontales, ventanillas eléctricas, ajuste eléctrico de asientos y espejos retrovisores eléctricos, puede usar micromotores Johnson. Como un negocio verdaderamente mundial, Johnson gasta de manera generosa en comunicaciones para mantener unida su red global de fábricas, instalaciones de investigación y desarrollo y centros de diseño. 
Por ejemplo, instaló un sistema para videoconferencias que le costó 20 millones de dólares, el cual permite a los ingenieros localizados en Cleveland, Ohio, y Stuttgart, Alemania, monitorear la producción de sus micromotores de prueba realizada en China. 
La primera fortaleza de Johnson es su velocidad en el desarrollo de producto, velocidad en producción y velocidad en entrega —13 millones de motores al mes, en su mayoría ensamblados en China pero entregados en todo el mundo—. Su segunda fortaleza es la capacidad para estar cerca de sus clientes. Johnson ha diseñado centros técnicos distribuidos por todo Estados Unidos, Europa y Japón. “Las limitaciones físicas del pasado ya no existen” cuando se trata de decidir dónde ubicar un nuevo centro, dice Patrick Wang. “Los clientes hablan con nosotros desde donde se sienten más cómodos, pero los productos se hacen donde resultan más competitivos”. Fuentes: Hoover’s Company Records (1 de enero de 2006): 58682; Far Eastern Economic Review (16 de mayo de 2002): 44-45; y The Economist (22 de junio de 1996): 65.

jueves, 19 de febrero de 2015

La estrategia de bajo costo gana en Franz Colruyt

El minorista belga de comida de descuento Franz Colruyt está tan obsesionado con la reducción de costos que no hay bolsas en sus cajas de cobro, en sus tiendas las luces están atenuadas para ahorrar electricidad, y los empleados registran su salida en uno de sus recesos de 5 minutos. Y para mantener los costos bajos en sus oficinas ubicadas en las afueras de Bruselas, los empleados no tienen correo de voz en sus teléfonos. En vez de esto, dos recepcionistas toman los mensajes de cerca de 1000 empleados. 
Los mensajes se transmiten cada cierto tiempo a través de bocinas diseminadas por todo el edificio. Este mismo enfoque es evidente en las 160 tiendas de venta al menudeo de Colruyt, que anteriormente eran almacenes de fábricas, salas de cine o estacionamientos techados, con pisos de concreto negro, cables eléctricos expuestos, anaqueles de metal y cajas de empaque esparcidas alrededor. No hay música de fondo (con lo que se estima un ahorro anual en costos de 2 millones de euros o 2.5 millones de dólares), no se cuenta con bolsas para empacar los alimentos (ahorro anual estimado en costos: 5 millones de euros). Y todos los refrigeradores de la tienda tienen puertas, por lo que la compañía puede ahorrar cerca de 3 millones de euros al año en electricidad para refrigeración. 
La compañía también emplea un equipo de “30 simplificadores de tareas” —en la jerga de Colruyt— cuyo trabajo consiste en encontrar nuevas formas de mejorar la productividad. Uno de ellos descubrió recientemente que podrían ahorrarse 5 segundos de cada minuto usado por los clientes en la caja registradora si pagan en una estación separada de donde se escanean los alimentos, de manera que cuando un cliente desocupa el escáner, otro puede ocuparlo de inmediato. 
El jefe ejecutivo Rene de Wit dice que la estrategia de Colruyt es simple: reduce costos en cada oportunidad y vende más bajo que tus competidores. En una industria donde los márgenes de utilidad típicos están entre el 1% y el 2%, la reducción de costos de Colruyt es tan efectiva que un margen de utilidad del 6.5% es muy superior al de sus rivales. Una estrategia de bajo costo implica demandas significativas para la administración de operaciones, pero Franz Colruyt, al igual que Wal-Mart, hace el trabajo.

Fuentes: The Wall Street Journal (22 de septiembre de 2003): R3, R7; y DC Velocity (septiembre de 2004): 38-40.

miércoles, 18 de febrero de 2015

Competencia en respuesta

La tercera alternativa de estrategia es la respuesta. La respuesta a menudo se concibe como respuesta flexible, pero también se refiere a respuesta confiable y rápida. De hecho, se entiende que la respuesta incluye todo el conjunto de valores relacionados con el oportuno desarrollo del producto y la entrega a tiempo, así como con la programación confiable y el desempeño flexible.
La respuesta flexible puede concebirse como la habilidad para adaptarse a los cambios que ocurren en el mercado, donde las innovaciones en diseño y los volúmenes fluctúan sustancialmente. Hewlett-Packard (HP) es un ejemplo excepcional de una empresa que ha mostrado flexibilidad en los cambios de diseño y de volumen en el volátil mundo de las computadoras personales. Con frecuencia, los productos HP tienen un ciclo de vida de meses, y los cambios en volumen y costo durante ese breve ciclo de vida son drásticos. Sin embargo, HP ha tenido éxito en institucionalizar la capacidad para cambiar productos y volumen para responder a los cambios radicales en diseño de producto y costos —construyendo de esta manera una ventaja competitiva sostenida. El segundo aspecto de la respuesta es la confiabilidad de la programación. Una forma en que la industria alemana de maquinaria ha mantenido su competitividad a pesar de tener el costo de mano de obra más alto del mundo es la respuesta confiable. Esta respuesta se manifiesta en una programación confiable. Las empresas de maquinaria alemanas tienen programas realistas y trabajan de acuerdo con ellos. Además, los resultados de su programación se comunican al cliente y éste puede, a su vez, confiar en ellos. En consecuencia, la ventaja competitiva generada a través de la respuesta confiable tiene valor para el consumidor final.
El tercer aspecto de la respuesta es la rapidez. Johnson Electric, analizado en el recuadro AO en acción, compite en velocidad —velocidad de diseño, producción y entrega—. Ya sea que se trate de un sistema de producción en Johnson Electric, de la entrega de una comida en 15 minutos en Bennigan’s, o de localizadores personalizados entregados en tres días por Motorola, el administrador de operaciones que desarrolla sistemas que responden con rapidez tiene una ventaja competitiva. En la práctica, estos tres conceptos —diferenciación, bajo costo y respuesta— suelen implementarse mediante las seis estrategias específicas que se muestran en la figura 2.4: (1) flexibilidad en diseño y volumen; (2) bajo costo; (3) entrega; (4) calidad; (5) servicio después de la venta, y (6) amplia línea de productos. A través de estas seis estrategias específicas, la AO puede incrementar la productividad y generar una ventaja competitiva sostenible. La implementación apropiada de las siguientes decisiones por parte de los administradores de operaciones permitirá que las estrategias alcancen su objetivo.
Figura 2.4 Contribución de la administración de operaciones a la estrategia

martes, 17 de febrero de 2015

Competencia en costo

Southwest Airlines ha sido una fábrica inagotable de dinero mientras otras aerolíneas estadounidenses han perdido miles de millones de dólares. Southwest lo ha logrado al satisfacer la necesidad de vuelo a bajo costo y en rutas cortas. Su estrategia de operaciones incluye el empleo de terminales y aeropuertos secundarios, la forma de asignar asientos de “el primero en llegar es el primero en ser atendido”, pocas alternativas de tarifa, tripulaciones más reducidas que viajan más horas, vuelos sólo con botanas o sin comidas, y no mantiene oficinas de boletos en las ciudades. 
Además, y menos evidente, Southwest ha equilibrado de manera muy efectiva la capacidad con la demanda y la utilización de dicha capacidad. Y lo ha logrado mediante el diseño de una estructura de rutas que se corresponde con la capacidad de sus Boeing 737, el único modelo de avión en su flota. Segundo, logra más millas aire que otras aerolíneas debido a regresos más rápidos —sus aviones están menos tiempo en tierra. 
Uno de los factores de una estrategia de bajo costo es la utilización efectiva de las instalaciones. Southwest y otras empresas con estrategias de bajo costo comprenden esto y emplean sus recursos de manera efectiva. Al identificar el tamaño y la inversión óptimos, las empresas pueden distribuir los costos generales para obtener una ventaja en costo. Por ejemplo, Wal-Mart continúa buscando su estrategia de bajo costo con supermercados abiertos las 24 horas del día. Durante 20 años se ha adueñado con éxito de una parte del mercado. Wal-Mart ha reducido los gastos generales de la tienda, el personal administrativo y los costos de distribución. La rápida transportación de bienes, los menores costos de almacenamiento y el envío directo de los fabricantes han dado como resultado una rápida rotación del inventario y la han convertido en líder por bajo costo. Franz Colruyt, como se describe en el recuadro de AO en acción, también está ganando con una estrategia de bajo costo. El liderazgo por bajo costo implica lograr el máximo valor según lo defina su cliente. 
Requiere examinar cada una de las 10 decisiones de AO en un esfuerzo sostenido por bajar el costo, al mismo tiempo que se satisfacen las expectativas de valor del cliente. Una estrategia de bajo costo no implica un valor bajo o poca calidad

lunes, 16 de febrero de 2015

LOGRAR VENTAJA COMPETITIVA MEDIANTE LAS OPERACIONES

Cada una de las tres estrategias mencionadas proporciona una oportunidad para que los administradores de operaciones logren una ventaja competitiva. La ventaja competitiva implica la creación de un sistema que tenga una ventaja única sobre los competidores. La idea es crear valor para el cliente de una forma eficiente y sostenible. Pueden existir formas puras de estas estrategias, pero es más probable que se recurra a los administradores de operaciones para que implementen una combinación de ellas. Veamos rápidamente cómo logran los administradores la ventaja competitiva a través de la diferenciación, el bajo costo y la respuesta. 
Competencia en diferenciación 
Safeskin Corporation es la empresa número uno en guantes de látex para auscultación médica porque se ha diferenciado a sí misma y a sus productos. Lo hizo al producir guantes diseñados para prevenir reacciones alérgicas de las que se quejaban los médicos. Cuando otros productores de guantes se modernizaron, Safeskin desarrolló guantes hipoalergénicos; después les agregó textura, y luego desarrolló un guante desechable sintético para los alérgicos al látex —con lo que se mantuvo siempre al frente en la competencia—. La estrategia de Safeskin consiste en obtener una buena reputación en el diseño y la producción de guantes confiables y vanguardistas, así ha logrado su diferenciación. La diferenciación se relaciona con proporcionar unicidad. Las oportunidades de una empresa para crear unicidad no se encuentran en una función o actividad particular, sino que pueden surgir de todo lo que hace la empresa. 
Aún más, como la mayoría de los productos incluyen cierto servicio y la mayor parte de los servicios contienen cierto producto, las oportunidades para crear esta unicidad están limitadas sólo por la imaginación. Ciertamente, la diferenciación debe concebirse como algo que está más allá de las características físicas y los atributos del servicio para comprender todo lo relacionado con el producto o servicio que influya sobre el valor que los clientes obtienen de él. Por lo tanto, los administradores de operaciones efectivos ayudan a definir todo lo que se refiere al producto o servicio y que influye en el valor potencial para el cliente. 
Esto puede ser la conveniencia de ampliar una línea de productos, modificar las características del producto, o incluir un servicio relacionado con el producto. Tales servicios pueden manifestarse a través de la conveniencia (ubicación de centros de distribución, tiendas o sucursales), capacitación, entrega e instalación del producto, o mediante servicios de reparación y mantenimiento. En el sector servicios, una alternativa para ampliar la diferenciación del producto es a través de la experiencia. La diferenciación por experiencia en los servicios es una manifestación de la creciente “economía de la experiencia”. 
La idea de la diferenciación por experiencia es involucrar al cliente —que las personas utilicen sus cinco sentidos para que se encuentren absortas, e incluso participen activamente, en el producto—. Disney hace esto con Magic Kingdom. Las personas ya no sólo van por subirse a un juego sino que forman parte del Magic Kingdom, rodeadas de una experiencia dinámica visual y auditiva que complementa la parte física del juego. Algunas atracciones involucran aún más al cliente al dejarlo participar en el juego o dispararle a blancos o a los villanos.
Asimismo, restaurantes temáticos como el Hard Rock Café se diferencian al proporcionar una “experiencia”. Hard Rock involucra al cliente con música de rock clásico, videos de rock en grandes pantallas, recuerdos del rock y personal que puede contar historias. En muchos casos se dispone de un guía de tiempo completo para explicar lo que se exhibe, y siempre hay una tienda conveniente para que el cliente pueda llevarse a casa una parte tangible de la experiencia. El resultado es toda una “experiencia de comer fuera de casa” más que una simple comida. En forma un tanto menos teatral, un supermercado entrega una experiencia cuando proporciona música ambiental, el aroma del pan recién horneado, y cuando ofrece muestras para degustar.

sábado, 14 de febrero de 2015

DESARROLLO DE MISIONES Y ESTRATEGIAS - III

Estrategia 

Con la misión establecida, puede comenzar la estrategia y su implementación. La estrategia es el plan de acción trazado por una organización para alcanzar su misión. Cada área funcional tiene una estrategia para alcanzar su misión y ayudar a que la organización cumpla su misión global. Estas estrategias explotan las oportunidades y fortalezas, neutralizan las amenazas y evitan las debilidades. 
En las siguientes secciones describiremos la forma en que se desarrollan e implementan las estrategias. Las empresas logran su misión en tres formas conceptuales: (1) diferenciación; (2) liderazgo de costo, y (3) respuesta.3 Esto significa que se recurre a los administradores de operaciones para que entreguen bienes y servicios que sean (1) mejores, o por lo menos diferentes; (2) más baratos, y (3) con más respuesta. 
Los administradores de operaciones traducen estos conceptos estratégicos en tareas tangibles que se deben cumplir. Cualquiera de estos conceptos estratégicos, o su combinación, puede generar un sistema que tenga una ventaja única sobre los competidores. Por ejemplo, Hunter Fan se diferencia de las demás empresas como el mejor fabricante de ventiladores de techo que reducen los costos de calentamiento o enfriamiento para los consumidores. Por otra parte, Nucor Steel satisface a los clientes al ser el productor más económico de acero en el mundo. Finalmente, Dell logra una respuesta rápida al construir en unas horas computadoras personales con el software que solicita cada cliente. 
Es claro que las estrategias difieren. Y cada estrategia impone distintas demandas a la administración de operaciones. La estrategia de Hunter Fan es diferenciarse de otros competidores ubicados en la industria mediante la calidad. Nucor se enfoca en el valor y el costo bajo, y la estrategia dominante de Dell es dar una respuesta rápida y confiable.

viernes, 13 de febrero de 2015

jueves, 12 de febrero de 2015

DESARROLLO DE MISIONES Y ESTRATEGIAS - I

Un esfuerzo efectivo de administración de operaciones debe tener una misión para saber a dónde va y una estrategia para saber cómo llegar. Éste es el caso tanto de una pequeña organización nacional como de una gran organización internacional. 
Misión El éxito económico, e incluso la supervivencia, es resultado de identificar misiones para satisfacer las necesidades y gustos de los clientes. Definimos la misión de la organización como su propósito —aquello con lo que contribuirá a la sociedad—. Los enunciados de la misión establecen cuáles son los límites y enfoques de la organización, así como el concepto en torno al cual la empresa puede competir. La misión indica la razón de ser de la organización. El desarrollo de una buena estrategia es difícil, pero resulta mucho más sencillo cuando la misión se define con claridad. La figura 2.2 proporciona ejemplos de enunciados de la misión. Una vez que se ha decidido sobre la misión de una organización, cada área funcional de la empresa determina su misión de apoyo. Por área funcional se entiende cada una de las principales disciplinas que requiere la empresa, como marketing, finanzas y contabilidad, y producción y operaciones. Se desarrollan misiones para cada función que apoyen a la misión global de la empresa. Después, dentro de cada función se establecen misiones de apoyo de menor nivel para cubrir las funciones de AO. En la figura 2.3 se proporciona una jerarquía con misiones de muestra.

miércoles, 11 de febrero de 2015

Aspectos culturales y éticos

Uno de los grandes desafíos que se presentan al globalizar las operaciones es armonizar las diferencias en el comportamiento social y cultural. Con problemas que van desde la corrupción o la contratación de menores hasta la contaminación ambiental, los administradores a veces no saben cómo responder cuando realizan su trabajo en una cultura diferente. Lo que la cultura de un país considera aceptable, en otro puede ser inaceptable o ilegal. En la última década se han aplicado cambios en las leyes internacionales, los acuerdos y los códigos de conducta para definir el comportamiento ético entre los administradores del mundo. 
Por ejemplo, la Organización Mundial de Comercio ayuda a uniformar la protección para gobiernos e industrias contra las empresas extranjeras que incurren en conductas no éticas. Incluso en aspectos en que existen diferencias culturales significativas, como la corrupción o la protección de la propiedad intelectual, la uniformidad global se va aceptando paulatinamente por la mayoría de las naciones A pesar de las diferencias culturales y éticas, vivimos un periodo de extraordinaria movilidad de capital, información, bienes, e incluso personas. Y puede esperarse que esto continúe así. 
El sector financiero, el de las telecomunicaciones y el de logística de infraestructura en el mundo son instituciones saludables que promueven el uso eficiente y efectivo de capital, información y bienes. La globalización, con todas sus oportunidades y riesgos, está aquí y continuará. Los administradores deben considerarla al desarrollar sus misiones y estrategias

martes, 10 de febrero de 2015

Globalizarse para competir - II

Aprender a mejorar las operaciones El aprendizaje no ocurre en el aislamiento. Las empresas sirven para sí mismas y para sus clientes cuando permanecen abiertas al libre flujo de ideas. Por ejemplo, GM se dio cuenta de que podía mejorar sus operaciones al construir y operar, junto con los japoneses, una planta de ensamble en San José, California. Esta estrategia le permite a GM contribuir con su capital y su conocimiento de las leyes laborales y ambientales de Estados Unidos, mientras que los japoneses contribuyen con sus ideas de producción e inventario. GM utilizó también a sus empleados y a expertos de Japón para que ayudaran a diseñar su planta Saturno en Estados Unidos con base en las ideas de producción de Japón. De manera similar, los administradores de operaciones han mejorado el equipo y la distribución de las instalaciones al aprender de las aptitudes ergonómicas de los escandinavos. 

Atraer y retener el talento global Las organizaciones globales pueden atraer y retener a los mejores empleados al ofrecerles más oportunidades de trabajo. Dichas organizaciones necesitan personas en todas las áreas funcionales y de experiencia alrededor del mundo. Las empresas globales reclutan y retienen a los buenos empleados, y les brindan mejores oportunidades de crecimiento y seguridad laboral en los tiempos de escasez económica. Durante las épocas de recesión en un país o en un continente, una empresa global tiene los medios para reubicar al personal innecesario en regiones más prósperas. Las organizaciones globales también ofrecen incentivos para las personas que les gusta viajar o tomar vacaciones fuera de su país. En resumen, obtener una ventaja competitiva en este mundo que se estrecha cada vez más significa maximizar todas las oportunidades posibles, desde las tangibles hasta las intangibles, que las operaciones internacionales pueden ofrecer. 

  La globalización puede conducirnos a la fábrica flotante: una tripulación de seis personas que lleva una fábrica de puerto en puerto para obtener mejores mercados, materiales, mano de obra y ventajas tributarias. La industria de los servicios, por medio del destino turístico flotante (el crucero), ya proporciona un ejemplo de este tipo.

lunes, 9 de febrero de 2015

Globalizarse para competir - I

El gigante bancario Wachovia Corp. de Charlotte, Carolina del Norte, hizo un trato por 1,100 millones de dólares con Genpact de la India para la realización externa de trabajos financieros y contables. Wachovia también entregó la administración de sus programas de recursos humanos a Hewitt Associates con base en Illinois. Esto es “lo que necesitamos hacer para convertirnos en una gran compañía relacionada con el cliente”, dice el ejecutivo de Wachovia, P. J. Sidebottom. Los ahorros en costos, que se espera sean de entre 600 y 1,000 millones de dólares durante los próximos tres años, se invertirán en Estados Unidos para reforzar el negocio principal del banco. Estas inversiones se harán en nuevos cajeros automáticos, sucursales y personal. 
De manera similar, Dana Corp. de Toledo, Ohio, está adoptando un enfoque global. Dana estableció una sociedad conjunta con Cardanes S. A. para producir transmisiones de camión en Querétaro, México. Después, para obtener utilidades, Dana cambió a 288 de sus empleados estadounidenses de su planta de Jonesboro, Arkansas, que producían transmisiones de camión en punto de equilibrio a producir ejes. La productividad se elevó en Jonesboro y la sociedad conjunta mexicana está produciendo dinero. Los empleados de Jonesboro y Querétaro, así como los accionistas, salieron beneficiados por este movimiento. Dana también está trasladando operaciones a China, India, Europa Oriental y Sudamérica. Organizaciones con muchos recursos como Wachovia y Dana utilizan una perspectiva global para volverse más eficientes, lo que les permite desarrollar nuevos productos, capacitar a los empleados e invertir en nuevas plantas y equipo. Fuente: Business Week (30 de enero de 2006): 50-64; Forbes (8 de mayo de 2006): 58; y www.dana.com/news/.
Otra razón para ir a los mercados extranjeros es la oportunidad de ampliar el ciclo de vida (es decir,
las etapas por las que atraviesa un producto; vea el capítulo 5) de un producto existente. Mientras
algunos productos están en la etapa de “madurez” de su ciclo de vida en Estados Unidos, pueden ser
productos modernos en países menos desarrollados. Por ejemplo, el mercado estadounidense de
computadoras personales puede caracterizarse como “maduro”, pero en países en desarrollo como
Albania, Vietnam y Myanmar (Birmania) está en la etapa “introductoria”.