viernes, 31 de julio de 2015

Acelerar el tiempo que toma la producción de nuevos bienes

Esto exige coordinación entre diseñadores de productos, ingenieros de procesos y producción. Para ser efectivos, estos especialistas deben trabajar en equipo con el fin de evitar el muy común "efecto de silo", en el que cada grupo sólo se interesa por su función particular. Realizar actividades concurrentemente en vez de secuencialmente es un ingrediente importante para reducir el tiempo que toma la entrega de nuevos productos.

jueves, 30 de julio de 2015

Los computadores y la cruzada MRP - Gerencia de la cadena de suministros

En este caso, la idea consiste en aplicar un método de sistema total para administrar el flujo de información, materiales y servicios desde los proveedores de materias primas, las fábricas y bodegas, hasta el cliente último. Algunas tendencias recientes, como la subcontratación externa y la personalización masiva, están forzando a las compañías a buscar maneras flexibles de satisfacerias demandas de los clientes. El punto focal es optimizar esas actividades básicas para elevar al máximo la velocidad de respuesta frente a los cambios en las expectativas de los clientes.

miércoles, 29 de julio de 2015

Los computadores y la cruzada MRP - Empresa electrónica

La reciente y veloz adopción de Internet en el World Wide Web a fines de los años noventa es asombrosa. La empresa electrónica se refiere al uso de Internet como un elemento esencial de la actividad empresarial. Internet es una extensión de la red gubernamental denominada ARPANET, creada en 1969 por el Departamento de Defensa de Estados Unidos. El uso de páginas Web, formatos y motores de búsqueda interactivos está cambiando la manera en que la gente consigue información, hace compras y se comunica. Incluso en la actualidad, las conexiones con Internet son relativamente baratas y Microsoft y Netscape se han colocado a la vanguardia al producir software virtualmente gratuito para "navegar por el Web".

martes, 28 de julio de 2015

Los computadores y la cruzada MRP - Reingeniería de procesos empresariales

La necesidad de racionalizarse para conservar la competitividad en la recesión económica global de los años noventa hizo que las compañías buscaran innovaciones importantes en sus procesos operacionales. El concepto detrás de la Reingenicría de Procesos Empresariales. o Business Process Reengineering (BPR), se aprecia en el título del influyente artículo de Michael Hammer, "Reengineering Work: Don't Automate, Obliterate" (Reingeniería en el trabajo: no automatice, elimine). Este método busca efectuar cambios revolucionarios en oposición a cambios evolucionarios (que se suelen propugnar en la TQM). Para lograrlo, observa con ojo innovador lo que la organización está tratando de hacer en todos sus procesos empresariales, y luego elimina los pasos que no agregan valor y automatiza los restantes para conseguir el resultado deseado.

lunes, 27 de julio de 2015

Los computadores y la cruzada MRP - Gerencia de calidad total y certificación de calidad

Sin duda alguna. el principal avance en el campo de la administración de operaciones, así como en la práctica gerencial en general, es la administración o gerencia de calidad total o total quality management (TQM). Aunque muchas compañías la practicaron en los años ochenta, la TQM se generalizó en la década de los años 90. Todos los ejecutivos de operaciones conocen el mensaje de calidad propugnado por los denominados gurús de la calidad: W. Edwards Derning, Joseph M. Juran y Philip Crosby. Un factor importante en la tendencia hacia la calidad es el Baldrige National Quality Award (Premio Nacional Baldrige a la Calidad), instituido en 1986 bajo la dirección de la Sociedad Norteamericana de Control de Calidad y el Instituto Nacional de Estándares y Tecnología. El Premio Baldrige distingue a un máximo de cinco compañías anuales por sus sistema s sobresalientes de gerencia de calidad .
Hoy en día, las normas de certificación ISO 9000, patrocinadas por la Organización Internacional de Normalización, desempeñan un papel crucial en la fijación de normas de calidad para el sector manufacturero global en particular. Muchas compañías europeas exigen a sus proveedores el cumplimiento de estas normas como condición para la adjudicación de contratos.

domingo, 26 de julio de 2015

Los computadores y la cruzada MRP - Calidad de servicio y productividad

La enorme diversidad de industrias de servicios -que van desde aerolíneas hasta zoológicos, con cerca de 2,000 tipos diferentes en el medio- no permite identificar un solo pionero o revelador que haya ejercido un impacto sobresaliente en toda la gama que cubren estas áreas. Sin embargo, la aproximación particular de una compañía de servicios -McDonald's- a la calidad y la productividad ha sido tan exitosa que se suele tomar como punto de referencia al referirse al tema de la entrega de servicios estandarizados en altos volúmenes. De hecho, el sistema operativo de McDonald's es tan exitoso que el presidente de Chaparral Steello utilizó como modelo en la planeación de las muy eficientes miniacerías de la compañía.

sábado, 25 de julio de 2015

Los computadores y la cruzada MRP - Paradigma de la estrategia de manufactura

El final de la década de los años 70 y el comienzo de la de los años 80 presenciaron el desarrollo del paradigma de la estrategia de manufactura, por parte de investigadores del Harvard Business School. Este trabajo, emprendido por los profesores William Abernathy, Kim Clark, Robert Hayes y Steven Wheelwright (con base en esfuerzos anteriores realizados por Wickham Skinner) hacía énfasis en la manera en que los ejecutivos de manufactura podían utilizar las capacidades de sus fábricas a manera de armas competitivas estratégicas. El paradigma en sí identificaba cómo las llamadas cinco P de la gerencia de producción se pueden analizar como variables de decisiones estratégicas y tácticas. Un factor crucial de su pensamiento era la noción del enfoque de fábrica y las transacciones de manufactura (trade-offs). Sostenían que como una fábrica no puede sobresalir en todas las mediciones de desempeño, la gerencia de la misma tiene que tener una estrategia enfocada, creando una fábrica focalizada que realiza una serie limitada de tareas extremadamente bien. Esto planteó la necesidad de efectuar transacciones entre mediciones de desempeño como costo reducido, alta calidad y bastante flexibilidad en el diseño y gestión de las fábricas.

viernes, 24 de julio de 2015

Los computadores y la cruzada MRP - Avance

La década de los años 80 presenció una revolución en las filosofías gerenciales y las tecnologías mediante las cuales se realiza la producción. El principal avance en la filosofía de manufactura es la producción Justo a Tiempo, o just-in-time (JIT). Liderada por los japoneses, la JIT es una serie integrada de actividades diseñada para alcanzar un alto volumen de producción utilizando inventarios mínimos de partes que llegan a la estación de trabajo justo a tiempo, Esta filosofía -unida al Control Total de Calidad, o Total Quality Control (TQC), que busca agresivamente eliminar las causas de defectos de producciónes hoy en día uno de los pilares de las prácticas de producción de numerosos fabricantes.
Por profundo que haya sido el impacto de la JIT, la automatización de las fábricas en sus diversas modalidades promete ejercer un impacto aún' mayor en la administración de operaciones en las décadas que se avecinan. Términos como Manufactura Integrada Median. te Computadores, o Computer-Integrated Manufacturing (CIM), Sistema s de Manufactura Flexibles, o Flexible Manufacturing Systems (FMS), y Fábrica del Futuro, o Factory of the Future (FOF), ya resultan familiares para muchos de los lectores de este libro y se están convirtendo en conceptos cotidianos para quienes practican la üM.

jueves, 23 de julio de 2015

Los computadores y la cruzada MRP

El principal desarrollo de los años setenta fue el uso generalizado de computadores en problemas operacionales. Para el sector manufacturero, el gran avance fue la aplicación de la Planeación de Requerimientos de Materiales, o Materials Requirements Planning {MRP), al control de producción.
Este enfoque reúne en un programa de computador todas las partes que intervienen en productos complejos. Así, el programa permite a los que planean la producción ajustar rápidamente los programas de producción y las compras de inventario para cumplir demandas cambiantes de productos finales. Como es obvio, la manipulación masiva de datos que se requiere para cambiar la programación de productos con miles de partes sería imposible sin estos programas y sin la capacidad de computación para ejecutarlos. La promoción de este enfoque (liderado


miércoles, 22 de julio de 2015

El surgimiento de la OM como un campo

A fines de los años cincuenta y principios de los sesenta, los académicos empezaron a abordar específicamente la administración de operaciones, en oposición a la ingeniería industrial o la investigación de operaciones. Escritores como Edward Bowman y Robert Fetter (Analysis for Production and Operations Management [1957]) y Elwood S. Buffa (Modem Production Management [1961]) observaron la coincidencia de problemas que afrontaban todos los sistemas productivos e hicieron énfasis en la importancia de considerar las operaciones de producción como un sistema . También subrayaron la utilidad de las aplicaciones de la teoría de línea de espera, simulación y programación lineal, que hoy en día son temas estándares en el campo. En 1973, la primera edición de este libro de Chase y Aquilano hizo énfasis en la necesidad de "volver a colocar la administración en la gerencia de operaciones" y sugirió el ciclo de vida como medio para organizar el tema.

martes, 21 de julio de 2015

Investigación de operaciones

La Segunda Guerra Mundial, con sus complejos problemas de control de logística y diseño de sistema s de armas, suministró el ímpetu para el desarrollo del campo interdisciplinario y matemáticamente orientado de la investigación de operaciones, u Operations Research (OR), que reúne a practicantes de campos tan diversos como matemáticas, psicología y economía. Varios especialistas en estas disciplinas conforman un equipo para estructurar y analizar un problema en términos cuantitativos, con el fin de obtener una solución matemáticamente óptima. Como se mencionó anteriormente, la investigación de operaciones, o su sinónimo aproximado, la ciencia gerencial, hoy en día provee muchas de las herramientas cuantitativas que se utilizan en la administración de operaciones, así como en otras disciplinas empresariales.

lunes, 20 de julio de 2015

Estudios de Hawthorne

Los desarrollos matemáticos y estadísticos dominaron la evolución de la administración o gerencia de operaciones desde los tiempos de Taylor hasta más o menos los años cuarenta. Una excepción fueron los estudios de Hawthome, conducidos en la década de los años 30 por un equipo de investigación de la Escuela de Pos grado en Administración de Empresas de Harvard, y supervisados por el sociólogo Elton Mayo. Estos experimentos tenían como propósito estudiar los efectos de determinados cambios ambientales en la producción de los obreros de ensamble en la planta de Westem Electric en Hawthome, lllinois. Los inesperados hallazgos, que fueron consignados en Management and the Worker (1939) por F. J. Roethlisberger y W. J. Dickson, intrigaron no sólo a los sociólogos sino a los estudiosos de la administración científica "tradicional".
Para sorpresa de los investigadores, el hecho de cambiar el grado de iluminación, por ejemplo, ejercía un efecto mucho menor sobre la producción que la forma en que los cambios se presentaban a los trabajadores. Es decir, en algunos casos las reducciones en iluminación redundaron en una mayor producción porque los trabajadores sentían una obligación frente a su grupo de mantenerla elevada. Hallazgos como éstos tuvieron enormes implicaciones para el diseño del trabajo y la motivación, y fmalmente indujeron a muchas organizaciones a incluir departamentos de administración de personal y relaciones humanas.

2 Milton J. Nadworny, "Schrnidt y Stakhanov: Work Heroe~ in Two Systems", California Management Review 6, no. 4, verano 1964, pp. 69-76.
3 Charles J. McMillan, "Production Planning in Japan", Journal of General Management S, no. 4, pp. 44-71. 4 Se dice que Ford obtuvo la idea de una línea de ensamble al observar cómo un relojero suizo utilizaba esta tecnología. Incidentalmente, todos los Ford Modelo T se pintaban de negro. ¿Por qué? Porque la pintura negra se secaba más rápido que las demás.

domingo, 19 de julio de 2015

Línea de ensamble móvil

El año 1913 presenció la introducción de una de las más importantes innovaciones tecnológicas de la era de las máquinas: la línea de ensamble móvil para la fabricación de automóviles Fon14• Antes de que se introdujera la línea de ensamble, en agosto de ese año, cada chasís de auto era ensamblado por un obrero en aproximadamente doce horas y media. Ocho meses después, cuando la línea estaba en pleno funcionamiento y cada obrero realizaba una pequeña unidad de trabajo mientras el chasís se movía mecánicamente, el tiempo de mano de obra promedio por unidad era de 93 minutos. Este avance tecnológico, unido a los conceptos de administración científica, representa la aplicación clásica de la especialización del trabajo y sigue utilizándose en la actualidad.

sábado, 18 de julio de 2015

Administración científica (III)

Es de notar que las ideas de Taylor tuvieron una amplia aceptación en el Japón contemporáneo.
Una traducción japonesa del libro de Taylor, Principies of Scientific Management (titulada The Secret of Saving Lost Motion) vendió más de dos millones de ejemplares. Aún hoy se siente un fuerte legado de taylorismo en los métodos japoneses de gerencia en el sector manufacturero' .
Colegas notables de Taylor fueron Frank y Lillian Gilbreth, y Henry L. Gantt. Sus aportes son bien conocidos por los estudiantes de administración. Por el contrario, es probable que muchas personas no sepan que Taylor, un cuáquero devoto, solicitó a un capataz bastante tosco que le enseñara palabrotas para poderse comunicar con los obreros; que Frank Gilbreth derrotó a los mejores albañiles en concursos de colocación de ladrillos al emplear sus propios principios de economía de movimiento; o que Gantt se hizo acreedor a una mención presidencial por su aplicación del diagrama Gantt para construcción de barcos durante la Primera Guerra Mundial.

viernes, 17 de julio de 2015

Administración científica (II)

La esencia de la filosofía de Taylor era que (1) las leyes científicas gobiernan cuánto puede producir un trabajador por día, (2) es función de la gerencia descubrir y utilizar estas leyes en la operación de sistema s productivos, y (3) es función del trabajador cumplir los deseos de la gerencia sin cuestionarlos. La filosofía de Taylor no fue acogida con entusiasmo por todos sus contemporáneos. Por el contrario, algunos sindicatos sentían recelos o temor frente a la administración científica, con cierta justificación, En demasiados casos, los gerentes de la época acogían rápidamente los mecanismos de la filosofía de Taylor -estudio de tiempos, planes de incentivos, etc.- pero ignoraban la responsabilidad que tenían en cuanto a organizar y estandarizar el trabajo por realizar. Por consiguiente, hubo numerosos casos de recorte de tasas (reducir el pago por pieza si la tasa de producción se consideraba demasiado alta), empleo excesivo de la mano de • obra y métodos de trabajo de diseño deficiente. La fuerte reacción que generaron estos abusos redundó en la presentación, en 1913, de un proyecto de ley en el Congreso tendiente a prohibir el uso de estudios de tiempos y planes de incentivos en las operaciones del gobierno federal. Los sindicatos que propugnaban la legislación aseguraban que la persona que utilizó Taylor en varios de sus experimentos de estudios de tiempos, un obrero de una acería de nombre Schmidt, había muerto por exceso de trabajo por seguir estos métodos (como evidencia, incluso repartieron fotografías de la "tumba" de Schmidt). Más tarde se descubrió que Schmidt (cuyo verdadero nombre era Henry Nolle) estaba vivito y coleando y que trabajaba como camionero" . Finalmente, el proyecto de ley fue revocado.

jueves, 16 de julio de 2015

Administración científica (I)

Si bien la gerencia de operaciones existe desde que el hombre comenzó a producir, el advenimiento de la administración científica hacia fines del siglo XIX y comienzos del XX es,
probablemente, el principal hito histórico del área. Este concepto fue desarrollado Para mayores detalles, ver Victor Sower, Jaideep Motwani y Michael Savoie, Classic Readings in
Operations Management, Fort Worth, The Dryden Press, 1995.

miércoles, 15 de julio de 2015

EL CAMPO DE LA ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES - Servicios de valor agregado (V)

El apoyo de campo es la capacidad para reemplazar rápidamente piezas defectuosas (por ejemplo, Caterpillar promete poner piezas de repuesto a disposición de cualquier persona en el mundo en un plazo de 48 horas) o reabastecer rápidamente las existencias para evitar tiempo muerto o productos agotados (por ejemplo, la cadena minorista The Limited tiene nexos con sus fábricas de textiles en Hong Kong mediante un complejo sistema de computación que indica a las fábricas que deben comenzar a producir ítems de venta rápida tan pronto como se recogen las cifras semanales de ventas).
Los servicios de valor agregado que se prestan a clientes externos producen dos beneficios. En primer lugar, diferencian la organización de la competencia. Ciertamente, en muchos casos es más fácil copiar el producto de una firma que crear la infraestructura de servicios de valor agregado que le sirva de soporte. En segundo lugar, estos servicios construyen relaciones que vinculan los clientes a la organización de una manera positiva.

martes, 14 de julio de 2015

EL CAMPO DE LA ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES - Servicios de valor agregado (IV)

El apoyo de ventas es la habilidad para mejorar los esfuerzos de ventas y mercadeo mediante demostraciones de la tecnología, los equipos o los sistema s de producción que la compañía está tratando de vender. En parte, Digital Equipment Corporation vende su sistema de CIM (Computer Integrating Manufacturing) o manufactura integrada mediante computador,
exhibiéndolo en su propia fábrica. A veces las ventas mejoran cuando la fábrica muestra las habilidades de su fuerza laboral. Por ejemplo, para mostrar la calidad de sus productos, la fmna Sara Lee invita a sus visitantes a observar las habilidades artísticas de sus "esponjadores de merengue" en su línea de pasteles.

lunes, 13 de julio de 2015

EL CAMPO DE LA ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES - Servicios de valor agregado (III)

2. La resolución de problemas es la habilidad para ayudar a los grupos internos y externos a resolver problemas, sobre todo en lo referente a calidad. Por ejemplo, Raritan Corporation, un fabricante de ejes metálicos, envía a trabajadores de la fábrica con su personal de ventas para resolver problemas de calidad. Luego, estos empleados de la fábrica regresan a la planta y se reúnen con el personal del taller para ponerles remedio.

domingo, 12 de julio de 2015

EL CAMPO DE LA ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES - Servicios de valor agregado (II)

La información es la habilidad de proveer datos cruciales sobre el desempeño de un producto, los parámetros del proceso y el costo que representa para los grupos internos (como investigación y desarrollo) y para los clientes externos, que utilizan los datos para mejorar sus propias operaciones o productos. Por ejemplo, el departamento de calidad Fort Collins de Hewlett-Packard provee al personal de ventas de campo y servicio hojas de datos sobre calidad y videocintas que documentan las pruebas reales a las que son sometidos los productos, así como su desempeño en materia de calidad in situ. (http://www.hp.com)

sábado, 11 de julio de 2015

EL CAMPO DE LA ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES - Servicios de valor agregado (I)

Los servicios de valor agregado simplemente facilitan la vida del cliente externo o, en el caso de los clientes internos, les ayudan a realizar mejor su función particular. Los servicios de valor agregado de fábrica se pueden clasificar en cuatro grandes categorías: información, resolución de problemas, apoyo a las ventas y apoyo de campo.

viernes, 10 de julio de 2015

EL CAMPO DE LA ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES - LAS OPERACIONES COMO SERVICIO

El modelo que sobresale en la industria es que todas las organizaciones están en el negocio de servicios. Esto es cierto ya sea que la empresa fabrique aviones de gran tamaño o hamburguesas Big Mac. A partir de esto se debe reconocer que las operaciones de manufactura, así como todas las demás partes de la organización, también están en el negocio de servicios, incluso si el cliente es interno. En manufactura, estos servicios pueden dividirse en servicios básicos y servicios de valor agregado que se suministran a clientes internos y externos de la fábrica.
Los clientes de servicios básicos quieren productos bien hechos, adaptados a sus necesidades, entregados a tiempo y a precios competitivos. Éstos suelen resumirse como los objetivos de desempeño clásicos de la función de operaciones: calidad. flexibilidad, velocidad y precio (o costo de producción). La provisión de estos servicios es el punto focal de este libro y el tema se examina detalladamente en el capítulo 2.

jueves, 9 de julio de 2015

EL CAMPO DE LA ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES - Diferencias entre prestación de servicios y producción de bienes (III)

Tektronix, un fabricante de equipos electrónicos, ha sido pionero de la comunicación directa entre los clientes y los empleados de la planta. En el empaque de cada osciloscopio que vende, la compañía incluye una tarjeta postal en la que tiguran los nombres de todos los empleados que participaron en la fabricación del objeto, junto con un número "800" que comunica con la planta. Todos los días la fábrica recibe varias llamadas de clientes; las seis personas de la sección de reparaciones que contestan las llamadas han recibido entrenamiento telefónico.
Los clientes llaman por diversas razones: para hacer preguntas sobre el uso de sus osciloscopios, para solicitar información sobre otros productos de Tektronix y para comprobar si "realmente pueden hablar con la persona que fabricó su producto". Los empleados y los gerentes se reúnen a diario para hablar sobre estas llamadas; si es necesario, después de las reuniones se vuelve a conversar con el cliente, En algunos casos, los empleados llaman a los clientes seis meses después de la entrega del producto para constatarqué tan bien está funcionando. (http://wwl1:tek.com) Fuente: R. B. Chase y D. A. Garvin, "The Service Factory", Harward Business Review, julio-agosto 1989, pp. 65-66 .

miércoles, 8 de julio de 2015

EL CAMPO DE LA ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES - Diferencias entre prestación de servicios y producción de bienes (II)

El cuadro 1.3 ubica las actividades operacionales en una compañía manufacturera y en una organización de servicios. Aparte de las diferencias en terminología, la organización de servicios también difiere de la empresa manufacturera en su estructura. Esta última por lo general agrupa las actividades operacionales de modo que sus productos se fabriquen en un departamento. Las firmas de servicios reparten las actividades operacionales por toda la organización. Por ejemplo, la programación de reservas en una aerolínea es parte del proceso de producción para los viajes aéreos, aun cuando se realiza en un departamento que no pertenece al área de operaciones. Esto se aprecia aún mejor en el sector bancario, en donde suele haber un departamento de operaciones minoristas y un departamento operacional de procesamiento de cheques. En el sector de manufactura el cargo del gerente de planta consiste en administrar las diversas actividades de soporte que se requieren para la producción. En ambos tipos de organizaciones es corriente que las actividades operacionales
representen la parte mayoritaria de la inversión de capital y la fuerza laboral. El cuadro lA muestra una lista de algunos cargos de línea y de personal que con frecuencia se consideran relacionados con la función operacional.

martes, 7 de julio de 2015

EL CAMPO DE LA ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES - Diferencias entre prestación de servicios y producción de bienes (I)

La diferencia esencial entre la prestación de servicios y la producción de bienes es que el primero es un proceso intangible, en tanto que el segundo es el resultado físico de un proceso. Para decirlo de otra manera, un servicio es algo que "si se le cae sobre el pie no le dolerá". Otras diferencias son que, en los servicios, la ubicación de las instalaciones y la participación directa del cliente en la creación del resultado son muchas veces factores esenciales, mientras que en la producción de bienes por lo general no lo son. Aquí hay muchos matices. Los fabricantes proveen numerosos servicios como parte de su producto, y muchas empresas de servicios a menudo fabrican los productos físicos que entregan a sus clientes o consumen bienes al crear el servicio. McDonald's fabrica un producto tangible, pero como la compañía está diseñada para tener algún contacto con el cliente con el fin de completar el proceso de producción de servicios, se clasifica en la categoría de servicios.
Así mismo, desde una perspectiva de operaciones, los clientes están en la "planta" cuando consumen muchos servicios. La planta puede llamarse oficina, área de restaurante, sala de operaciones o cabina de pasajeros, dependiendo de la industria. AdemáS: existen muchas actividades que se realizan tras bambalinas y que tienen insumos y resultados tangibles. Por
ejemplo, las grandes aerolíneas, bancos y compañías de seguros tienen amplias oficinas traseras que prestan soporte a las operaciones de contacto con los clientes. Como se explica en el capítulo 5 sobre diseño de procesos de servicios, estas operaciones de oficina de soporte procesan artículos e información (por ejemplo, tiquetes, cheques y reclamaciones), por lo cual se pueden manejar de modo muy similar a una fábrica.

lunes, 6 de julio de 2015

EL CAMPO DE LA ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES - Sistemas de producción (II)

Desde luego, estas transformaciones no son mutuamente excluyentes. Por ejemplo, un almacén de departamentos puede: (1) permitir que los compradores comparen precios y calidad (informativas), (2) mantener artículos en inventario hasta cuando se necesiten (almacenamiento), y (3) vender productos (intercambio). El cuadro 1.2 muestra ejemplos de relaciones de insumostransformación- resultados para una variedad de sistema s. Observe que en la lista sólo figuran los recursos directos. Una descripción más completa del sistema también incluiría funciones gerenciales y de soporte.

domingo, 5 de julio de 2015

EL CAMPO DE LA ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES - Sistemas de producción (I)

El meollo de la OM es la gerencia de los sistema s de producción. Un sistema de producción utiliza recursos operacionales para transformar insumos en algún tipo de resultado deseado. Un insumo puede ser una materia prima, un cliente o un producto terminado proveniente de otro sistema . Como se indica en la parte inferior del cuadro 1.1, los recursos operacionales consisten en lo que se denomina las cinco P de la administración o gerencia de operaciones: personas, plantas, partes, procesos y sistema s de planeación y control. Las personas son la fuerza laboral directa e indirecta.
Las plantas incluyen las fábricas o sucursales de servicios en donde se desarrolla la producción. Las partes incluyen los materiales (o, en el caso de los servicios, los suministros) que pasan por el sistema . Los procesos incluyen los equipos y los pasos mediante los cuales se realiza la producción.
Los sistema s de planeación y control son los procedimientos y la información que utiliza la gerencia para operar el sistema . Las transformaciones que se llevan a cabo incluyen: Físicas, como en manufactura.
De ubicación, como en transporte.
De intercambio, como en comercio minorista.
De almacenamiento, como en bodegaje. Fisiológicas, como en atención de salud. Informativas, como en telecomunicaciones.

sábado, 4 de julio de 2015

EL CAMPO DE LA ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES - Decisiones (II)

En la función operacional, las decisiones gerenciales se pueden dividir en tres grandes áreas:
Decisiones estratégicas (a largo plazo).
Decisiones tácticas (a mediano plazo).
Decisiones operacionales de planeación y control (a COIto plazo).
Los temas estratégicos suelen ser muy amplios, pues abordan preguntas como las siguientes:
¿Cómo se fabricará el producto? ¿En dónde es conveniente ubicar las instalaciones? ¿Cuánta capacidad se necesita? ¿Cuándo se debe expandir la capacidad? Así pues, por cuestiones de
necesidad, el marco de tiempo para la toma de decisiones estratégicas suele ser bastante extenso, por lo general varios años o más dependiendo de cada industria específica. (En el capítulo 2 se examina con mayor profundidad la estrategia de operaciones.)
Las decisiones sobre gerencia de operaciones a nivel estratégico ejercen impacto sobre la efectividad de la compañía a largo plazo en términos de la manera en que puede abordar las necesidades de sus clientes. Por consiguiente, para que la empresa tenga éxito, estas decisiones deben ser acordes con la estrategia corporativa. Las decisiones tomadas a nivel estratégico se convierten eh las condiciones fijas o las restricciones operacionales bajo las cuales operará la empresa tanto a mediano como a corto plazo.
En el siguiente nivel del proceso de toma de decisiones, la planeación táctica se refiere sobre todo a cómo programar eficientemente los materiales y la mano de obra dentro de las restricciones impuestas por las decisiones estratégicas anteriormente tomadas. Los temas que más interesan a la Administración de Operaciones üM a este nivel son: ¿Cuántos empleados son necesarios? ¿Cuándo se necesitan? ¿Se debe trabajar tiempo extra o incluir un segundo tumo? ¿Cuándo se debe entregar el material? ¿Es necesario tener un inventario de productos terminados? A su vez, estas decisiones tácticas se convierten en las restricciones operacionales bajo las cuales se toman las decisiones sobre planeación y control operacional.
En comparación con lo anterior, las decisiones gerenciales con respecto a la planeación y el control operacional son estrechas y a corto plazo. Los temas a este nivel incluyen: ¿Qué tareas se realizarán hoyo esta semana? ¿A quién se asigna talo cual tarea? ¿Qué tareas son prioritarias?

viernes, 3 de julio de 2015

EL CAMPO DE LA ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES - Decisiones

Las decisiones sobre operaciones se toman dentro del contexto de la firma en su totalidad.
Comenzando por la parte superior del cuadro 1.1, el mercado (los clientes de los productos o servicios de la compañía) configura la estrategia corporativa de la empresa. Esta estrategia se basa en la misión corporativa y, en esencia, refleja la manera en que la firma planea utilizar todos sus recursos y funciones (mercadeo, finanzas y operaciones) para obtener una ventaja competitiva. La estrategia de operaciones especifica la manera en que la compañía piensa utilizar sus capacidades de producción para brindar soporte a su estrategia corporativa. (De modo similar, la estrategia de mercadeo aborda la manera en que la firma piensa vender y distribuir sus bienes y servicios, y la estrategia financiera identifica la mejor forma de emplear los recursos financieros de la compañía).

jueves, 2 de julio de 2015

EL CAMPO DE LA ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES

Definición de la administración de operaciones
La administración o gerencia de operaciones (Operations management, OM) se Administración o puede definir como el diseño, la operación y el mejoramiento de los sistema s de produc- gerencia de operaciones ción que crean los bienes o servicios primarios de la compañía. A semejanza del merca- (OM) deo y las finanzas, la OM es un campo empresarial funcional con responsabilidades claras de gerencia de línea. Este aspecto es imponante porque la administración de ope raciones muchas veces se confunde con la investigación de operaciones y la ciencia gerencial, u operations research and management science (ORIMS), o con la ingenie- ría industrial o industrial engineering (lE). La diferencia fundamental es que la OM es un campo gerencial, mientras que la OR/MS es la aplicación de métodos cuantitativos a la toma de decisiones en todos los campos, en tanto que la lE es una disciplina de ingenie- ría. Así pues, mientras los gerentes de operaciones utilizan las herramientas de toma de decisiones de la OR/MS (como la programación de la ruta crítica) y se interesan por
muchos de los temas que conciernen a la lE (como la automatización de la fábrica), el papel gerencial distintivo de la OM lo diferencia de estas otras disciplinas.