martes, 26 de mayo de 2009

DECISIONES ESTRATÉGICAS DE OPERACIONES (Parte II)

Decisiones sobre distribución de planta:
Disposición en planta de los componentes del proceso productivo y sus áreas auxiliares, etc.
Decisiones sobre calidad:
Definición de criterios y políticas de calidad, qué norma seguir, búsqueda de certificaciones, etc.
Decisiones sobre planificación y control:
Planificación y control de la producción, de los inventarios, de las compras, de la capacidad; decisiones sobre los sistemas a usar para planificar y controlar.
Decisiones sobre aprovisionamiento:
Estudio de la logística de operaciones: de abastecimiento, de transformación y de distribución; sistemas justo a tiempo, kanban, etc.
Decisiones sobre personal:
Formas de selección, contratación, gestión operativa, formación, promoción y despido del personal.

lunes, 25 de mayo de 2009

DECISIONES ESTRATÉGICAS DE OPERACIONES (Parte I)

Las estrategias de operaciones son directrices que ayudan a elegir cursos de acción adecuados para alcanzar las metas que la organización se ha fijado. Esas estrategias deben ser conducentes a los objetivos generales de la organización y tienen la mayor importancia, porque acarrean consecuencias para toda la organización y son el origen de las políticas de empresa y de todo el resto de la planificación.
En ese marco deben tomarse muchas decisiones estratégicas de operaciones. Los principales tipos de decisiones son los siguientes:
Decisiones sobre productos (¿qué producir?):
Selección de productos nuevos, modificación de productos existentes, diseño y cambio de diseño de productos.
Decisiones sobre proceso (¿cómo producir?):
Elección de la configuración productiva, selección y diseño del proceso.
Decisiones sobre tecnología:
Muy vinculadas con la anterior, constituyen el pro- ceso de selección de la tecnología adecuada para ciertas condiciones de producto- proceso - cantidad, complementadas luego con los análisis de la llamada Ingeniería del Valor (simplificación y fabricabilidad).
Decisiones sobre capacidad:
Estudio de la demanda inmediata y futura posible, teniendo en cuenta la capacidad de crecimiento, las prioridades competitivas y las posibilidades de financiación.
Decisiones sobre localización:
Dónde instalarse: cerca de los factores de la producción, cerca de los mercados, u otras alternativas.

sábado, 23 de mayo de 2009

LA ESTRATEGIA DE OPERACIONES EN SERVICIOS (Parte II)

Segunda etapa
Etapa “rutinaria”, mediocre y poco inspirada; con una calidad que satisface a los clientes solo en una o dos dimensiones consideradas clave; actualización tecnológica solo para ahorrar costos; fuerza laboral vista como un recurso eficiente y disciplinado y una gerencia dedicada fundamentalmente al control del proceso.
Tercera etapa
Etapa de competencia distintiva, con enfoque en el cliente y actuación sobresaliente; una calidad multidimensional que supera las expectativas de los clientes; uso de la tecnología para mejorar el servicio; fuerza laboral flexible, que elige entre procedimientos alternativos y una gerencia que escucha a los clientes y ayuda y entrena a los trabajadores.
Cuarta etapa
Etapa de “servicio de clase mundial”, con aprendizaje e innovación y excelencia en el servicio a niveles muy superiores a la competencia; una calidad de mejora continua, que busca desafíos y eleva las expectativas de los clientes; con uso de la tecnología como fuente de ventajas y creación de capacidades que otros no pueden alcanzar; con una fuerza laboral innovadora, que crea nuevos procedimientos y una gerencia orientadora, fuente permanente de nuevas ideas.
Cabe aclarar que una misma empresa puede tener dimensiones o unidades de servicio ubicadas en diversas etapas. Una empresa puede ser muy competitiva aunque no se destaque en todas las dimensiones, pero tiene prestaciones excepcionales en factores críticos para su éxito. Las etapas de la competitividad siguen la secuencia indicada pero varia mucho la rapidez o lentitud con que se las recorre, y, desde luego, no hay certeza a priori de llegar a los niveles más altos.

viernes, 22 de mayo de 2009

LA ESTRATEGIA DE OPERACIONES EN SERVICIOS (Parte I)

En general, muchos conceptos y criterios desarrollados para la estrategia de operaciones de manufactura son aplicables en las empresas de servicios, aunque en este caso la estrategia de operaciones suele identificarse, prácticamente, con la estrategia corporativa general, ya que en muchos casos el sistema de producción y entrega de servicios es la empresa en su casi totalidad.
Por ejemplo, las empresas de servicios pueden usar el esquema de planta dentro de la planta (PWP), como en el caso de hospitales organizados por servicios diferenciados (unidad coronaria, oncológica, nefrología, maternidad, rehabilitación, etc.) o el caso de almacenes organizados en departamentos por familias de productos, cada uno con su propia estrategia, etc.
Del mismo modo, la noción de criterios captadores de pedidos y criterios calificadores de pedidos también pueden usarse en empresas de servicios. En un banco, por ejemplo, pueden ser criterios calificadores la buena localización, la disponibilidad de cajeros y funcionarios de créditos, la abundancia de cajeros automáticos, etc. Criterios captadores de pedidos pueden ser los servicios basados en relaciones personales y la actividad orientada a los clientes.
En empresas de servicios, las operaciones contribuyen decididamente al logro de la competitividad. Para el análisis de casos concretos puede ser útil la noción de las cuatro etapas típicas de la evolución de la competitividad en empresas de servicios.
Primera etapa
Etapa “disponible para el servicio”, con bajo desempeño y operatividad re- activa; calidad muy variable y secundaria al costo; tecnología de supervivencia; fuerza laboral vista como una restricción negativa y el control de los empleados como función gerencial básica.

jueves, 21 de mayo de 2009

LA ESTRATEGIA DE OPERACIONES EN MANUFACTURA (Parte II)

En síntesis, los objetivos de la construcción de una estrategia de operaciones son:
 Traducir las prioridades requeridas (definidas por Marketing) en requerimientos de desempeño específicos para las operaciones.
 Diseñar los planes necesarios para asegurar que las capacidades operativas y empresariales sean suficientes para cumplir esos requerimientos.

Sobre esa orientación general, los pasos a dar para desarrollar esas prioridades son:
 Segmentar el mercado de acuerdo con los grupos de productos.
 Identificar los requerimientos del producto, los patrones de demanda y los márgenes de utilidad de cada grupo de productos.
 Determinar los criterios captadores de pedidos y calificadores de pedidos de cada grupo de productos.
 Convertir los criterios captadores de pedidos en específicos requerimientos de desempeño.

miércoles, 20 de mayo de 2009

LA ESTRATEGIA DE OPERACIONES EN MANUFACTURA (Parte I)

Varios estudiosos hacen notar que la estrategia de operaciones no funciona en el vacío. Esta verticalmente vinculada al cliente, sus necesidades y requerimientos; y horizontalmente vinculada con las otras partes de la empresa, o sea con los recursos empresariales que permitirán satisfacer esas necesidades; todo ello en- marcado por la visión estratégica de la empresa, que identifica el mercado al que se quiere acceder, la línea de productos de la firma, su negocio básico y sus capacidades operativas.
La elección de un mercado es difícil pero necesaria, y puede significar el abandono de ciertos negocios o segmentos de clientes, por considerarlos poco rentables o difíciles de atender en función de las capacidades propias. Especialmente, es fundamental definir las capacidades básicas (o competencias) que son las habilidades o fortalezas que distinguen a una empresa de sus competidoras.
El proceso general de la configuración y realización de una estrategia de operaciones comienza, pues, con la determinación de las necesidades y requerimientos de los clientes, que deben ser traducidos en prioridades de desempeño de los productos (actuales y nuevos), de donde se deben deducir las prioridades requeridas por las operaciones. Esto permite analizar la viabilidad de las capacidades operativas, tanto propias como de los proveedores. A esas capacidades contribuyen decididamente recursos tales como I & D, CIM, JIT, TQM, y la Logística Integrada; así como las llamadas “plataformas de soporte” de la empresa: Finanzas, Recursos Humanos y Sistemas de Información.

martes, 19 de mayo de 2009

EL VÍNCULO ENTRE MERCADEO Y OPERACIONES

Algunos autores sostienen que, para una empresa, es fundamental entender su mercado desde dos perspectivas complementarias: la de Mercadeo (o Marketing) y la de Operaciones. Para facilitar la creación de ese vinculo o interfase, Terry Hill propone considerar la existencia de dos tipos de criterios o de prioridades: los captadores de pedidos (“order winners”) y los calificadores de pedidos (“order qualifiers”).
Un criterio captador de pedidos es el que diferencia y distingue los productos o servicios de una empresa respecto de los de otras existentes en el mercado. Según las circunstancias de cada caso, puede ser el precio, la calidad, la confiabilidad, o cualquier otra de las prioridades mencionadas antes. Un criterio calificador de pedidos es un criterio de selección que permite considerar a los productos o servicios de una empresa como candidatos para su compra. Según el profesor Hill, las empresas deben reevaluar sus criterios calificadores de pedidos todos los días.
Para la mayoría de las grandes empresas manufactureras, la calidad de conformidad, la entrega a tiempo y la confiabilidad del producto son hoy los principales calificadores de pedidos, mientras el precio bajo se esta consolidando cada vez mas como criterio captador de pedidos.
Para desarrollar una estrategia de operaciones es fundamental identificar los criterios captadores de pedidos que son relevantes para productos específicos.
Los criterios de calificación y captación de pedidos varían con el paso del tiempo y con acontecimientos tales como apertura de mercados, aparición de nuevas empresas competidoras, innovaciones tecnológicas, etc. Los clientes saben que características desean y quieren comprar una adecuada combinación de ellas, al mas bajo costo posible, para elevar al máximo el valor de su compra.

lunes, 18 de mayo de 2009

ESTRATEGIA DE OPERACIONES - LOS CONFLICTOS ENTRE OBJETIVOS (Parte II)

Para empresas de gran tamaño, C. W. Skinner propuso el concepto de planta dentro de la planta (“plant within a plant” – PWP) o planta focalizada (“focused factory”) donde se asignaban diferentes áreas a diferentes productos, cada uno con su propia estrategia de operaciones.
Estas nociones todavía hoy se utilizan, pero la noción de “transacciones” va siendo reemplazada por la necesidad de llegar a hacer todo bien, sobre la base de establecer prioridades en los objetivos.
El desarrollo de una economía mundial (la llamada “aldea global”) ha permitido el surgimiento de empresas manufactureras de clase mundial, que en el marco de una competencia muy intensa (por la mayor cantidad de actores y oportunidades) gestionan su estrategia de operaciones desde una perspectiva internacional, estableciendo prioridades competitivas según los criterios del mercado, que van cambiando con el paso del tiempo.
Estudios hechos en la ultima década muestran que las tres primeras prioridades competitivas han conservado, con ligeras variantes, sus posiciones:
 Calidad de conformidad (acuerdo del producto con las especificaciones técnicas).
 Confiabilidad del producto (desempeño de acuerdo a expectativas).
 Entrega a tiempo.

A partir de la cuarta prioridad, las posiciones han cambiado a fines de los 90, aumentando la importancia del precio bajo y de la rapidez para introducir nuevos productos en el mercado (“New Product Introduction” – NPI).
Esa combinación de calidad en sus diversas formas y de precio bajo, tan buscada por los clientes actuales, es lo que denominamos valor: la posibilidad de comprar un producto con los atributos más importantes bien logrados, y al mas bajo precio posible. En cuanto al NPI, su importancia se ha ido acentuando cada vez más a lo largo de la década de los 90.

domingo, 17 de mayo de 2009

ESTRATEGIA DE OPERACIONES - LOS CONFLICTOS ENTRE OBJETIVOS (Parte I)

Los objetivos presentados suelen presentar aristas conflictivas, que deben resolverse mediante compatibilizaciones transaccionales en algunos casos, y en otros mediante ingeniosas estrategias que permiten potenciar objetivos aparentemente contrapuestos. Un caso típico es la idea de que el incremento de la calidad significa necesariamente un incremento de los costos (“Caro, pero el mejor” decía un viejo slogan de televisores). En realidad, si se logra mejorar la calidad eliminando los costos de la no calidad, se puede llegar a tener mejor calidad con igual o incluso menor costo. Otros ejemplos de objetivos conflictivos son:
 Productividad y calidad: ¿Si aumenta la productividad, no disminuye la calidad?
 Flexibilidad y costes: ¿Si aumento la flexibilidad, no se me incrementan los costes?
 Plazo de entrega, costes y calidad: ¿Si acorto el plazo de entrega, no se incrementan los costes y disminuye la calidad?

No hay recetas para resolver estas situaciones: cada caso debe ser analizado a fondo hasta encontrar la mejor solución para sus particulares circunstancias.
Algunos autores hacen notar que este tema era conocido hasta los años 70 bajo la noción de “transacciones” (“trade – off”). La idea de fondo era que una operación no puede sobresalir simultáneamente en todas las medidas de desempeño. Si una compañía quiere concentrarse en lograr una alta velocidad de entrega, no puede a la vez ser muy flexible; una estrategia de costos bajos no es compatible con alta rapidez y flexibilidad; una calidad alta no es compatible con costos bajos, etc.
La recomendación era que la Gerencia decidiera que parámetros de desempeño eran cruciales para su éxito y aplicara luego los recursos de la empresa para realizarlos plenamente, pagando el precio de no lograr plenamente otros.

sábado, 16 de mayo de 2009

PLANEACIÓN AGREGADA – MÉTODOS CON HOJA DE CÁLCULO – Ejemplo de cálculo (Parte V)

Se puede producir:
Capacidad = trabajadores × días × unidades/trabajador/día
En enero, los 33 trabajadores (renglón 14) pueden producir cuatro engranes por día durante 21 días (renglón 1), o sea 2772 engranes; es decir:
33×21×4 =2772
Como la demanda de enero es 2760, se planea producir sólo esa cantidad. Esto es:
Unidades producidas = mín (demanda, capacidad)
La capacidad depende del número de trabajadores que, para el plan de inventario cero, se determinó para satisfacer la demanda. Así, la capacidad siempre es tan grande como la demanda.
No se usan 3 días-trabajador, o el tiempo para producir 12(2772-2760) engranes. El costo de mano de obra incluye todos los días-trabajador y, por lo tanto, incluye el costo de la capacidad no usada.
La última columna de la Tabla 2, muestra los totales para el horizonte de 6 meses. El plan termina con 33 empleados y nada de inventario. El costo total es 611310 $.
La fuerza de trabajo es variable. En enero se despiden dos trabajadores y en febrero se contratan nueve. Más trabajadores se despiden en los tres meses que siguen y en junio se contratan dos. Hay un total de 11 trabajadores contratados y 13 despedidos durante los seis meses. Se tienen 33 trabajadores al terminar junio.

viernes, 15 de mayo de 2009

PLANEACIÓN AGREGADA – MÉTODOS CON HOJA DE CÁLCULO – Ejemplo de cálculo (Parte IV)

Ahora se ajusta el número de trabajadores disponibles con el número necesario. Si no se tienen suficientes, se contratan más. Si hay demasiados, se despide algunos.
Trabajadores contratados = máx (0, trabajadores necesarios – trabajadores disponibles)
Trabajadores despedidos = máx (0, trabajadores disponibles – trabajadores necesarios)
En ero se tienen 35 trabajadores disponibles (renglón 5). Se necesitan 33 trabajadores por lo que se despide a dos de ellos (renglón 8). El costo de despedir a dos trabajadores es:
600 $/trabajador * 2 trabajadores (renglón 8) = 1200 $ (renglón 9)
Se paga a los empleados por trabajar 8 horas/día cada día hábil del mes, entonces los salarios y prestaciones de enero son:
15 $/hora * 8 horas/día * 21 días (renglón 1) * 33 trabajadores (renglón 10) = 83160 $ (renglón 11)
Al iniciar febrero se dispone de 33 trabajadores (enero, renglón 10). Se necesitan 42 (renglón 10) para febrero. El costo de contratarlos es 4050 $ (renglón 7), que se obtiene multiplicando el número contratado (renglón 6) por 450 $. Todos los renglones que contienen costos están sombreados. Los resultados de los cálculos para el resto de los meses se encuentran en la Tabla 2.

jueves, 14 de mayo de 2009

PLANEACIÓN AGREGADA – MÉTODOS CON HOJA DE CÁLCULO – Ejemplo de cálculo (Parte III)

Un trabajador produce cuatro engranes al día y en enero hay 21 días hábiles, por lo que un trabajador puede fabricar 84 engranes en enero. Al dividir 2760 entre 84 se obtiene un requerimiento de 32.86 trabajadores para producir la demanda de enero. Si no se permiten trabajadores de tiempo parcial ni horas extra, se redondea a 33 trabajadores. El renglón 2 de la Tabla 2 muestra el número de unidades producidas en un mes por un trabajador. Multiplicando el renglón 1 por el 4, se encuentra el número de engranes que puede hacer un trabajador en un día. El renglón 4, que se obtiene dividiendo el renglón 3 entre el 2 y redondeando, indica los trabajadores necesarios para cada mes restante.



Producción = 4 unidades/trabajador/día
Costo de contratación = 450 $/trabajador
Costo de almacenaje = 5 $/unidad/mes
Salarios y beneficios = 120 $/trabajador/día
Costo de despido = 600 $/trabajador
Costo de orden atrasada = 15 $/unidad/mes

miércoles, 13 de mayo de 2009

PLANEACIÓN AGREGADA – MÉTODOS CON HOJA DE CÁLCULO – Ejemplo de cálculo (Parte II)

Los costos de producción, excluyendo la mano de obra, no cambian en el horizonte de planeación y se ignoran. Una unidad producida pero no vendida en el mes se cuenta como inventario durante todo el mes (inventario de fin de mes). También puede usarse el inventario promedio mensual. El costo de mantener el inventario de fin de mes es 5 $ por engrane por mes. Al principio de cada mes se pueden contratar nuevos trabajadores a un costo de 450 $ por trabajador. Los trabajadores actuales se pueden despedir a un costo de 600 $ por trabajador. Los salarios y beneficios para un trabajador son de 15 $ por hora, pero a todos se les pagan 8 horas de trabajo al día. Ahora se tienen 35 trabajadores.
PLAN DE INVENTARIO CERO
Primero se desarrolla un plan de inventario cero (también llamado plan de lote por lote) par Pepito Inc. Cada mes se produce justo la cantidad demanda, y no se almacena. Los trabajadores se aumentan cuando crece la demanda y se despiden cuando decrece. Se quiere encontrar el número de trabajadores necesarios cada mes. La Tabla 2 muestra los cálculos para el plan de inventario cero, dados en un formato de hoja de cálculo. Algunas partes de la tabla no se usan para este plan, pero se conservan para preservar la consistencia en el formato de la tabla usado para todos los planes.
El número de engranes que puede hacer un trabajador por mes es igual al número que un trabajador produce en un día multiplicado por el número de días del mes. El número necesario de trabajadores en el mes es la demanda del mes dividida entre el número de engranes mensuales que puede hacer un trabajador. Esto es:
Trabajadores necesarios = (Demanda/mes) / ((días/mes)*(unidades/trabajador/día))

martes, 12 de mayo de 2009

PLANEACIÓN AGREGADA – MÉTODOS CON HOJA DE CÁLCULO – Ejemplo de cálculo (Parte I)

Existen muchas formas de desarrollar un plan de producción. Se examinará un método sencillo que puede no obtener la mejor solución, pero con frecuencia proporciona soluciones buenas. Este método es un enfoque de prueba y error, fácil de implantar con una hoja de cálculo. El enfoque se ilustrará con un ejemplo sencillo.
Se tienen dos estrategias opuestas. La primera, una estrategia de inventario cero, produce la demanda exacta en cada período, lo que requiere una fuerza de trabajo variable. La segunda, una estrategia de nivel de producción, fabrica una cantidad constante cada período. Las variaciones en la demanda se satisfacen manteniendo un inventario. Además, hay una estrategia mixta; en la que se dispone tanto de un inventario como de una fuerza de trabajo cambiante.
Ejemplo de cálculo planeación agregada:
Talleres Pepito Inc., hace más de 300 productos diferentes, todos engranes de precisión. Las operaciones para hacerlos son similares, pero el tiempo y los materiales requeridos son distintos. Como todos los engranes hechos por precisión son similares, la unidad para agregar es un engrane. Un engrane agregado se define a partir de estándares para los engranes que deben hacerse en los próximos 6 meses. Los pronósticos de la demanda agregada se dan en la siguiente tabla:
Tabla 1. Pronóstico de la demanda agregada


Mes Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Total
Demanda (cajas) 2760 3320 3970 3540 3180 2900 19670

El año pasado, Pepito Inc. Fabricó 41383 engranes de distintos tipos. Se trabajaron 260 días y se tuvo un promedio de 40 trabajadores. Entonces, Pepito Inc. Fabricó 41383 engranes en 10400 días-trabajador o días-hombre. En promedio, un trabajador puede hacer:
(41383 engranes/año)/ (10400 días-trabajador/año) = 3.98 que aproximadamente igual a 4 engranes/día-trabajador

lunes, 11 de mayo de 2009

ASPECTOS DE LA PLANEACIÓN AGREGADA – COSTOS (Parte II)

Con frecuencia, se supone que los costos de almacenaje y por faltantes son lineales. Así, el costo de mantener dos unidades en inventario es el doble de mantener una. En la realidad, ninguno de los dos es lineal. Por ejemplo, si toda la demanda se forma de órdenes atrasadas, es probable que los clientes encuentren otros proveedores, y el costo sería muy alto. De igual manera, no es probable que el costo de almacenar 1000 unidades durante un período sea 1000 veces el costo de una unidad en inventario el mismo tiempo. Se supone que la aproximación lineal es razonable dentro del rango de valores probables. El análisis de sensibilidad puede ayudar a validar tal suposición. En la Figura 1 se muestra una gráfica de los costos de inventario. Se muestra la curva de costos reales y una aproximación lineal. Una gráfica de costos por faltantes sería similar.


Los costos de cambio en la capacidad incluyen la contratación y capacitación de trabajadores, y pueden incluir un costo de la capacidad perdida hasta que el trabajador esté bien entrenado. Al despedir trabajadores se incurre en costos directos de separación y costos similares a la pérdida de buena voluntad. Una compañía que despide trabajadores con frecuencia encuentra difícil contratarlos. Los costos de contratación y despido son similares a los de inventario y faltantes.
Después de estudiar la capacidad, la manera de agregar y los costos, se verán los métodos para generar un plan de producción agregado. El enfoque de la planeación agregada se puede usar para productos específicos. Si se trata de muchos productos, la complejidad aumenta mucho. Existes dos tipos de enfoque: los métodos con hoja de cálculo y los métodos cuantitativos.

domingo, 10 de mayo de 2009

ASPECTOS DE LA PLANEACIÓN AGREGADA – COSTOS (Parte I)

Muchos costos afectan el plan de producción. En términos generales son los costos de producción, los costos de inventario y los costos de cambiar la capacidad.
Los costos de producción incluyen materiales, mano de obra directa y otros costos atribuibles a producir una unidad, por ejemplo, costos de tiempo extra o de subcontratación. Los costos que son constantes respecto a la decisión que se va a tomar deben ignorarse. Los costos de reparaciones generales pueden ser constantes ya que se incurre en ellos independientemente del plan de producción que se use. Los costos de otras reparaciones relacionadas con el proceso pueden afectar las decisiones y deben incluirse. La situación particular determina qué costos hay que considerar.
Los costos relacionados con el inventario son almacenaje y faltantes. El coeficiente del costo de almacenaje es el costo de mantener una unidad en inventario durante un período. Incluye los costos de pérdida de oportunidad, seguros, impuestos, artículos averiados, hurtos, desperdicios, equipo y personal para manejar el inventario y, tal vez, espacio. Incluye sólo los costos afectados por las decisiones tomadas. Una unidad vendida pero no entregada debido a un faltante se llama orden atrasada. El coeficiente de costos por faltantes se calcula para una unidad que falta en un período. Incluye los registros especiales y el manejo de los artículos en las órdenes atrasadas, al igual que la pérdida del ingreso y de la buena voluntad de los clientes. En una situación manufacturera, si el cliente es la siguiente etapa del proceso y ocurre un faltante, puede ser que tenga que parar toda la planta; el resultado sería un costo por faltantes muy alto.

sábado, 9 de mayo de 2009

ASPECTOS DE LA PLANEACIÓN AGREGADA – UNIDADES AGREGADAS

La producción incluye muchos productos hechos de diversas maneras. Los planes a mediano y largo plazo no necesitan este nivel de detalle, por lo que los productos se juntan para formar uno solo. Los planes a largo plazo se llaman planes de capacidad; los planes a mediano plazo se llaman planes agregados.
Con frecuencia, un producto agregado se expresa en términos de tiempo o dinero. Al hacerlo, se pueden agregar los diferentes productos usando la misma unidad de medida. Por sencillez, suponga que los productos A, B y C requieren 5, 2.5 y 0.75 horas de producción, respectivamente. Para convertir la demanda mensual de los productos a demanda mensual de horas de producción, se multiplica el tiempo requerido para producir cada producto por el número necesario, y se suman. Este proceso da una demanda mensual para un producto agregado en horas de producción. Si la demanda de A es 200 unidades, la demanda de B es 100 y la de C es 1000, una demanda equivalente de horas de producción es
5*20 + 2.5*100 + 1.75*1000 = 2000 horas
Un producto agregado en unidades monetarias se define de manera análoga usando el costo de producción en lugar del tiempo de producción.
La capacidad se debe medir en las mismas unidades que la producción agregada. Las horas son una medida natural; la capacidad es la cantidad de horas disponibles por unidad de tiempo. Con 50 trabajadores de tiempo completo hay 50*168=8400 unidades de tempo de producción disponible en el mes. El tiempo se puede convertir a unidades monetarias usando las tasas estándar de mano de obra y el costo del equipo.

viernes, 8 de mayo de 2009

ASPECTOS DE LA PLANEACIÓN AGREGADA – DEFINICIÓN DE CAPACIDAD

Los tres aspectos más importantes de la planeación agregada son:
• Capacidad
• Las unidades agregadas
• Los costos

A continuación se hace un breve análisis de cada una de ellas:
Capacidad
La capacidad se define como cuánto puede fabricar un sistema de producción. La definición de la capacidad depende del sistema: la capacidad de una universidad es distinta de la capacidad de una planta de producción de automóviles, pero ambas indican cuánto puede producir el sistema.


La capacidad se mide de muchas formas diferentes; pero por lo general hay una medida natural. Para la planta de producción de automóviles, puede ser el número de automóviles producidos por hora. Para una universidad, podría ser el número de estudiantes que se gradúan por período. El nivel de detalle necesario puede dictar la medida usada. La capacidad de fabricación de un taller puede ser una preocupación mayor que toda la planta o de la unidad de mercadotecnia. Como quiera que se midan, la capacidad y la demanda deben estar en las mismas unidades.
Para satisfacer la demanda, la capacidad del sistema debe excederla, al menos en el largo plazo. Sin embargo, el exceso de capacidad es costoso. Una planta, que puede producir 1000 unidades al día cuando sólo se requieren 500 tiene capacidad ociosa que representa una inversión desperdiciada. En el corto plazo, se puede hacer cambios en la capacidad, pero casi siempre son pequeños. Por ejemplo, se puede usar tiempo extra. Los grandes cambios en la capacidad requieren un tiempo más largo y se hacen en incrementos discretos, como construir una planta o agregar una máquina o un turno.

jueves, 7 de mayo de 2009

PLANEACIÓN DE LA PRODUCCIÓN – PLAN A LARGO PLAZO, PLAN A MEDIANO PLAZO, PLAN A CORTO PLAZO

PLAN A LARGO PLAZO
Un plan a largo plazo puede cubrir un período de 3 a 10 años y usualmente se actualiza cada año. Es un plan a nivel corporativo y considera todas las plantas y productos. La entrada es el pronóstico agregado a largo plazo y la capacidad real de la planta. Las unidades de medida para los pronósticos y la capacidad están agregadas, lo más probable en unidades monetarias o en horas estándar. Las decisiones se relacionan con la capacidad o los productos. Una decisión de capacidad puede consistir en construir una planta nueva o ampliar una existente. Un ejemplo de producto puede ser si la compañía amplía, contrata o elimina líneas de productos o crea nuevas. El plan determina los niveles gruesos de producción para cada planta y línea de producto y las necesidades de los proveedores a largo plazo.
PLAN A MEDIANO PLAZO
Después se hace un plan a mediano plazo. Un horizonte intermedio es de 6 meses a dos años con actualizaciones mensuales o trimestrales. Los planes típicos se hacen para un año con actualizaciones mensuales. La entrada incluye decisiones sobre capacidad y productos del plan a largo plazo. De nuevo las unidades de medida están agregadas; pero tal vez por línea o familia de productos y departamentos en la planta. Las decisiones comunes son cambios en la fuerza de trabajo, máquinas adicionales, subcontratación y tiempo extra. También pueden formar parte del plan la determinación de los procesos que se usarán para cada familia de productos, las tasas de producción y los niveles de inventario. Estas decisiones identifican la cantidad de materia prima necesaria, y permiten firmar contratos con varios proveedores gracias a la capacidad.
PLAN A CORTO PLAZO
Por último, se desarrolla un plan a corto plazo. Este plan puede cubrir de una semana a seis meses, con actualizaciones diarias o semanales. Es común un horizonte de un mes con actualización semanal. Determina el tiempo en que se hace un producto en particular en una máquina específica. Las unidades pueden ser productos específicos; y la capacidad, puede ser las horas disponibles en una máquina dada. Este plan determina el tiempo extra y el tiempo sobrante, al igual que la posibilidad de no satisfacer la demanda. Se dan detalles a los proveedores para que entreguen cantidades específicas en fechas establecidas.
La función de planeación de la producción puede ser muy compleja. Varios factores afectan esta complejidad, incluyendo el número de productos, el patrón de demanda y la incertidumbre, el número de períodos en el horizonte, los procesos alternativos para hacer el producto, la subcontratación, el tiempo extra y el inventario.

miércoles, 6 de mayo de 2009

PLANEACIÓN DE LA PRODUCCIÓN

Cuando la demanda varía, los niveles de producción deseados no son obvios. Debe determinarse un plan de producción (cuántos y cuando fabricar cada producto). La meta es hacer coincidir la tasa de producción y la tasa de demanda, para fabricar los productos cuando se necesitan.
Igual que con los pronósticos, la producción se planea para diferentes horizontes de tiempo a través de un enfoque jerárquico. Es común que se desarrollen tres planes con distintos horizontes, en forma secuencial. Estos son los planes a largo, mediano y corto plazo. Dentro de un enfoque de arriba hacia abajo, el plan a largo plazo se desarrolla primero y sus decisiones se convierten en información de entrada para el plan a mediano plazo. Este proporciona la entrada para un plan a corto plazo. El enfoque de abajo hacia arriba comienza con el corto plazo y trabaja hacia el largo plazo.
Cualquiera de los dos enfoques que se use, los tres planes operan en un horizonte cambiante. Un plan se hace para todos los períodos en el horizonte, pero en el siguiente período se elabora un nuevo plan. El primer período de un plan se congela, es decir, las decisiones para ese período se basan en el plan actual. No obstante, las decisiones tomadas en el segundo período dependen mucho más del nuevo plan desarrollado en el primer período. Para un horizonte de seis meses, el plan incluye decisiones de enero a junio. Las decisiones de enero se congelan pero las de febrero a junio se completan más tarde. En enero, el plan se rehace para febrero a julio. Las decisiones para febrero pueden diferir de las del plan original, pero se basan en información actualizada. Debido a que la incertidumbre crece con la lejanía en el futuro, el horizonte de dinámico permite cambios en períodos posteriores conforme se construyen los nuevos planes.

martes, 5 de mayo de 2009

PLANEACIÓN AGREGADA – INFLUENCIA DE LA DEMANDA

INFLUENCIA DE LA DEMANDA
En lugar de planear respecto a una demanda fluctuante, es mejor convertir la demanda en constante. Existen tres enfoques para hacer eso:
 No satisfacer la demanda durante los períodos pico.
 Cambiar la demanda de períodos pico a períodos no pico o crear una nueva demanda para los períodos no pico.
 Producir varios productos con demanda pico en otros períodos.

La primera estrategia tiene una capacidad menor que la demanda pico y mantiene una tasa de producción constante dentro de la capacidad. Esta estrategia no satisface toda la demanda y se perderán algunas ventas. Los fabricantes de automóviles japoneses con frecuencia toman esta posición. Determinan el porcentaje de mercado y producen a ese nivel. Se espera después que el personal encargado de la comercialización venda esa cantidad. Muchas veces hay faltantes. La facilidad de la planeación debe compararse con los ingresos perdidos.
Por lo serenar, crear una nueva demanda para los periodos no pico se hace a través de publicidad o de promociones. Los fabricantes de automóviles en Estados Unidos ofrecen descuentos durante los períodos no pico, esperando atraer a clientes nuevos. Un ejemplo del área de servicios es el sistema de precios diferenciales de una compañía telefónica para animar a los clientes a hacer llamadas en períodos no pico. Estas estrategias son útiles para suavizar a demanda. Por último, se pueden fabricar varios productos con patrones de demanda que se compensen. Para tener éxito, los productos deben ser similares, de manera que fabricarlos no implique demasiadas diferencias. Un ejemplo serían motos para nieve y acuamotos, estos productos son complementarios, pues su tecnología, es similar, pueden usar los mismos motores y el trabajo de carrocería es similar. Otros ejemplos incluyen podadoras y removedores de nieve, abrigos y ropa de playa, botas y sandalias o equipo de fútbol y de béisbol.