martes, 30 de septiembre de 2008

DE LA PRODUCCIÓN EN SERIE A LA PRODUCCIÓN FLEXIBLE (Parte I)

De acuerdo a varios autores (Piore y Sabel, por ejemplo) una fuerte tendencia actual en la evolución de los modos de organización y gestión empresarial, es la transición desde la producción en serie a la producción flexible, o como dice Coriat, del “fordismo” al “posfordismo”. Dice al respecto Manuel Castells en su libro “La Era de la Información” lo siguiente:
“El modelo de producción en serie se sustentaba en los incrementos de productividad obtenidos por las economías de escala en un proceso de producción mecanizado basado en una cadena de montaje de un producto tipificado, en las condiciones de control de un gran mercado por una forma organizativa específica: la gran empresa estructurada según los principios de integración vertical y la división del trabajo social y técnica institucionalizada. Estos principios se plasmaron en los métodos de gestión conocidos como “taylorismo” y “organización científica del trabajo”, adoptados como líneas maestras tanto por Henry Ford como por Lenin.”
“Cuando la demanda se volvió impredecible en cantidad y calidad, cuando los mercados se diversificaron en todo el mundo y, en consecuencia, se dificultó su control, cuando el ritmo del cambio tecnológico hizo obsoleto el equipo de producción de cometido único, el sistema de producción en serie se volvió demasiado rígido y costoso para las características de la nueva economía. Una respuesta tentativa para superar esa rigidez fue el sistema de producción flexible, que se ha practicado y teorizado de dos formas diferentes: en primer lugar, como especialización flexible basándose en la experiencia de los distritos industriales del norte de Italia, donde la producción se acomoda al cambio constante sin pretender controlarlo, en un modelo de artesanía industrial o producción personalizada. Los investigadores han observado prácticas similares en firmas que realizan servicios avanzados, como los de la banca”.



domingo, 28 de septiembre de 2008

LA “ADMINISTRACIÓN CIENTÍFICA”. EL TAYLORISMO Y EL FORDISMO (Parte II)

En su momento fueron planteos adecuados, aunque a veces los continuadores de estas escuelas tergiversaron en parte sus ideas. Las condiciones del actual contexto plantean la necesidad de buscar nuevos modos de gestión, de orientación más participativa.
Cabe mencionar también los estudios supervisados por el sociólogo Elton Mayo, sobre los efectos de los cambios ambientales en la producción industrial, que mostraron la importancia predominante de la motivación y de la forma de presentar los cambios a los trabajadores, lo que tuvo gran impacto en el diseño del trabajo y en la creación de departamentos de administración de personal y de relaciones humanas.
La Segunda Guerra Mundial, con sus complejos problemas de diseño, producción masiva y logística de armas y pertrechos, creo las condiciones para el desarrollo de un campo interdisciplinario entre Matemáticas, Psicología y Economía , para analizar problemas en términos cuantitativos, para lograr una solución optima desde el punto de vista matemático: la Investigación de Operaciones, que aun hoy proporciona la mayor parte de las herramientas cuantitativas que se usan en la Administración de la Producción y en otras disciplinas de la gestión empresarial.
Las diferencias fundamentales entre las empresas tradicionales y las modernas pueden verse claramente en la siguiente comparación de sus estilos de gestión: la llamada “gestión científica” de la empresa tradicional (basada en los estudios de Taylor, fundamentalmente) y la “gestión participativa” de la empresa moderna (basada en diversos enfoques de la Calidad Total).

viernes, 26 de septiembre de 2008

LA “ADMINISTRACIÓN CIENTÍFICA”. EL TAYLORISMO Y EL FORDISMO (Parte I)

Frederic W. Taylor (1856 - 1915) fue un ingeniero y economista norteamericano que elaboró un sistema de organización racional del trabajo, ampliamente expuesto en su obra “Principles of Scientific Management” (1912), en un planteo integral que luego fue conocido como “taylorismo”.
Se basa en la aplicación de métodos científicos de orientación positivista y mecanicista al estudio de la relación entre el obrero y las técnicas modernas de producción industrial, con el fin de maximizar la eficiencia de la mano de obra y de las máquinas y herramientas, mediante la división sistemática de las tareas, la organización racional del trabajo en sus secuencias y procesos, y el cronometraje de las operaciones, más un sistema de motivación mediante el pago de primas al rendimiento, suprimiendo toda improvisación en la actividad industrial.
Henry Ford (1863 - 1943) fue un ingeniero e industrial norteamericano, pionero de la industria del automóvil, quien fundó en 1903 la Ford Motor Company, donde aplicó muchas de sus ideas, parcialmente fundadas en la obra de Taylor, y que recibieron posteriormente el nombre de “fordismo”.
Los elementos más característicos son la línea de montaje, la producción en serie, la estandarización e intercambiabilidad de las piezas. Otros aspectos de sus ideas son la exportación como medio importante de expansión comercial; el principio de la participación en los beneficios de todo el personal y un sistema de ventas a crédito que permitía a todos sus trabajadores poseer un automóvil. Quizás la frase más recordada de Ford sea aquella de “El obrero es el mercado”.




miércoles, 24 de septiembre de 2008

APLICACIONES DE TEORÍA DE RESTRICCIONES

TOC a desarrollado algunas aplicaciones en diversas áreas de la gestión de empresas como:

Finanzas:

“Contabilidad de Throughput”

En Operaciones:

“Tambor-Amortiguador-Cuerda” que permite focalizar la producción en el recurso escaso.

La Cadena de Abastecimiento:

Ha desarrollado un novedoso sistema de medición.

En Proyectos:

La “Cadena Critica” que permite reducir sustancialmente el tiempo de ejecución de un proyecto

En marketing:

Se ha desarrollado una metodología que ayuda a encontrar la forma de incrementar el valor percibido por el cliente.

Para resumir, se puede señalar que TOC constituye una filosofía gestión de mejoramiento continuo. TOC se focaliza en las restricciones del sistema, ya que ellas determinan el resultado de la organización.

TOC ha demostrado que es posible lograr asombrosos resultados en miles de empresas como General Motors, Ford Motor, Texas Instruments, Harris Corporation, Lucent-Bell, etc, que ya han mostrado los éxitos obtenidos utilizando TOC.

lunes, 22 de septiembre de 2008

TOC Y EL PROCESO DE MEJORA CONTINUA

TOC ha desarrollado un conjunto de herramientas, denominada “Procesos de Pensamiento”, que permiten responder de una manera lógica y sistemática a tres preguntas clave:
• ¿Qué cambiar?
• ¿A qué cambiar?
• ¿Cómo provocar el cambio?


sábado, 20 de septiembre de 2008

PASOS DE LA TEORÍA DE RESTRICCIONES (Parte IV): PASO 4. ELEVAR las restricciones de la empresa

PASO 4. ELEVAR las restricciones de la empresa

Para seguir mejorando es necesario aumentar la capacidad de las restricciones. Éste es el significado de ELEVAR.
Ejemplos de ELEVAR las restricciones del sistema son:
• La compra de una nueva máquina similar a la restricción.
• La contratación de más personas con las habilidades adecuadas
• La incorporación de un nuevo proveedor de los materiales que actualmente son restricción
• La construcción de una nueva fábrica para satisfacer una demanda en crecimiento.

En general la tendencia es realizar este paso sin haber completado los pasos 2 y 3, Procediendo de ese modo se esta aumentando la capacidad del sistema sin haber obtenido aún el máximo provecho del mismo según como estaba definido originalmente.
PASO 5. Volver al Paso 1




En cuanto se ha elevado una restricción debemos preguntarnos si ésta sigue siendo una restricción. Si se rompe la restricción es porque ahora existen otros recursos con menor capacidad. Debemos, entonces, volver al Paso 1, comenzando nuevamente el proceso.

martes, 16 de septiembre de 2008

PASOS DE LA TEORÍA DE RESTRICCIONES (Parte III)


PASO 3. SUBORDINAR todo lo demás a la decisión anterior


Este paso consiste en obligar al resto de los recursos a funcionar al ritmo que marcan las restricciones del sistema, según fue definido en el paso anterior.
Como la empresa es un sistema, existe interdependencia entre los recursos que la componen. Por tal motivo no tiene sentido exigir a cada recurso que actúe obteniendo el máximo rendimiento respecto de su capacidad, sino que se le debe exigir que actúe de manera de facilitar que las restricciones puedan ser explotadas según lo decidido en el Paso 2, Es esencial, entonces, tener en cuenta las interdependencias que existen si se quiere realizar con éxito la subordinación.
La SUBORDINACIÓN es quizás el paso más difícil de asimilar para quienes hemos sido educados en el Pensamiento Cartesiano. Aunque no es tarea sencilla IDENTIFICAR las restricciones, intuitivamente se sabe que existen. EXPLOTARLAS significa obtener lo máximo posible de ellas, lo que tampoco se opone a la forma tradicional de pensar. Pero ¿SUBORDINAR todo lo demás al ritmo que marcan las restricciones? ¿Obligar a la mayoría de los recursos a trabajar menos de lo que podrían? Eso sí que es exactamente opuesto a nuestro pensamiento tradicional.

domingo, 14 de septiembre de 2008

PASOS DE LA TEORÍA DE RESTRICCIONES (Parte II)

PASO 2. Decidir cómo EXPLOTAR las restricciones (continuación)
Ejemplos simples de cómo explotar una restricción son los siguientes:



La restricción es una máquina:
Se le deberían asignar los operarios más hábiles, se debería hacer control de calidad antes de que la misma procese las piezas, se debería evitar las paradas para almorzar (rotando a la gente), se debería evitar que quedara sin trabajar por falta de materiales, se debería elaborar un programa óptimo donde cada minuto se aproveche para cumplir los compromisos con los clientes, etc.


La restricción está en el mercado (No hay ventas suficientes):
Asegurarse que todos los pedidos se despachan en el plazo comprometido con los clientes.
No hay excusa ya que la empresa tiene más capacidad de producción que la demanda del mercado.


La restricción es una materia prima (El abastecimiento es menor que las necesidades de la empresa):
Minimizar el scrap y las pérdidas por mala calidad, no fabricar cantidades mayores a las se van a vender en el corto plazo, etc.

viernes, 12 de septiembre de 2008

PASOS DE LA TEORÍA DE RESTRICCIONES (Parte I)

PASO 1. Identificar las restricciones

Este paso puede ser el más difícil ya que normalmente se llama "restricción" a los síntomas de no usar correctamente el sistema. En general se siente que se tiene miles de restricciones: falta de gente, falta de máquinas, falta de materiales, falta de dinero, falta de espacio, políticas macroeconómicas, ausentismo, exceso de stocks, etc. La Teoría General de los Sistemas sostiene que cualquiera sea el sistema y su meta, siempre hay unos pocos elementos que determinan su capacidad, sin importar cuán complejo o complicado sea.

PASO 2. Decidir cómo EXPLOTAR las restricciones



Las restricciones impiden al sistema alcanzar un mejor desempeño en relación a su Meta (Sea ésta ganar dinero, cuidar la salud de la población, aumentar el nivel cultural de la sociedad, etc.). Es fundamental, entonces, decidir cuidadosamente cómo se va a utilizar estas, cómo se va a explotar las mismas.
Dependiendo de cuáles sean las restricciones del sistema, existen numerosos métodos para obtener de ellas el máximo provecho.

miércoles, 10 de septiembre de 2008

TEORÍA DE LAS RESTRICCIONES - ¿CÓMO ENFOCAR EL PROCESO DE MEJORA CONTINUA?


TOC propone el siguiente proceso de 5 pasos, para enfocar los esfuerzos de mejora:

• Identificar las restricciones
• Decidir cómo explotar las restricciones
• Subordinar todo lo demás a las decisiones anteriores
• Elevar las restricciones de la empresa
• Volver al primer paso




sábado, 6 de septiembre de 2008

PASOS DE LA TEORÍA DE RESTRICCIONES (Parte I)

PASO 1. Identificar las restricciones



Este paso puede ser el más difícil ya que normalmente se llama "restricción" a los síntomas de no usar correctamente el sistema. En general se siente que se tiene miles de restricciones: falta de gente, falta de máquinas, falta de materiales, falta de dinero, falta de espacio, políticas macroeconómicas, ausentismo, exceso de stocks, etc. La Teoría General de los Sistemas sostiene que cualquiera sea el sistema y su meta, siempre hay unos pocos elementos que determinan su capacidad, sin importar cuán complejo o complicado sea.
PASO 2. Decidir cómo EXPLOTAR las restricciones



Las restricciones impiden al sistema alcanzar un mejor desempeño en relación a su Meta (Sea ésta ganar dinero, cuidar la salud de la población, aumentar el nivel cultural de la sociedad, etc.). Es fundamental, entonces, decidir cuidadosamente cómo se va a utilizar estas, cómo se va a explotar las mismas.
Dependiendo de cuáles sean las restricciones del sistema, existen numerosos métodos para obtener de ellas el máximo provecho.

jueves, 4 de septiembre de 2008

TEORÍA DE LAS RESTRICCIONES - ¿CÓMO ENFOCAR EL PROCESO DE MEJORA CONTINUA?


TOC propone el siguiente proceso de 5 pasos, para enfocar los esfuerzos de mejora:

• Identificar las restricciones
• Decidir cómo explotar las restricciones
• Subordinar todo lo demás a las decisiones anteriores
• Elevar las restricciones de la empresa
• Volver al primer paso