Informes de respuestas ilustración 2A.3 y sensibilidad de Solver de Excel

 Haga clic en cada informe para que Solver se lo proporcione. Después de resaltar los informes, haga clic en Aceptar para volver a salir a la hoja de cálculo. Se han creado tres nuevos elementos que corresponden a estos informes.

Los informes más interesantes para el problema son el Informe de respuestas y el Informe de sensibilidad, como aparecen en la ilustración 2A.3. El Informe de Respuestas muestra las respuestas fi nales relativas a la utilidad total (64 dólares) y las cantidades producidas (24 bastones de hockey y 4 juegos de ajedrez). En la sección de las restricciones del Informe de respuestas aparece el estatus de cada recurso.

Se utiliza el total del centro de maquinado A y del centro de maquinado B y hay seis unidades de margen para el centro de maquinado C.

El Informe de sensibilidad está dividido en dos partes. La primera, titulada “Celdas cambiantes” corresponde a los coefi cientes de la función objetivo. La utilidad por unidad para los bastones de hockey puede ir hacia arriba o hacia abajo 0.67 dólares (entre 2.67 y 1.33 dólares) sin tener repercusiones en la solución. Por otro lado, la utilidad de los juegos de ajedrez puede ser entre 6 y 3 dólares sin cambiar la solución. En el caso del centro de maquinado A, el lado derecho podría incrementar a 144 (120 + 24) o disminuir a 84 sin resultar en un incremento o decremento de $0.33 por unidad en la función objetivo.

El lado derecho del centro de maquinado B puede incrementar a 90 unidades o disminuir a 60 unidades con el mismo cambio de 0.33 dólares para cada unidad de la función objetivo. En el caso del centro de maquinado C, el lado derecho podría incrementar al infi nito (1E+30 es una notación científica para una cifra muy alta) o disminuir a 4 unidades sin cambio alguno en la función objetivo.

PROGRAMACIÓN LINEAL UTILIZANDO EXCEL DE MICROSOFT - Paso 5: Resuelva el problema

 Haga clic en Resolver. De inmediato se presenta un reconocimiento de Resultados de Solver como el que se presenta a continuación.

Solver reconoce que se encontró una solución que parece la óptima. Del lado derecho de este cuadro aparecen opciones para tres informes: Respuestas, Sensibilidad y Límites.

PROGRAMACIÓN LINEAL UTILIZANDO EXCEL DE MICROSOFT - Un clic en Opciones permite indicar a Solver

Un clic en Opciones permite indicar a Solver qué tipo de problema se desea resolver y cómo se desea solucionar. Solver tiene muchas opciones, pero aquí sólo se usarán unas cuantas. A continuación se muestra la pantalla:

La mayor parte de las opciones se refi eren a la manera en que Solver trata de solucionar problemas no lineales, los cuales pueden ser muy difíciles de resolver y las soluciones óptimas son difíciles de encontrar. Por fortuna el problema es lineal. Esto se sabe porque las restricciones y la función objetivo se pueden calcular utilizando ecuaciones lineales. Haga clic en Adoptar modelo lineal para indicar a Solver que se desea utilizar la opción de la programación lineal para resolver el problema. Además, se sabe que las celdas cambiantes (variables de la decisión) deben ser números mayores o igual a cero, porque no tiene sentido fabricar un número negativo de bastones de hockey o de juegos de ajedrez. Se indica lo anterior seleccionando la opción de Asumir no negativos. Ahora ya se puede resolver el problema. Haga clic en Aceptar para volver al cuadro Parámetros de Solver.

PROGRAMACIÓN LINEAL UTILIZANDO EXCEL DE MICROSOFT - Sujetas a las siguientes restricciones

4. Sujetas a las siguientes restricciones: corresponde a la capacidad del centro de maquinado. Ahí se hace clic en Agregar y se indica que el total utilizado de un recurso es menor o igual a la capacidad disponible. A continuación se presenta un ejemplo para el centro de maquinado A. Haga clic en Aceptar después de especifi car cada restricción. 

PROGRAMACIÓN LINEAL UTILIZANDO EXCEL DE MICROSOFT - Paso 2: Calcule la utilidad total (o el costo)

Ésta es la función objetivo y se calcula multiplicando la utilidad asociada a cada producto por el número de unidades producidas. Se han anotado las utilidades de las celdas B5 y C5 ($2 y $4) de modo que la utilidad se calcula con la ecuación siguiente: B4*B5 + C4*C5, la cual se calcula en la celda D5. Solver se refiere a ella como celda objetivo y corresponde a la función objetivo de un problema.

PROGRAMACIÓN LINEAL UTILIZANDO EXCEL DE MICROSOFT - Paso 1: Defina las celdas cambiantes

 Un punto conveniente para iniciar es identificar las celdas que se utilizarán para las variables de la decisión del problema. Se trata de H y C, el  úmero de bastones de hockey y el número de juegos de ajedrez que se producirán. En Solver, Excel se refiere a estas celdas como celdas cambiantes. Con relación a la pantalla de Excel (ilustración 2A.2), se ha designado la B4 como la ubicación para el número de bastones de hockey y la C4 para el número de juegos de ajedrez que se producirán. Advierta que, inicialmente, estas celdas están marcadas igual a 2. Se podría colocar cualquier valor en estas celdas, pero es aconsejable usar uno que no sea cero para que ayude a comprobar que los cálculos están correctos.

PROGRAMACIÓN LINEAL UTILIZANDO EXCEL DE MICROSOFT

 Los problemas de programación lineal se pueden resolver utilizando hojas de cálculo. Excel de Microsoft cuenta con un instrumento relacionado con la optimización que se llama Solver y cuyo uso se demostrará resolviendo el problema de los bastones de hockey y los juegos de ajedrez. Se llama a Solver en la Barra de datos. Un cuadro de diálogo solicita la información que requiere el programa. El ejemplo siguiente describe cómo resolver el problema de muestra utilizando Excel.

Si la opción Solver no aparece en su Barra de datos, haga clic en Opciones de Excel → Agregar, seleccione Agregar Solver y haga clic en Aceptar. Solver quedará disponible directamente en la Barra de datos para uso futuro.

En el ejemplo siguiente se trabaja paso por paso, primero preparando una hoja de cálculo y después resolviendo el problema de Puck and Pawn Company. La estrategia básica es primero definir el problema dentro de la hoja de cálculo. A continuación se llama a Solver y se le alimenta la información requerida. 

Por último, se ejecuta Solver y se interpretan los resultados de los informes que presenta el programa.

PROGRAMACIÓN LINEAL GRÁFICA Parte 3

5. Encuentre el punto óptimo. 

 Se puede demostrar, en términos matemáticos, que la combinación óptima de las variables de decisión siempre está en el punto extremo (esquina) del polígono convexo. En la ilustración 2A.1 hay cuatro puntos en las esquinas (excluyendo el origen) y se puede determinar cuál es el óptimo al tenor de los dos enfoques. El primer enfoque busca encontrar los valores de las diversas soluciones de las esquinas en términos algebraicos. Esto implica resolver simultáneamente las ecuaciones de los distintos pares de líneas que se intersectan y sustituir las cantidades de las variables resultantes en la función objetivo. Por ejemplo, el cálculo para la intersección de 2H + 6C = 72 y C = 10 son:

Al sustituir C = 10 en 2H + 6C = 72 se tendrá que 2H + 6(10) = 72, 2H = 12, o H = 6. Si se sustituye H = 6 y C = 10 en la función objetivo se tendrá: 

Utilidad = $2H + $4C = $2(6) + $4(10) = $12 + $40 = $52 

Una variante de este enfoque es leer las cantidades de H y C directamente en la gráfi ca y sustituirlas en la función objetivo, como muestra el cálculo anterior. El inconveniente de este enfoque es que en problemas que tienen un número considerable de ecuaciones de restricción habrá muchos puntos posibles que se deban evaluar y el procedimiento de comprobar cada uno en términos matemáticos no es eficiente. El segundo enfoque, generalmente preferido, entraña utilizar directamente la función objetivo, o línea de isoutilidad, para encontrar el punto óptimo. El procedimiento implica simplemente trazar una línea recta paralela a una línea de isoutilidad, elegida de forma arbitraria, de modo que la línea de isoutilidad es la más alejada del origen de la gráfi ca. (En problemas de minimización de costos, el objetivo sería trazar la línea por el punto más cercano al origen.) En la ilustración 2A.1, la línea punteada marcada $2H + $4C = $64 intersecta el punto más distante. Advierta que la línea de isoutilidad inicial escogida arbitrariamente es necesaria para presentar la pendiente de la función objetivo del problema particular.1 Esto es importante porque una función objetivo diferente (pruebe utilidad = 3H + 3C) podría indicar que algún otro punto está más lejos del origen. Dado que $2H + $4C = $64 es óptimo, el monto de cada variable para producir se puede leer en la gráfi ca: 24 bastones de hockey y cuatro juegos de ajedrez. Ninguna otra combinación de productos produce una utilidad mayor.

PROGRAMACIÓN LINEAL GRÁFICA Parte 2

4. Trace la función objetivo. 

La función objetivo se puede trazar suponiendo una cifra arbitraria para la utilidad total y, a continuación, resolviendo la ecuación con el fi n de conocer las coordenadas del eje, como se hizo en el caso de las restricciones. Otros términos de la función objetivo cuando se usan en este contexto son la isoutilidad o línea de contribución igual, porque muestra todas las combinaciones posibles de la producción para una cifra de utilidad dada. Por ejemplo, si se toma la línea punteada más próxima al origen de la gráfi ca, se pueden determinar todas las combinaciones posibles de bastones de hockey y de juegos de ajedrez que rinden 32 dólares eligiendo un punto en la línea y leyendo el número de cada producto que se puede fabricar en ese punto. Las combinaciones que producen 32 dólares en el punto a sería 10 bastones de hockey y tres juegos de ajedrez. Se puede constatar lo anterior sustituyendo H = 10 y C = 3 en la función objetivo:


$2(10) + $4(3) = $20 + $12 = $32
H C Explicación
0 120/6 = 20 intersección de restricción (1) y eje C
120/4 = 30 0 intersección de restricción (1) y eje H
0 72/6 = 12 intersección de restricción (2) y eje C
72/2 = 36 0 intersección de restricción (2) y eje H
0 10 intersección de restricción (3) y eje C
0 32/4 = 8 intersección de línea de isoutilidad $32 (función objetivo) y eje C
32/2 = 16 0 intersección de línea de isoutilidad $32 y eje H
0 64/4 = 16 intersección de línea de isoutilidad $64 y eje C
64/2 = 32 0 intersección de línea de isoutilidad $64 y eje H

PROGRAMACIÓN LINEAL GRÁFICA Parte 1

Si bien la aplicación de la programación lineal gráfica se limita a problemas que incluyen dos variables en la decisión (o tres variables en el caso de gráficas tridimensionales), la programación lineal gráfica proporciona una visión inmediata de la índole de la programación lineal. Se describirán los pasos que implica el método gráfico en el contexto de Puck and Pawn Company. Los pasos que se presentan a continuación ilustran el enfoque gráfico:

1. Plantee el problema en términos matemáticos. 

Las ecuaciones para el problema presentadas antes.

2. Trace las ecuaciones de las restricciones. 

Las ecuaciones de las restricciones se pueden trazar fácilmente si se deja que una variable sea igual a cero y se resuelve la intersección del eje de la otra. (En este paso no se consideran las fracciones de desigualdad de las restricciones.) En el caso de la ecuación de la restricción del centro de maquinado A, cuando H = 0, C = 20 y cuando C = 0, H = 30. En el caso de la ecuación de la restricción del centro de maquinado B, cuando H = 0, C = 12, y cuando C = 0, H = 36. En el caso de la ecuación de la restricción del centro de maquinado C, C = 10 para todos los valores de H. La ilustración 2A.1 presenta una gráfica con estas líneas.

3. Determine el área de factibilidad. 

La dirección de los signos de desigualdad de cada restricción determina el área donde se encuentra una solución factible. En este caso, todas las desigualdades son de tipo menor o igual que, lo que significa que no sería posible producir una combinación de productos que se ubicara a la derecha de alguna de las líneas de las restricciones de la gráfica. La zona de las soluciones factibles está sombreada en la gráfica y forma un polígono convexo. Un polígono convexo se presenta cuando una línea trazada entre dos puntos cualesquiera del polígono permanece dentro de las fronteras del mismo. Si esta condición de convexidad no existe, entonces el problema está mal planteado o no es apto para la programación lineal.

Solución EJEMPLO 2A.1: Puck and Pawn Company

Plantee el problema en términos matemáticos. Si H es el número de bastones de hockey y C es el número de juegos de ajedrez, para maximizar la utilidad la función objetivo se puede expresar como:
Maximizar Z = $2H + $4C
La maximización estará sujeta a las restricciones siguientes:
4H + 6C ≤ 120 (restricción del centro de maquinado A)
2H + 6C ≤ 72 (restricción del centro de maquinado B)
1C ≤ 10 (restricción del centro de maquinado C)
H, C ≥ 0 •
Este planteamiento cumple con los cinco requisitos de una PL estándar mencionados en la primera
sección de este capítulo:

1. Los recursos son limitados (un número fi nito de horas disponibles en cada centro de maquinado).
2. Hay una función objetivo explícita (se conoce el valor de cada variable y la meta para resolver el
problema).
3. Las ecuaciones son lineales (no hay exponentes ni productos cruzados)
4. Los recursos son homogéneos (todo se ajusta a una unidad de medida: las horas-máquina).
5. Las variables de la decisión son divisibles y no negativas (se puede fabricar una fracción de bastón
de hockey o de juego de ajedrez, pero si se considerara que no es deseable, entonces se tendría que
utilizar la programación entera).

EJEMPLO 2A.1: Puck and Pawn Company

Se describen los pasos para la solución de un modelo simple de programación lineal en el contexto de un problema de muestra: el caso de Puck and Pawn Company, fabricante de bastones de hockey y juegos de ajedrez. Cada bastón de hockey produce una utilidad incremental de $2 y cada juego de ajedrez una de $4.
La fabricación de un bastón requiere 4 horas de trabajo en el centro de maquinado A y 2 horas en el centro de maquinado B. La fabricación de un juego de ajedrez toma 6 horas en el centro de maquinado A, 6 horas en el centro de maquinado B y 1 hora en el centro de maquinado C. El centro de maquinado A tiene un máximo de 120 horas de capacidad disponible por día, el centro de maquinado B tiene 72 horas y el centro de maquinado C tiene 10 horas.

Si la compañía quiere maximizar la utilidad, ¿cuántos bastones de hockey y juegos de ajedrez debe producir por día?

MODELO DE LA PROGRAMACIÓN LINEAL

En términos formales, el problema de la programación lineal entraña un proceso de optimización en el cual se eligen valores no negativos para una serie de variables de la decisión X1, X2,..., Xn de modo que se maximice (o minimice) una función objetivo con la fórmula:

PROGRAMACIÓN LINEAL UTILIZANDO SOLVER DE EXCEL - Introducción Parte 2

La programación lineal está teniendo enorme aceptación en muchas industrias en razón de la disponibilidad de información detallada de las operaciones y el interés por optimizar los procesos para reducir los costos. Muchos proveedores de software ofrecen opciones de optimización que se usan con los sistemas de planeación de recursos de las empresas. Algunas compañías los llaman opción de planeación avanzada, planeación sincronizada y optimización de procesos.

Para que una situación plantee un problema de programación lineal debe cumplir con cinco condiciones básicas. En primer término, debe tener recursos limitados (como una cantidad limitada de trabajadores, equipamiento, dinero y materiales), porque de lo contrario no habría problema. En segundo, debe tener un objetivo explícito (como maximizar la utilidad o minimizar el costo). En tercero, debe existir linearidad (dos es el doble de uno; es decir, si se necesitan tres horas para hacer una pieza, entonces dos piezas tomarían seis horas y tres piezas, nueve). En cuarto, debe existir homogeneidad (los productos fabricados en una máquina son idénticos o todas las horas que trabaja un obrero son igual de productivas).
En quinto, debe existir divisibilidad: la programación lineal normal presupone que los productos y los recursos se pueden subdividir en fracciones. Si la subdivisión no es posible (como un vuelo con medio avión o la contratación de un cuarto de persona) se puede utilizar una modifi cación de la programación lineal llamada programación entera.

Cuando el objetivo único es maximizar (por ejemplo las utilidades) o minimizar (por ejemplo, los costos), se puede utilizar la programación lineal. Cuando existen varios objetivos, entonces se utiliza la programación por metas. Si un problema se resuelve mejor por etapas o plazos de tiempo, entonces se utiliza la programación dinámica. Otras restricciones debidas a la naturaleza del problema tal vez requieran que se resuelva utilizando otras variantes de la técnica, como la programación no lineal o la programación cuadrática.

PROGRAMACIÓN LINEAL UTILIZANDO SOLVER DE EXCEL - Introducción Parte 1

La programación lineal (o PL) se refiere a varias técnicas matemáticas utilizadas para asignar, en forma óptima, los recursos limitados a distintas demandas que compiten por ellos. La PL es el más popular de los enfoques que caben dentro del título general de técnicas matemáticas para la optimización y se ha aplicado a muchos problemas de la administración de operaciones. Algunas aplicaciones típicas son: Planeación de operaciones y ventas agregadas: encontrar el programa de producción que tenga el costo mínimo. El problema radica en preparar un plan para un periodo de entre tres y seis meses que, dadas las limitantes de la capacidad de producción esperada y el tamaño de la fuerza de trabajo, satisfaga la demanda esperada. Los costos relevantes considerados en el problema incluyen los salarios para el trabajo regular y las horas extra, las contrataciones y los despidos, la subcontratación y el costo de manejo de inventarios.

Análisis de la productividad en la producción/servicios: considerar el grado de eficiencia con el cual los establecimientos de servicios y de manufactura están utilizando sus recursos en comparación con la unidad que tiene mejor desempeño. Para ello se utiliza un enfoque llamado análisis envolvente de datos.

Planeación de los productos: encontrar la mezcla óptima de productos, considerando que varios productos requieren diferentes recursos y tienen distintos costos. Algunos ejemplos son encontrar la mezcla óptima de elementos químicos para la gasolina, las pinturas, las dietas humanas y el alimento para animales. Este capítulo cubre algunos ejemplos de este problema.

Rutas de los productos: encontrar el camino óptimo para fabricar un producto que debe ser procesado en secuencia, pasando por varios centros de maquinado, donde cada máquina del centro tiene sus propios costos y características de producción.

Programación de vehículos/cuadrillas: encontrar la ruta óptima para utilizar recursos como aviones, autobuses o camiones y las cuadrillas que los tripulan para ofrecer servicios de transporte a clientes y llevar los materiales que se transportarán entre diferentes plazas.
Control de procesos: minimizar el volumen de desperdicio de material generado cuando se corta acero, cuero o tela de un rollo o de una lámina de material.

Control de inventarios: encontrar la combinación óptima de productos que se tendrán en existencia dentro de una red de almacenes o centros de almacenamiento.

Programación de la distribución: encontrar el programa óptimo de embarques para distribuir los productos entre fábricas y almacenes o entre almacenes y detallistas.
Estudios para ubicar la planta: encontrar la ubicación óptima para una nueva planta evaluando los costos de embarque entre plazas alternativas y las fuentes de suministro y de demanda. Manejo de materiales: encontrar las rutas que impliquen el costo mínimo para el manejo de materiales
y máquinas (como grúas) entre los departamentos de una planta o transportar materiales de un patio de almacén a los lugares de trabajo, por ejemplo, por medio de camiones. Cada camión podría tener diferente capacidad de carga y de desempeño.

PROGRAMACIÓN LINEAL UTILIZANDO SOLVER DE EXCEL

La clave de las operaciones rentables consiste en aprovechar al máximo los recursos disponibles de personas, materiales, planta, equipo y dinero. Hoy en día, el administrador tiene a su alcance una potente herramienta en la programación lineal que le permite hacer modelos matemáticos.
En este capítulo se demostrará que el uso de Solver de Excel de Microsoft para solucionar problemas de la PL le abre todo un mundo nuevo al administrador innovador y, a aquellos que piensan hacer carrera de asesores, les proporciona un valioso elemento más que podrán sumar a su conjunto de habilidades técnicas. En este capítulo, se utiliza un problema de planeación de productos para explicar cómo se usa esta herramienta. Se encontrará la mezcla óptima de productos que requieren diferentes recursos y tienen distintos costos. Por supuesto que el problema es relevante para el mercado competitivo de hoy.
Las compañías verdaderamente exitosas ofrecen una mezcla de productos que van desde los modelos estándar hasta los de lujo de las clases altas. Todos ellos compiten por utilizar la producción que es limitada y otras capacidades. La empresa que mantiene la mezcla correcta de estos productos a lo largo del tiempo podría elevar sustancialmente sus ganancias y el rendimiento de sus activos.
Se inicia el capítulo con una breve explicación de la programación lineal y de las condiciones en las que se puede aplicar la técnica. A continuación, se resolverá un problema simple de la mezcla de productos.
A lo largo del libro aparecen otras aplicaciones de la programación lineal.

BIBLIOGRAFÍA SELECCIONADA - ESTRATEGIA DE OPERACIONES Y SUMINISTRO

Blamchard, David, Supply Chain Management Best Practices. Nueva York: John Wiley & Sons, 2006.
Hayes, Robert; Gary Pisano; David Upton y Steven Wheelwright.
Operations, Strategy, and Technology: Pursuing the Competitive Edge. Nueva York: John Wiley & Sons, 2004.
Hill, T.J., Manufacturing Strategy-Text and Cases. Burr Ridge; IL: Irwin/McGraw-Hill, 2000.
Slack, N. y M. Lewis. Operations Strategy. Harlow, Inglaterra y Nueva York: Prentice-Hall, 2002.

CASO: TIMBUK2 - PREGUNTAS

1. Piense en las dos categorías d 1. e productos que fabrica y vende

Timbuk2.  En el caso de la mochila de mensajero a la medida, ¿cuáles son las dimensiones competitivas fundamentales que están impulsando las ventas? ¿Sus prioridades competitivas son diferentes de las de las nuevas mochilas para laptop fabricadas en China?

2. Compare la línea de montaje de China con la de San Francisco en las dimensiones siguientes:

1) volumen o índice de producción,

2) habilidades requeridas de los trabajadores,

3) grado de automatización y

4) cantidades de inventario de materias primas y bienes terminados.

3. Dibuje dos diagramas, uno que describa la cadena de suministro de los productos fabricados en China y el otro que describa las mochilas producidas en San Francisco. Indique los pasos principales, inclusive las materias primas, la producción, los bienes terminados, el inventario de distribución y el transporte. Además del costo de producción, ¿cuáles otros costos debería tomar en cuenta Timbuk2 cuando toma la decisión de suministro?

CASO: TIMBUK2 Parte 2

En el sitio Web de Timbuk2, la compañía dice que siguen siendo el mismo grupo esforzado de fanáticos de las mochilas que diseña y fabrica mochilas excelentes y que apoya a nuestra comunidad local y el mercado global cada vez más competitivo. La compañía reporta que la demanda de mochilas a la medida fabricadas en San Francisco sigue siendo fuerte y que las nuevas mochilas para laptop suministradas desde China están recibiendo comentarios muy favorables. El negocio adicional les ha permitido contratar a más personas en todos los departamentos de la matriz en San Francisco, creando más empleos locales.

CASO: TIMBUK2 Parte 1

Al principio de este capítulo se habló de la innovadora Timbuk2, con domicilio en San Francisco. La compañía es conocida porque fabrica mochilas de gran calidad, de mensajero clásicas y a la medida, directamente a petición del cliente. Tiene un equipo de unas 25 cortadoras y costureras manuales en su planta de San Francisco.

Con los años, la empresa ha perfeccionado su línea de producción para que sea lo más efi ciente posible, al mismo tiempo que produce mochilas de gran calidad.

La producción local se concentra en la mochila de mensajero a la medida. En el caso de estas mochilas, los pedidos se toman por Internet. Se presentan muchas confi guraciones a los clientes, así como opciones de tamaño, color, bolsas y tirantes. La bolsa es fabricada siguiendo las especifi caciones exactas del cliente en la línea de montaje de Timbuk2 en San Francisco y se envía por mensajería nocturna directamente al cliente.

En fecha reciente, Timbuk2 ha empezado a fabricar algunos de sus nuevos productos en China, lo cual es una preocupación para algunos de sus viejos clientes. La compañía dice que ha diseñado sus nuevos productos de modo que ofrezcan las mejores características de calidad y valor posibles a un precio razonable, y subraya que estos nuevos productos han sido diseñados en San Francisco. Timbuk2 dice que las nuevas bolsas son mucho más complicadas de armar y que su producción requiere de mucha más mano de obra y una serie de costosas máquinas. También dice que el solo costo de la mano de obra en la fábrica de San Francisco provocaría que el precio al detalle fuera absurdamente elevado. Tras investigar una decena de fábricas en China, Timbuk2 encontró una que considera que está a la altura de la tarea de producir estas nuevas mochilas. La fábrica de China, de forma muy parecida a la de San Francisco, emplea a un equipo de trabajadoras manuales que ganan un buen salario y se ganan la vida honradamente. Timbuk2 visita la fábrica de China cada cuatro u ocho semanas para vigilar las altas normas de calidad y las condiciones laborales.

EJERCICIO POR INTERNET PARA SU ENRIQUECIMIENTO: HARLEY-DAVIDSON MOTORCYCLES

Harley-Davidson ha creado un sitio Web que permite a los clientes potenciales diseñar a su medida su nueva motocicleta. Partiendo de un modelo “básico”, el cliente puede elegir de entre una serie de mochilas, cubiertas de cromo, combinaciones de color, tubos de escape, pedales, espejos y otros accesorios. La aplicación de la Web está armada de modo que el cliente no sólo puede elegir de entre una larga lista de accesorios, sino también puede ver exactamente cómo lucirá la motocicleta. También puede compartir estos diseños únicos con familiares y amigos imprimiendo la imagen fi nal o transmitiéndola por e-mail.

¡Qué forma tan inteligente de vender motocicletas!

Vaya al sitio Web de Harley-Davidson (www.HarleyDavidson.com). Ahí, seleccione “Accessories and Apparel” (accesorios y ropa) y “Genuine Motor Accesories” (accesorios genuinos del motor), después seleccione “Customize your Harley” (la Harley a su medida). Esto le introducirá en la aplicación.

1. ¿Cuántas confi guraciones distintas de motos piensa que son posibles? ¿ 1. Todo cliente podría tener una moto diferente? Para simplifi car las cosas, ¿qué pasaría si HD sólo tuviera dos tipos de motos, tres opciones para el manubrio, cuatro combinaciones de mochilas laterales y dos opciones para los tubos de escape? ¿Cuántas combinaciones son posibles en este caso?

2. Para simplifi car las cosas, HD pide que el distribuidor instale virtualmente todas estas opciones. ¿Cuál sería el reto que implicaría que HD instalara estas opciones en la fábrica en lugar de que los distribuidores las instalen?

3. ¿ Qué tan importante es la fabricación a la medida para la estrategia de marketing de HD? ¿Cuáles son los ganadores y los califi cadores de pedidos de HD? Describa brevemente la estrategia de operaciones y suministro de HD.

PROBLEMAS* - ESTRATEGIA DE OPERACIONES Y SUMINISTRO Parte 5

9. Una compañía de paquetería entregó 103 000 paquetes en 2007, con un promedio de 84 repartidores.
En 2008, la compañía manejó 112 000 entregas con 96 repartidores. ¿Cuál fue el cambio porcentual de la productividad de 2007 a 2008?

10. Un restaurante de comida rápida sirve hamburguesas normales, hamburguesas con queso y sandwiches de pollo. El restaurante cuenta una hamburguesa con queso como equivalente a 1.25 hamburguesas normales y un sandwich de pollo como 0.8 hamburguesa normal. Actualmente tiene cinco empleados de tiempo completo que trabajan 40 horas a la semana. Si el restaurante vendió 700 hamburguesas normales, 900 hamburguesas con queso y 500 sandwiches de pollo en una semana, ¿cuál es su productividad? ¿Cuál habría sido su productividad si hubiera vendido el mismo número de unidades (2 100) pero la mezcla fuera de 700 de cada tipo?

PROBLEMAS* - ESTRATEGIA DE OPERACIONES Y SUMINISTRO Parte 4

7. Una compañía fabrica por pedido aparatos electrónicos de comunicaciones para las fuerzas armadas.
La compañía acaba de entregar dos pedidos. El pedido con la Marina fue por 2 300 aparatos y se requirió de 25 trabajadores, durante dos semanas (40 horas por semana), para terminarlo. El pedido con el Ejército fue por 5 500 aparatos, los cuales fueron producidos por 35 trabajadores en tres semanas. ¿En cuál pedido fueron más productivos los trabajadores?

8. Una tienda minorista registró ventas por $45 000 en abril y por $56 000 en mayo. La tienda tiene ocho empleados de tiempo completo, que trabajan 40 horas a la semana. En abril, la tienda también tuvo siete trabajadores de tiempo parcial, de 10 horas por semana, y en mayo tuvo nueve trabajadores de tiempo parcial, de 15 horas por semana (suponga que el mes tiene cuatro semanas). Utilizando los dólares de ventas como medida del producto, ¿cuál es el cambio porcentual de la productividad de abril a mayo?

PROBLEMAS* - ESTRATEGIA DE OPERACIONES Y SUMINISTRO Parte 3

Una compañía manufacturera de Estados Unidos que opera u 5. na subsidiaria en un PVD (país en vías de desarrollo) presenta los siguientes resultados:

a) Calcule las cifras parciales de la productividad de mano de obra y el capital para la matriz y la subsidiaria. ¿Los resultados pueden llevar a una falsa interpretación?
b) Calcule las cifras de la productividad multifactorial de mano de obra y el capital juntas. ¿Los resultados están más claros?
c) Calcule las cifras de la productividad de las materias primas (unidades/$, donde $1 = FC 10). Explique por qué estas cifras podrían ser más elevadas en la subsidiaria.

6. A continuación se presentan algunos datos fi nancieros para 2007 y 2008. Calcule la medida de la productividad total y las medidas parciales de la mano de obra, el capital y las materias primas de la compañía para los dos años. ¿Qué le dicen de esta compañía estas medidas?

PROBLEMAS* - ESTRATEGIA DE OPERACIONES Y SUMINISTRO Parte 2

3. A cme Corporation recibió los datos que se presentan a continuación para su unidad de producción de jaulas para roedores. Encuentre la productividad total.

4. En 2008, un fabricante produjo dos clases de autos (Deluxe y Limited). A continuación se presentan las cantidades vendidas, el precio por unidad y las horas-hombre. ¿Cuál es la productividad de mano de obra para cada auto? Explique el o los problemas asociados a la productividad de la mano de obra.

PROBLEMAS* - ESTRATEGIA DE OPERACIONES Y SUMINISTRO Parte 1

1. Usted es gerente de operaciones y le preocupa poder cumplir con los requisitos de ventas en los meses entrantes. Le acaban de presentar el siguiente informe de producción:

Encuentre la productividad mensual promedio (unidades por hora)


2. S ailmaster fabrica velas de alto rendimiento para windsurfers de competencia. A continuación se presenta información acerca de los insumos y los productos para un modelo: el Windy 2000.

Calcule la productividad de ingresos por ventas/egresos por mano de obra.

PREGUNTAS DE REPASO Y DISCUSIÓN - ESTRATEGIA DE OPERACIONES Y SUMINISTRO

1. ¿Una fábrica puede ser rápida, confiable y flexible, elaborar productos de gran calidad y, sin embargo, desde la perspectiva de un cliente, brindar un mal servicio?

2. Por ser de categoría mundial si no compite fuera de sus fronteras nacionales? ¿Qué impacto tiene Internet en este caso?

3. ¿ Cuáles son las prioridades básicas asociadas a la estrategia de operaciones? ¿Su relación cómo ha ido cambiando con el transcurso de los años?

4. En el caso de cada prioridad de la pregunta 3, describa las características únicas del nicho de mercado con el cual es más compatible.

5. H ace algunos años, el dólar estaba relativamente débil ante otras divisas, como el yen, el euro y la libra.

Esto estimuló las exportaciones. ¿Por qué sería, en el mejor de los casos, una solución de corto plazo para el problema de la competitividad una dependencia de largo plazo en un dólar con bajo valor?

6. ¿Considera usted que las escuelas de administración tienen prioridades competitivas?

7. ¿Por qué no cesa de cambiar la estrategia “correcta” de operaciones para las compañías que son competidoras de categoría mundial?

8. ¿ Qué quieren decir las expresiones ganadores de pedidos y califi cadores de pedidos? La última vez que compró un producto o servicio importantes, ¿cuál fue su ganador de pedidos?

9. ¿Qué se quiere decir cuando se dice que la productividad es una medida “relativa”?

PROBLEMA RESUELTO - ESTRATEGIA DE OPERACIONES Y SUMINISTRO

Una compañía que fabrica muebles ha proporcionado los datos siguientes. Compare la mano de obra, las materias primas y los suministros, y la productividad total de 2007 y 2008.

VOCABULARIO BÁSICO - ESTRATEGIA DE OPERACIONES Y SUMINISTRO

Estrategia de operaciones y suministro Establecer políticas y planes generales para utilizar los recursos de una empresa de modo que apoyen mejor la estrategia competitiva de la empresa a largo plazo.

Ambigüedad Se presenta cuando una empresa pretende igualar lo que está haciendo un competidor y añade nuevas características, servicios o tecnologías a las actividades ya existentes. Esto suele provocar problemas cuando es necesario establecer ciertas áreas de oportunidad.

Ganador de pedidos Una dimensión que distingue los productos o los servicios de una empresa de los de otra.

Calificador de pedidos Una dimensión usada para tamizar un producto o servicio que será candidato a su compra.

Mapas de sistemas de actividades Un diagrama que muestra cómo se realiza la estrategia de una compañía por medio de una serie de actividades de apoyo.

Competencias centrales Habilidades que distinguen a una empresa manufacturera o de servicios de sus competidoras.

Productividad Una medida de qué tan bien se utilizan los recursos.

CONCLUSIÓN - ESTRATEGIA DE OPERACIONES Y SUMINISTRO

En este capítulo se ha subrayado la importancia del enlace entre la administración de operaciones y suministro y el éxito competitivo de la empresa. Los temas del libro incluyen los que todo administrador debería conocer. Las actividades de las operaciones y el suministro de la empresa deben apoyar, en términos estratégicos, las prioridades competitivas de la empresa. El proceso integral completo de IKEA, inclusive el diseño de productos y de empaques, la producción, la distribución y los establecimientos detallistas, está cuidadosamente entrelazada para ofrecer productos innovadores y funcionales al precio más bajo posible.

En este capítulo se demostró que la estrategia global de la empresa está enlazada con la estrategia de operaciones y suministro. Algunos conceptos importantes son las dimensiones competitivas de las operaciones, los ganadores y los calificadores de pedidos, y el enlace de la estrategia. Las ideas son aplicables prácticamente a todo negocio y son fundamentales para la capacidad de la empresa con el fin de sostener una ventaja competitiva. Para que una empresa no deje de ser competitiva, todas las actividades de operaciones deben reforzar su estrategia. Los analistas de Wall Street están siempre vigilando qué tan eficientes son las compañías desde el punto de vista de las operaciones. Las compañías que son fuertes en términos de operaciones pueden generar más utilidad por cada dólar de ventas y, por lo tanto, resultan inversiones atractivas.

¿CÓMO EVALÚA WALL STREET EL DESEMPEÑO DE LAS OPERACIONES?

La comparación de las empresas en términos de operaciones es importante para los inversionistas debido a que el costo relativo de ofrecer un bien o servicio es esencial para que las ganancias crezcan. Si se analiza, el crecimiento de las ganancias, en gran medida está en función de la rentabilidad de la empresa y la utilidad puede incrementar si se registran más ventas y/o se reducen los costos. Las empresas muy eficientes suelen brillar cuando la demanda baja durante periodos de recesión porque por lo general siguen obteniendo una utilidad gracias a su estructura de costos bajos. Estas empresas conocedoras de las operaciones hasta pueden encontrar que una recesión es una oportunidad para ganar participación de mercado, mientras que las competidoras menos efi cientes luchan por permanecer en los negocios.

Hay que echar un vistazo a la industria automovilística, donde la efi ciencia ha sido un factor tan importante.
La ilustración 2.5 presenta un comparativo de algunas compañías importantes. Se observa que Toyota domina el grupo. Su ingreso neto por empleado es cinco veces mayor que el de Ford y Chrysler y representa un logro notable. Toyota también brilla en el terreno de rotación de cuentas por cobrar, de inventario y de activos. Ford y General Motors se han esforzado por implementar la filosofía de la administración de inventarios que fue introducida por Toyota en Japón. La verdadera eficiencia va más allá de la administración de inventarios y requiere de un sistema integral de desarrollo de productos, ventas, producción y suministro. Toyota tiene un enfoque muy maduro para estas actividades, lo cual se
advierte con claridad en los resultados.

Todos los veranos, USA Today publica informes anuales del aumento de la productividad que han registrado las empresas estadounidenses más grandes. En años recientes la productividad ha ido aumentando y ello es muy bueno para la economía. La productividad suele aumentar en tiempos de recesión, porque cuando se despide a algunos empleados, se espera que los restantes cumplan con más trabajo. Los incrementos también se deben a avances tecnológicos. Piense en el papel que desempeñó el tractor para la productividad agrícola.

Cuando se evalúa a las empresas que aumentan o pierden más productividad es importante fijarse en explicaciones fuera de lo común. Por ejemplo, las compañías de energéticos han registrado grandes aumentos de productividad casi exclusivamente debido al aumento de los precios del petróleo, que dispararon su ingreso, pero sin obligarlas a sumar más empleados. Las compañías farmacéuticas, como Merck y Pfizer, no han registrado muy buen desempeño en fechas recientes. El desplome de su productividad se debió principalmente a eventos únicos; en el caso de Merck a que se deshizo de una compañía y en el de Pfizer a que compró una compañía. Estas fluctuaciones que se presentan una sola vez producen mucho ruido en la persona que quiere saber si las compañías están bien manejadas. Es más aconsejable estudiar los patrones de la productividad de varios años.

MEDICIÓN DE LA PRODUCTIVIDAD Parte 2

La ilustración 2.3 presenta todas las unidades en dólares. Sin embargo, la gerencia muchas veces puede conocer mejor el desempeño de la compañía cuando se utilizan otras unidades en lugar de dólares.
En tal caso, sólo se pueden utilizar medidas parciales de la productividad porque es imposible combinar unidades diferentes como las horas hombre y los kilos de material. La ilustración 2.4 presenta algunos ejemplos de medidas parciales que se utilizan con frecuencia. Estas medidas parciales de la productividad proporcionan a los administradores información en unidades familiares que les permiten relacionarlas sin dificultad a las operaciones reales.

MEDICIÓN DE LA PRODUCTIVIDAD Parte 1

La productividad es una medida que suele emplearse para conocer qué tan bien están utilizando sus recursos (o factores de producción) un país, una industria o una unidad de negocios. Dado que la administración de operaciones y suministro se concentra en hacer el mejor uso posible de los recursos que están a disposición de una empresa, resulta fundamental medir la productividad para conocer el desempeño de las operaciones. En esta sección se definen varias medidas de la productividad. A lo largo del libro, se definirán muchas otras medidas del desempeño relacionadas con el material.
En este sentido amplio, la productividad se define como:

Productividad = Salidas/Entradas

Para incrementar la productividad, se tratará que la razón de salida a entrada sea lo más grande posible.
La productividad es lo que se conoce como una medida relativa; es decir, para que tenga significado, se debe comparar con otra cosa. Por ejemplo, ¿qué diría el hecho de que la semana pasada al operar un restaurante su productividad fue de 8.4 clientes por hora-hombre? ¡Absolutamente nada! La productividad se puede comparar en dos sentidos. En primer término, una compañía se puede comparar con operaciones similares de su mismo sector o, si existen, puede utilizar datos del sector (por ejemplo, comparar la productividad de diferentes establecimientos de una misma franquicia). Otro enfoque sería medir la productividad de una misma operación a lo largo del tiempo. En este caso se compararía la productividad registrada en un periodo determinado con la registrada en otro.

La ilustración 2.3 muestra que la productividad se puede expresar en forma de medidas parciales, multifactoriales o totales. Si interesa la razón del producto a un único insumo, se tendrá una medida parcial de la productividad. Si se desea conocer la razón del producto a un grupo de insumos (pero no todos), se tendrá una medida multifactorial de la productividad. Si se desea expresar la razón de todos los productos a todos los insumos, se utiliza una medida del total de los factores de la productividad para describir la productividad de la organización entera o hasta de un país.
La ilustración 2.3 presenta un ejemplo numérico de la productividad. Los datos reflejan algunas medidas cuantitativas de los insumos y los productos asociados a la generación de un producto dado.
Advierta que en el caso de la medida parcial y la multifactorial no es necesario utilizar el total de productos como numerador. Muchas veces es aconsejable crear medidas que representen a la productividad en relación con un determinado producto que interese. Por ejemplo, como en la ilustración 2.3, el total de unidades podría ser el producto que interesa a un gerente de control de producción, mientras que el total de productos podría ser lo que más interese al gerente de la planta. Este proceso de agregación o desagregación de medidas de la productividad ofrece una manera de modificar el nivel del análisis para que se ajuste a una serie de medidas de la productividad y a las necesidades de mejorar.

MARCO DE LA ESTRATEGIA DE OPERACIONES Y SUMINISTRO

Es imposible diseñar la estrategia de operaciones en el vacío. En el plano vertical se debe enlazar con los clientes y, en el horizontal, con otras partes de la empresa. La ilustración 2.2 muestra estos enlaces entre las necesidades de los clientes, sus prioridades de desempeño y los requerimientos para las operaciones de producción, así como las operaciones, y las capacidades de recursos de la empresa relacionadas con
ellas y requeridas para satisfacer esas necesidades. Este marco está envuelto por la visión estratégica que la alta gerencia tiene para la empresa. Esta visión identifi ca, en términos generales, el mercado meta, la línea de productos de la empresa y las competencias centrales y de operaciones de la empresa. Suele ser difícil elegir un mercado meta, pero se debe hacer. De hecho, la decisión puede llevar a rechazar
negocios, eliminando a un segmento de clientes que simplemente no sería rentable o que sería muy difícil de servir dadas las capacidades de la empresa. En este caso, un ejemplo serían los fabricantes de ropa que no tienen medias tallas en sus líneas de vestidos. Las competencias centrales (o competencias) son aquellas habilidades que distinguen a la empresa de servicios o de manufacturas de sus competidoras.

Probablemente una de las cosas más difíciles para una empresa es dejar a un lado la tradición. Los administradores de alto nivel muchas veces se anotan un éxito basándose en innovaciones hechas hace 15 o 20 años. Estos administradores muchas veces están demasiado cómodos tan sólo jugueteando con el sistema actual. Todas las nuevas tecnologías avanzadas se presentan como un arreglo rápido. Es fácil utilizar con entusiasmo estas tecnologías para parchar el sistema actual. Esto le resulta emocionante a los administradores y a los ingenieros que trabajan en la empresa, pero no crea una competencia central distintiva; es decir, una competencia que ganará a clientes futuros. Lo que deben hacer las compañías en este mundo de intensa competencia global no es recurrir a más técnicas, sino encontrar la manera de estructurar todo un nuevo sistema para fabricar sus productos mejor y de una manera diferente a la de sus competidoras.

ENLACE DE LA ESTRATEGIA: CÓMO ACOPLAR LAS ACTIVIDADES DE LAS OPERACIONES CON LA ESTRATEGIA

Todas las actividades que constituyen las operaciones de una empresa están relacionadas entre sí y, para que sea eficiente, debe minimizar su costo total sin comprometer las necesidades de los clientes. IKEA se dirige a jóvenes que compran muebles y quieren obtener estilo a bajo costo. La compañía ha optado por desempeñar sus actividades de diferente manera que sus rivales.

Piense en la mueblería típica, con salas de exhibición que contienen muestras de la mercancía. Un área contendría muchos sofás, otra exhibiría comedores y otras muchas se concentrarían en tipos particulares de muebles. Decenas de libros tienen muestras de telas, de maderas o de estilos alternativos que ofrecen a los clientes miles de variedades de productos para elegir. Los vendedores acompañan a los clientes mientras recorren la tienda, contestando sus preguntas y ayudándoles a navegar en este laberinto de opciones. Cuando el cliente decide lo que quiere, su pedido es enviado a un tercero que es el fabricante. Con suerte, los muebles serán entregados en la casa del cliente en un plazo de entre seis y ocho semanas. Esta cadena de suministro maximiza el servicio y la fabricación a la medida del cliente, pero a un costo muy elevado.

Por otro lado, IKEA sirve a clientes que con gusto sacrifi can el servicio por el costo. En lugar de utilizar a asociados de ventas, IKEA emplea un modelo de autoservicio con espacios que semejan habitaciones en las cuales los muebles son exhibidos en un contexto familiar. En lugar de recurrir a terceros para la fabricación, IKEA diseña sus propios muebles modulares, listos para armarse, que tienen un precio barato. La mueblería tiene un almacén donde se guardan los productos en cajas listas para su entrega. Los clientes eligen de entre el inventario y la entrega. Gran parte del bajo costo de operación se deriva del autoservicio de los clientes, pero IKEA ofrece servicios extra, como cuidado de niños dentro de la tienda y horarios extendidos. Estos servicios se ciñen muy bien a las necesidades de sus clientes, que son jóvenes, pero no ricos, y que probablemente tienen hijos y deben comprar dentro de horarios extraordinarios.

La ilustración 2.1 muestra que IKEA implementa su estrategia por medio de una serie de actividades diseñadas para realizarla. Los mapas de sistemas de actividades, como el de IKEA, muestran cómo la compañía desarrolla su estrategia por medio de una serie de actividades a la medida. En compañías que tienen una estrategia clara es posible identifi car algunos temas estratégicos de orden superior (círculos verde oscuro), los cuales se implementan por medio de racimos de actividades estrechamente relacionadas.

Este tipo de mapa es muy útil para entender si el sistema de actividades embona bien con la estrategia de la compañía. La ventaja competitiva se genera del buen enlace entre las actividades de la empresa y de cómo unas refuerzan a otras.

GANADORES DE PEDIDOS Y CALIFICADORES DE PEDIDOS: EL ESLABÓN ENTRE EL MARKETING Y LAS OPERACIONES

La empresa que quiera comprender sus mercados desde la óptica de las operaciones y la del marketing debe tener una interfaz muy bien diseñada entre las dos. Los términos ganador de pedidos y calificador de pedidos describen las dimensiones orientadas al marketing que son fundamentales para competir con éxito. El criterio del ganador de pedidos diferencia los productos o los servicios de una empresa de los de otras. Dependiendo de la situación, el criterio de obtener pedidos se puede referir al costo del producto (precio), a la calidad y la confiabilidad del producto o a alguna otra de las dimensiones que se han desarrollado antes. El criterio de calificador de pedidos sirve de tamiz y permite que los productos de la empresa sean incluso considerados candidatos a su posible compra. Terry Hill, profesor de Oxford, dice que una empresa debe “recalificar los califi cadores de pedidos” todos los días de su existencia.

Es importante recordar que los criterios de ganador de pedidos y de calificador de pedidos cambian con el transcurso del tiempo. Por ejemplo, cuando las compañías japonesas ingresaron a los mercados de automóviles del mundo en la década de 1970, cambiaron la forma de ganar pedidos de estos productos, la cual dejó de basarse predominantemente en el precio y pasó a la calidad y la confiabilidad del producto.

Los fabricantes estadounidenses de automóviles perdieron pedidos ante las compañías japonesas en razón de la calidad. Para fi nales de la década de 1980, Ford, General Motors y Chrysler elevaron la calidad de sus productos y ahora “califi can” para estar en el mercado. Los grupos de consumidores están siempre atentos a los criterios de la calidad y la confiabilidad, y con ellos recalifican a las compañías que tienen mejor desempeño. Hoy en día, los ganadores de pedidos de automóviles varían enormemente dependiendo del modelo. Los clientes saben muy bien cuál es el conjunto de características que desean (como confiabilidad, características de diseño y rendimiento del combustible) y quieren adquirir una

combinación particular de ellas al precio más bajo, maximizando así el valor.

LA NOCIÓN DE LOS RETOS Parte 2 - La ambigüedad

La ambigüedad se presenta cuando una compañía pretende acoplar los benefi cios de una posición exitosa y, al mismo tiempo, mantener otra posición existente. Suma nuevas características, servicios o tecnologías a las actividades que está desempeñando. El fallido intento de Continental Airlines cuando quiso competir con Southwest Airlines demuestra lo muy arriesgado de esta estrategia. Continental, conservando su posición como línea aérea con todos los servicios, se propuso igualar a Southwest en una serie de rutas de destino a destino, con un nuevo servicio que llamó Continental Lite. En este caso, eliminó las comidas y el servicio de primera clase, incrementó la frecuencia de las salidas, bajó las tarifas y redujo el tiempo para abordar. En otras rutas, Continental siguió siendo una línea aérea que ofrecía todos los servicios y, por lo tanto, siguió utilizando a los agentes de viajes y su flotilla mixta de aviones, así como ofreciendo registro de equipaje y asientos asignados.

Al final de cuentas, los retos vararon a Continental Lite. La línea aérea perdió cientos de millones de dólares y el director general ejecutivo perdió su empleo. Sus aviones salían con demora de los congestionados aeropuertos eje de algunas ciudades o permanecían detenidos en la puerta de transferencia de equipaje. Las demoras de las salidas y las cancelaciones de vuelos generaban miles de quejas al día.

Continental Lite no tenía capacidad para competir en precios y, además, pagar comisiones a los agentes de viajes estándar, pero tampoco se podía deshacer de ellos para su parte del negocio que ofrecía todos los servicios. La línea aérea llegó a una componenda recortando las comisiones correspondientes a todos sus vuelos. Por otro lado, no tenía capacidad para ofrecer los mismos beneficios de viajero frecuente a las personas que pagaban precios mucho más bajos por los boletos del servicio Lite. En este caso, llegó a una componenda reduciendo los premios de todo su programa de viajero frecuente. El resultado: los agentes de viajes y los clientes que compraban todos los servicios se molestaron mucho. Continental trató de competir nadando en dos aguas al mismo tiempo y pagó un enorme precio por su posición ambigua.

LA NOCIÓN DE LOS RETOS Parte 1

Dentro del concepto de la estrategia de operaciones y suministro, la noción del enfoque y los retos de las operaciones resulta central. La lógica básica es que las operaciones no pueden ser sobresalientes al mismo tiempo en todas las dimensiones de la competencia. Por lo tanto, la gerencia debe decidir cuáles parámetros del desempeño son fundamentales para el éxito de la empresa y, a continuación, debe concentrar los recursos de la empresa en esas características particulares.

Por ejemplo, si una compañía desea concentrarse en la velocidad de entrega, no puede ser muy fl exible en su capacidad para ofrecer una amplia variedad de productos. Por otro lado, una estrategia de bajo costo no es compatible con la velocidad de entrega ni la fl exibilidad. Asimismo, se considera que la alta calidad es vista como un reto para lograr costos bajos.

Una posición estratégica no se puede sostener si no se llega a una componenda con otras posiciones.

Los retos ocurren cuando las actividades son incompatibles porque la posibilidad de tener más de algo necesariamente implica tener menos de otra cosa. Una línea aérea puede optar por servir alimentos, lo cual elevará el costo y disminuirá el tiempo restante para abordar, o puede optar por no hacerlo, pero no puede hacer las dos cosas sin sufrir ineficiencias importantes.

DIMENSIONES COMPETITIVAS - Otros criterios específicos del producto: “Apóyelo”

Las dimensiones competitivas que se han descrito son, sin lugar a dudas, las más comunes. No obstante, con frecuencia otras dimensiones se refieren a productos o situaciones específicas. Observe que la mayor parte de las dimensiones enumeradas a continuación se refiere a los servicios. Los servicios especiales muchas veces se brindan para aumentar las ventas de los productos manufacturados.

1. Enlace y apoyo técnico.

 Cabe esperar que un proveedor proporcione ayuda técnica para el desarrollo de un producto, en especial durante las primeras etapas del diseño y la fabricación.

2. Cumplimiento de la fecha de lanzamiento. 

Tal vez se requiera que una empresa se coordine con otras para un proyecto complejo. En tal caso, la fabricación podría ocurrir mientras no se ha terminado el trabajo de desarrollo. La coordinación del trabajo de varias empresas y el trabajar de
forma simultánea en un proyecto disminuirá el tiempo total requerido para terminarlo.

3. Apoyo del proveedor después de la venta. 

Una dimensión competitiva importante podría ser la capacidad de la empresa para apoyar su producto después de la venta. Esto implica la disponibilidad de refacciones y, tal vez, la modifi cación de productos ya existentes para que alcancen
nuevos niveles de desempeño. La velocidad de respuesta a estas necesidades después de la venta es también muy importante.

4. Otras dimensiones. 

Por lo general, algunas incluyen factores como los colores disponibles, el tamaño, el peso, la ubicación de la fábrica, la posibilidad de fabricar a la medida y las opciones para la mezcla del producto.

DIMENSIONES COMPETITIVAS - Flexibilidad y velocidad para la introducción de nuevos productos: “Cámbielo”

La flexibilidad, desde una perspectiva estratégica, se refiere a la capacidad de la compañía para ofrecer una amplia variedad de productos a sus clientes. Un elemento muy importante de la capacidad para ofrecer diferentes productos es el tiempo que la compañía necesita para desarrollar un nuevo producto y para transformar sus procesos a efecto de poder ofrecer el nuevo producto.

DIMENSIONES COMPETITIVAS - Afrontar los cambios de la demanda: “Cambie el volumen”

En muchos mercados, la capacidad de la compañía para responder ante incrementos o decrementos de la demanda es muy importante para su capacidad competitiva. Es bien sabido que una compañía que afronta un incremento de la demanda suele hacer mal algunas cosas. Cuando la demanda es fuerte y está incrementando, los costos van disminuyendo de forma continua en razón de las economías de escala y no es difícil justificar las inversiones en nuevas tecnologías. Pero cuando la demanda disminuye, la reducción podría requerir muchas decisiones difíciles, como despedir a empleados y otras reducciones de activos. La capacidad para manejar debidamente la demanda dinámica del mercado al largo plazo es un elemento esencial de la estrategia de operaciones.

DIMENSIONES COMPETITIVAS - Confiabilidad de entrega: “Entregue cuando haya prometido”

Esta dimensión se refiere a la capacidad de la empresa para suministrar el producto o el servicio en la fecha de entrega prometida o antes
de ella. En el caso de un fabricante de automóviles es muy importante que el proveedor de neumáticos entregue la cantidad y los tipos que se necesitan para la producción diaria de autos. Si un automóvil llega al punto de la línea de montaje donde se instalan los neumáticos y los que necesita ese automóvil en particular no están disponibles ahí, tal vez sea necesario detener la línea entera de montaje hasta que lleguen.
En el caso de una compañía de servicios como Federal Express, la confiabilidad de las entregas es el fundamento de su estrategia.

DIMENSIONES COMPETITIVAS - Velocidad de la entrega: “Fabricar el producto o brindar el servicio con rapidez”

En algunos mercados, la capacidad de la empresa para entregar su producto con mayor rapidez que sus competidores es fundamental. La compañía capaz de ofrecer un servicio de reparación en sus instalaciones en sólo 1 o 2 horas tendrá una ventaja significativa frente a una compañía de la competencia que garantiza el servicio en 24 horas. Progressive Insurance, la aseguradora que se menciona en el capítulo 1, es un ejemplo de una compañía que ha elevado la barra en velocidad.

DIMENSIONES COMPETITIVAS - Calidad: “Fabricar un producto o brindar un servicio excelentes”

Dos características de un producto o servicio definen la calidad: la del diseño y la del proceso. La calidad del diseño se entiende como el conjunto de características que contiene el producto o servicio. Es evidente que la calidad de la primera bicicleta de un niño es ostensiblemente diferente de la de un ciclista de categoría mundial.
El uso de aleaciones especiales de aluminio y de cadenas y engranajes ligeros especiales es importante para el desempeño que requiere un ciclista avanzado. Estos dos tipos de bicicleta son diseñados para satisfacer necesidades diferentes de los clientes. El producto de mayor calidad para el ciclista tiene un precio más elevado en el mercado en razón de sus características especiales. La meta de establecer el grado correcto de calidad del diseño es concentrarse en los requerimientos del cliente. Los clientes considerarán que los productos con un diseño excesivo y los servicios con características inapropiadas y en demasía, son prohibitivamente caros. Por otro lado, los productos y los servicios que tienen muy poco diseño perderán clientes ante aquellos que cuestan un poco más pero que se perciben como productos que ofrecen más valor.

La calidad del proceso, o la segunda característica de la calidad, resulta crítica porque se relaciona directamente con la confi abilidad del producto o servicio. No importa si el producto es la primera bicicleta de un niño o la de un ciclista internacional, los clientes quieren obtener productos que no tengan defectos. Por lo tanto, la meta de la calidad del proceso es producir bienes y servicios que no tengan defectos.
Las especifi caciones de los productos y los servicios, proporcionadas en índices de tolerancia de las dimensiones y/o errores en los servicios, defi nen cómo se tendrá que producir el bien o el servicio. El cumplimiento de estas especifi caciones es fundamental para garantizar la confi abilidad del producto o servicio al tenor de la defi nición del objeto en su uso.

DIMENSIONES COMPETITIVAS - Costo o precio: “Fabricar el producto o brindar el servicio a un precio barato”

En toda industria suele haber un segmento del mercado que compra exclusivamente en razón de un costo bajo. Para competir con éxito en este nicho, la empresa debe ser un productor que tiene costos bajos, a pesar de que esto no siempre garantice la rentabilidad ni el éxito. Los productos y los servicios que se venden estrictamente en razón del costo suelen ser de tipo mercancías generales; es decir, los clientes no pueden distinguir el producto o servicio de una empresa de los de otra. Este segmento del mercado con frecuencia es muy grande y el potencial de una utilidad sustantiva atrae a muchas compañías, porque lo asocian a grandes volúmenes de unidades. Sin embargo, por lo mismo, en este segmento hay una competencia feroz y también un elevado índice de fracasos. Al final de cuentas, sólo puede haber un único productor que tiene costos bajos y, por lo general, éste establece el precio de venta en el mercado.

Sin embargo, el precio no es el único elemento para que una empresa compita (¡aun cuando muchos economistas al parecer presuponen que lo es!). Otras compañías, como BMW, tratan de atraer a personas que desean mayor calidad (en términos de desempeño, presencia o características) que la que ofrecen productos y servicios de la competencia, a pesar de ir acompañados de un precio más elevado.

DIMENSIONES COMPETITIVAS

Dadas las opciones que los clientes tienen hoy en día, ¿cómo deciden cuál producto o servicio comprarán? Diferentes atributos atraen a distintos clientes. Algunos clientes se fijan, principalmente, en el costo de un producto o servicio y, en consecuencia, algunas compañías tratan de posicionarse como las que ofrecen los precios más bajos. Algunas de las principales dimensiones que establecen la posición competitiva de la empresa son:

¿QUÉ QUIERE DECIR ESTRATEGIA DE OPERACIONES Y SUMINISTRO?

La estrategia de operaciones y suministro se ocupa de establecer las políticas y los planes generales para utilizar los recursos de una empresa de modo que apoyen de forma más conveniente su estrategia competitiva a largo plazo. La estrategia de operaciones y suministro de una empresa es global porque está integrada a la estrategia corporativa. La estrategia implica un proceso de largo plazo que debe fomentar un cambio inevitable. Una estrategia de operaciones y suministro involucra decisiones relativas al diseño de un proceso y a la infraestructura que se necesita para apoyarlo. El diseño del proceso incluye elegir la tecnología adecuada, determinar el tamaño del proceso a lo largo del tiempo, la función
del inventario dentro del proceso y la ubicación del proceso. Las decisiones relativas a la infraestructura incluyen la lógica asociada a los sistemas de planeación y control, los enfoques para controlar y asegurar la calidad, las estructuras para remunerar el trabajo y la organización de la función de operaciones.

Es preciso señalar que la estrategia de operaciones y suministro forma parte del proceso de planeación que coordina las metas de las operaciones y las de la organización general. Dado que las metas de la organización general cambian con el transcurso del tiempo, la estrategia de las operaciones se debe diseñar de modo que anticipe las necesidades futuras. Cabe decir que las capacidades de la empresa para las operaciones son vistas como el portafolio de opciones más conveniente para adaptarse a las cambiantes necesidades, tanto del producto y/o del servicio, de los clientes de la empresa.

ESTRATEGIA DE OPERACIONES Y SUMINISTRO

La estrategia debe describir el camino que la empresa pretende seguir a efecto de crear valor para sus accionistas y para sostenerlo. Por lo general, la estrategia se divide en tres elementos básicos: eficacia de las operaciones, administración de los clientes e innovación de productos. Es importante que la estrategia de la empresa se ajuste a su misión de servir al cliente. El hecho de que las necesidades de los clientes cambian con el transcurso del tiempo complica las cosas porque impone la necesidad de aplicar constantemente cambios a la estrategia.

La eficacia de las operaciones se refi ere a los procesos centrales de la empresa que se requieren para su funcionamiento. Los procesos de la empresa abarcan todas las funciones, desde tomar los pedidos de los clientes, manejar las devoluciones, la producción y administrar la actualización de los sitios Web, hasta el embarque de los productos. La eficacia de las operaciones se refleja directamente en los costos asociados al desempeño de las actividades. Las estrategias asociadas a la eficacia de las operaciones, como las iniciativas para la calidad, el rediseño de los procesos y las inversiones en tecnología pueden arrojar resultados rápidamente, a corto plazo (12 a 24 meses).
La administración de los clientes se refi ere a la posibilidad de comprender mejor las relaciones con los clientes y a aprovecharlas. Por ejemplo, una estrategia que implica la segmentación de los clientes tardaría un poco más en realizarse, tal vez de dos a tres años.
La innovación de productos implica el desarrollo de nuevos productos, mercados y relaciones para sostener el crecimiento. Las compañías de servicios tal vez implementen la innovación de un producto en sólo dos o tres años, mientras que los fabricantes podrían tardar entre tres y cinco años. Las compañías farmacéuticas quizá tarden hasta 10 años en cosechar los beneficios de un nuevo producto.

La administración de operaciones y suministro es importante porque se relaciona con los tres elementos de la estrategia. Una compañía de categoría mundial reconoce que su capacidad para competir en los mercados depende de que formule una estrategia de operaciones y suministro que embone correctamente con su misión de servir al cliente. La competitividad de una compañía se refi ere a la posición que tiene en relación con otras compañías dentro del mercado, ya sea local o global.

En este capítulo, se defi nirá primero qué quiere decir estrategia de operaciones y suministro, y cómo se relaciona con las prioridades competitivas. En la exposición de las prioridades, se explica que las prioridades de la compañía cambian con el tiempo. A continuación, se habla de cómo formular una estrategia de operaciones y suministro en el terreno de la manufactura y los servicios. Se finaliza con una explicación de las medidas del desempeño de la productividad.

EL TAO DE TIMBUK2

“Timbuk2 es mucho más que una mochila. Es mucho más que una marca.
Timbuk2 es un compromiso. En opinión de su dueño, una mochila Timbuk2 es un compañero confi able todos los días. A cada rato se observa que los clientes de Timbuk2 establecen fuertes nexos emocionales con sus mochilas.
Una mochila Timbuk2 que luce bastante usada refl eja una especie de pátina, las manchas y las cicatrices de aventuras urbanas de todos los días. Muchas mochilas Timbuk2 son utilizadas todos los días a lo largo de un decenio o más y acompañan a su dueño por toda suerte de hechos que defi nen su vida. Fiel a nuestra leyenda de ‘indestructibilidad’, no es raro que una mochila Timbuk2 dure más que los trabajos, las relaciones personales o incluso las mascotas. Éste es el Tao de Timbuk2”.

¿Qué hace que Timbuk2 sea única? Visite su sitio Web, www.timbuk2.com, y entérese por qué. En este sitio Web, el cliente diseña su mochila a su medida.

Primero elige la confi guración y el tamaño básico de la mochila y, a continuación, se le presentan varios colores para cada uno de los lados, diversas líneas, logotipos, bolsitas y tirantes para que elija de entre ellos, de modo que la mochila se fabrica conforme a sus especifi caciones exactas. Tras un rápido clic del ratón, la mochila es entregada directamente al cliente dos días después. ¿Cómo hacen todo esto?

BIBLIOGRAFÍA SELECCIONADA - ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES Producción y cadena de suministros

APICS, The Association for Operations Management. www.APICS.org.
Journal of Operations Management. Washington, DC: American
Production and Inventory Control Society, 1980-a la fecha.
Manufacturing & Service Operations Management: M&SOM.
Linthicum, MD: Institute for Operations Research and the
Management Sciences, 1999-a la fecha.
Nersesian, R.L., Trends and Tools for Operations Management:
An Updated Guide for Executives and Managers, Westport, CT: Quorum, 2000.
Production and Operations Management: An International Journalof the Production and Operations Management Society/
POMS. Baltimore: Production and Operations Management Society, 1992-a la fecha.
Production and Operations Management Society. www.poms.org.
Slack, N., ed. The Blackwell Encyclopedia Dictionary of Operations Management, Cambridge, MA: Blackwell, 2006.

NOTAS

1. Véase J. Wilson, “Henry Ford: A Just-in-Time Pioneer”, Production & Inventory Management Journal 37, 1996, pp. 26-31.
2. Jim Spohrer, “Service Science, Management, and Engineering (SSME): A Next Frontier in Education, Employment,
Innovation, and Economic Growth”, IBM India, teleconferencia a India desde Santa Clara, CA, diciembre de 2006.

CASO: ATRACÓN DE LA COMIDA RÁPIDA

Acuda a un mínimo de dos restaurantes de comida rápida que vendan hamburguesas. Por ejemplo, en Estados Unidos, McDonald’s, Wendy’s y Burger King son buenas opciones. Algunos de ustedes amantes de la comida chatarra no tendrán problema para hacerlo, pero los vegetarianos tal vez tengan que llevar a un amigo para que pruebe el producto. Observe las diferencias básicas de las operaciones de estos establecimientos. Fíjese en las diferencias que existen en los procesos siguientes:

PREGUNTAS

1. ¿Cómo se toman las órdenes dentro del establecimiento?
2. ¿ Las hamburguesas son preparadas después de que entra la orden o están ya preparadas y el personal las toma de una canastilla para entregarlas?
3. ¿Cómo se manejan las órdenes especiales?
4. ¿Cómo se cocinan las hamburguesas?
5. ¿Cómo se preparan las hamburguesas?
6. ¿Se usa un horno de microondas en el proceso?
7. ¿ Cómo se manejan otros productos, como las papas a la francesa y las bebidas?

PREGUNTAS DE REPASO Y DISCUSIÓN Sobre Administración de Operaciones

1. ¿Cuál es la diferencia en 1. tre la AOS y la IO/CA? ¿Entre la AOS y la II?
2. ¿Cómo distinguiría la AOS de la administración y el comportamiento organizacional como se enseñan en su universidad?
3. B usque algunas ofertas de empleo en The Wall Street Journal y evalúe las oportunidades para un especialista en AOS con varios años de experiencia.
4. ¿Qué factores explican el resurgimiento actual del interés por la AOS?
5. Utilizando la ilustración 1.2 como modelo, describa las relaciones insumo-transformación-producto en los sistemas siguientes:
a) Una línea aérea.
b) Un penal estatal.
c) La sucursal de un banco.
d) La ofi cina matriz de un banco importante.
6. ¿El DVD que va con este libro es un bien o un servicio? Explique por qué.
7. Defi na el paquete de servicios de su instituto o universidad. ¿Cuál es el elemento más fuerte? ¿El más débil?
8. ¿Qué industria de los servicios le ha impresionado más por sus innovaciones?
9. ¿Qué haría que el trabajo del COO de Apple le resultara más desafi ante que los de fabricantes menos innovadores?
10. ¿Qué quiere decir servicios con valor agregado y qué benefi cios ofrecen a los clientes externos?
11. ¿Cuál es la diferencia entre un servicio y un bien?
12. ¿Cuál tema de actualidad que afronta la administración de operaciones hoy en día aborda la reciente subcontratación de partes y servicios que antes se producían de forma interna?

VOCABULARIO BÁSICO Administración de Operaciones

Eficiencia Hacer algo al costo más bajo posible.

Eficacia Hacer lo correcto para crear el mayor valor posible para la compañía.

Valor Razón de la calidad al precio pagado. La “felicidad” competitiva es poder incrementar la calidad y reducir el precio, al mismo tiempo que se conservan o aumentan los márgenes de utilidad. (De esta manera, las operaciones pueden incrementar directamente la etención de clientes y ganar participación de mercado.)

Administración de operaciones y suministro (AOS) Diseño, operación y mejoría de los sistemas que crean y entregan los productos y los servicios primarios de una empresa.

Proceso de transformación Sistema mediante el cual se utilizan recursos para convertir los insumos en productos deseados.

Producción personalizada en masa Fabricar productos por pedido, en lotes de una unidad.

TEMAS DE ACTUALIDAD EN LA AOS: Concientizar más a la alta gerencia de que las operaciones son un arma muy importante para la competencia.

Como se dijo antes, muchos altos ejecutivos entraron a la organización por vía de las fi nanzas, la estrategia o el marketing, crearon su fama trabajando en esas áreas y, por lo mismo, suelen dar por hecho las operaciones. Como se demostrará en este libro, esto puede ser un gran error si se analizan algunas compañías muy rentables, como Toyota, Dell, Taco Bell y Southwest Airlines. En estas compañías, los ejecutivos han utilizado la administración de operaciones de forma creativa para crear una ventaja competitiva.

TEMAS DE ACTUALIDAD EN LA AOS: Administrar los puntos de contacto con los clientes.

A medida que las compañías luchan por ser supereficientes, con frecuencia tratan de ahorrarse dinero en el personal de apoyo al cliente (y su capacitación) que se necesita para que los departamentos de servicios, las líneas de ayuda y las cajas de salida cuenten con personal para operar con efectividad. Esto lleva a frustraciones que todos hemos experimentado, como quedar en el limbo de un centro de llamadas durante un tiempo que nos parece eterno, recibir malos consejos cuando finalmente interactuamos con un representante de la compañía, etc. En este caso, el punto está en reconocer que cuando se toman decisiones para utilizar los recursos se deben captar los costos implícitos de la pérdida de clientes así como los costos directos de contratar al personal.

TEMAS DE ACTUALIDAD EN LA AOS: Incrementar la coproducción de bienes y servicios.

Internet ha abierto nuevos caminos para que el cliente interactúe de forma directa con una empresa. La simple colocación y vigilancia directa de los pedidos es tan sólo el primer paso de una serie de servicios con valor agregado que permite la posibilidad de compartir información. El uso inteligente de la tecnología de información permitirá descartar estratos completos de funciones ineficientes orientadas al cliente que existen en el interior de una empresa, derivando en enormes reducciones de costos, al mismo tiempo que de hecho se mejora el servicio al cliente.

TEMAS DE ACTUALIDAD EN LA AOS: Optimizar las redes globales de proveedores, producción y distribución

La implementación de los sistemas globales de planeación de recursos de la empresa, ahora comunes en las grandes compañías, representa un reto para los administradores que deben utilizar toda esta información, lo cual requiere una cuidadosa consideración, entre otros temas, de cuándo se debe centralizar el control y cuándo es importante la autonomía. Las compañías apenas han empezado a aprovechar verdaderamente la información de estos sistemas para tener un control óptimo de recursos como los inventarios, el transporte y el equipo de producción.

TEMAS DE ACTUALIDAD EN LA AOS: Coordinar las relaciones entre organizaciones separadas, pero que se apoyan de forma recíproca.

La administración de operaciones y suministro es un campo dinámico y los desafíos de la empresa global presentan temas nuevos y emocionantes a los gerentes de operaciones. Con vista al futuro, se piensa que los retos principales del campo serán:

Coordinar las relaciones entre organizaciones separadas, pero que se apoyan de forma recíproca.

En fecha reciente se ha registrado un enorme brote de subcontratación de partes y servicios que antes se producían de forma interna. La oferta de comunicaciones expeditas y baratas lo han propiciado. Ahora hay todo un nuevo género de fabricantes por contrato que se especializan en desempeñar actividades de producción enfocadas. El éxito de este tipo de subcontratación tradicional ha llevado a las compañías a considerar la posibilidad de subcontratar otras funciones importantes de la empresa, como los sistemas de información, el desarrollo y diseño de productos, los servicios de ingeniería, el empacado, las pruebas y la distribución. La capacidad para coordinar estas actividades es un reto importante para el gerente de operaciones del futuro.

LA CIENCIA DE LOS SERVICIOS

Una respuesta directa al crecimiento de los servicios es la creación de un importante programa de la industria y la universidad llamado Service Science Management and Engineering (SSME), el cual pretende aplicar los conceptos más recientes de la tecnología de la información para seguir mejorando la productividad de los servicios de las organizaciones basadas en la tecnología. Una interesante pregunta planteada por Jim Spohrer, líder del equipo de IBM que inició esta actividad es ¿adónde irán los trabajadores cuando mejore la productividad del sector de los servicios? “La respuesta breve es a las nuevas industrias y empresas del sector de los servicios (recuerde que el sector de los servicios es muy diverso y cada día lo será más). Piense en el crecimiento de los servicios de negocios detallistas (franquicias, comercio electrónico, Amazon, eBay), de comunicación (teléfonos, teléfonos móviles, Skype), de transporte (líneas aéreas, FedEx), de fi nanzas (agentes electrónicos de descuento, Schwab), así como de información (televisión, CNN, Google). Sin mencionar todos los nuevos servicios en los países en desarrollo del mundo. La capacidad creativa del sector de los servicios para crear nuevas industrias y negocios casi no ha sido explotada”.

COMERCIO ELECTRÓNICO

La veloz adopción de Internet y de la World Wide Web a fi nales de la década de 1990 fue asombrosa.
El término comercio electrónico se refi ere a la utilización de Internet como un elemento esencial para las actividades de los negocios. Internet se deriva de una red del gobierno llamada ARPANET, que fue creada en 1969 por el Departamento de la Defensa del gobierno de Estados Unidos. El uso de las páginas Web, las formas y los buscadores interactivos ha cambiado la manera en que las personas reúnen información, compran y se comunican. Ha cambiado la forma en que los gerentes de operaciones coordinan y desempeñan las funciones de producción y distribución.

ADMINISTRACIÓN DE LA CADENA DE SUMINISTRO

La idea central de la administración de la cadena de suministro es aplicar el enfoque de un sistema completo a la administración del flujo de información, materiales y servicios, provenientes de proveedores de materias primas, mientras pasan por las fábricas y los almacenes, hasta llegar al consumidor final.

Tendencias recientes, como la subcontratación y la producción personalizada en masa, están obligando a las compañías a encontrar vías fl exibles para satisfacer la demanda de los clientes. El punto focal es optimizar las actividades centrales a efecto de maximizar la velocidad de respuesta ante los cambios de las expectativas de los clientes.

CALIDAD SIX-SIGMA

Formulada originalmente en la década de 1980 como parte de la administración por calidad total, la calidad Six-Sigma registró una enorme expansión en la década de 1990 cuando se creó un amplio conjunto de instrumentos de diagnóstico. Muchas compañías han enseñado estos instrumentos a sus administradores como parte de los “Green and Black Belt Programs” (Programas de Cinta Negra y Cinta Verde). En la actualidad, los instrumentos no sólo se utilizan para aplicaciones bien conocidas de la producción de manufactura, sino también a procesos que no son fabriles, como las cuentas por cobrar, las ventas, y la investigación y desarrollo. Las compañías han aplicado el Six-Sigma para cuestiones ambientales, de salud y servicios de seguridad y ahora también lo aplican a la investigación y desarrollo, las finanzas, los sistemas de información, los asuntos legales, el marketing, los asuntos públicos y los procesos de recursos humanos.

REINGENIERÍA DE LOS PROCESOS DE LA EMPRESA

La necesidad de estar esbeltas para ser competitivas durante la recesión económica mundial de la década de 1990 llevó a las compañías a buscar innovaciones en los procesos que utilizan para sus operaciones. El título del infl uyente artículo de Michael Hammer: “Aplique la reingeniería al trabajo: no automatice, elimine”, publicado en Harvard Business Review, transmite el sabor de la reingeniería de los procesos de la compañía (RPC). El enfoque pretende efectuar cambios revolucionarios, en lugar de cambios evolutivos (que por lo habitual postula la TQM). Lo consigue con una concepción nueva de lo que la organización está tratando de hacer con todos los procesos de la compañía y, a continuación, eliminando los pasos que no agregan valor y computarizando los que quedan para así poder alcanzar el resultado deseado.

De hecho, Hammer no fue el primer asesor que planteara la eliminación de los pasos que no agregan valor ni la reingeniería de los procesos. A principios del siglo xx, Frederick W. Taylor planteó algunos principios de la administración científi ca, los cuales aplicaban el análisis científico a efecto de que no se desperdiciaran esfuerzos en el trabajo manual. Alrededor de esa época, Frank y Lillian Gilbreth utilizaron la nueva tecnología de los tiempos, el cinematógrafo, para analizar diversas operaciones como la albañilería y las operaciones quirúrgicas. Muchas de las innovaciones creadas por este matrimonio, como el estudio de tiempos y movimientos, se siguen utilizando mucho hoy en día.

ADMINISTRACIÓN POR CALIDAD TOTAL Y CERTIFICACIÓN DE LA CALIDAD

Otro avance importante fue el enfoque en la administración por calidad total (TQM) surgido a fi nales de la década de 1980 y principios de la de 1990. Todos los ejecutivos de operaciones conocen el mensaje de la calidad planteado por los llamados gurús de la calidad: W. Edwards Deming, Joseph M. Juran y Philip Crosby. Es interesante señalar que ellos fueron alumnos de Shewhart, Dodge y Romig en la década de 1930 (a veces debe pasar una generación para que algo prenda). El Baldrige National Quality Award, que se empezó a entregar en 1987, tutelado por el National Institute of Standards and Technology, también ayuda al movimiento de la calidad. Cada Año, el Premio Baldrige entrega un reconocimiento a las compañías por tener sistemas extraordinarios para la administración de la calidad.

La certifi cación sujeta a las normas ISO 9000, creada por la International Organization for Standardization, ahora tiene un papel central tratando de establecer normas de calidad para los fabricantes globales. Muchas compañías europeas imponen a sus proveedores la condición de cumplir con estas normas para poder obtener un contrato.

PRODUCTIVIDAD Y CALIDAD DE LOS SERVICIOS

La enorme diversidad de las industrias de servicios, que van desde las líneas aéreas hasta los zoológicos, con muchos tipos diferentes en medio, impide señalar a un único pionero o creador que haya tenido grandes repercusiones en estas áreas. No obstante, el enfoque singular de McDonald’s tanto para la productividad y la calidad ha tenido tanto éxito que se yergue como un punto de referencia en el pensamiento de cómo brindar un gran volumen de servicios estandarizados.

EL PARADIGMA DE LA ESTRATEGIA DE PRODUCCIÓN

A fi nales de la década de 1970 y principios de la de 1980, investigadores de Harvard Business School crearon el paradigma de la estrategia de producción. El trabajo de los profesores William Abernathy, Kim Clark, Robert Hayes y Steven Wheelwright (fundado en la obra anterior de Wickham Skinner) giraba en torno a la manera en que los ejecutivos de producción podían utilizar las capacidades de sus fábricas como armas estratégicas para la competencia. La noción del enfoque en la fábrica y los retos de la producción de manufacturas fue central en su razonamiento. Ellos decían que, dado que una fábrica no puede destacar en todas las medidas de su desempeño, su gerencia debería enfocarse en formular una estrategia, creando una fábrica enfocada que desempeñara un conjunto limitado de tareas extremadamente bien. Esto requería de superar retos entre las medidas del desempeño, como costos bajos, gran calidad y enorme fl exibilidad a la hora de diseñar y administrar las fábricas. Al parecer, Ford se dio cuenta de esto unos 60 años antes que los profesores de Harvard.