EJEMPLO 2A.1: Puck and Pawn Company

Se describen los pasos para la solución de un modelo simple de programación lineal en el contexto de un problema de muestra: el caso de Puck and Pawn Company, fabricante de bastones de hockey y juegos de ajedrez. Cada bastón de hockey produce una utilidad incremental de $2 y cada juego de ajedrez una de $4.
La fabricación de un bastón requiere 4 horas de trabajo en el centro de maquinado A y 2 horas en el centro de maquinado B. La fabricación de un juego de ajedrez toma 6 horas en el centro de maquinado A, 6 horas en el centro de maquinado B y 1 hora en el centro de maquinado C. El centro de maquinado A tiene un máximo de 120 horas de capacidad disponible por día, el centro de maquinado B tiene 72 horas y el centro de maquinado C tiene 10 horas.

Si la compañía quiere maximizar la utilidad, ¿cuántos bastones de hockey y juegos de ajedrez debe producir por día?

MODELO DE LA PROGRAMACIÓN LINEAL

En términos formales, el problema de la programación lineal entraña un proceso de optimización en el cual se eligen valores no negativos para una serie de variables de la decisión X1, X2,..., Xn de modo que se maximice (o minimice) una función objetivo con la fórmula:

PROGRAMACIÓN LINEAL UTILIZANDO SOLVER DE EXCEL - Introducción Parte 2

La programación lineal está teniendo enorme aceptación en muchas industrias en razón de la disponibilidad de información detallada de las operaciones y el interés por optimizar los procesos para reducir los costos. Muchos proveedores de software ofrecen opciones de optimización que se usan con los sistemas de planeación de recursos de las empresas. Algunas compañías los llaman opción de planeación avanzada, planeación sincronizada y optimización de procesos.

Para que una situación plantee un problema de programación lineal debe cumplir con cinco condiciones básicas. En primer término, debe tener recursos limitados (como una cantidad limitada de trabajadores, equipamiento, dinero y materiales), porque de lo contrario no habría problema. En segundo, debe tener un objetivo explícito (como maximizar la utilidad o minimizar el costo). En tercero, debe existir linearidad (dos es el doble de uno; es decir, si se necesitan tres horas para hacer una pieza, entonces dos piezas tomarían seis horas y tres piezas, nueve). En cuarto, debe existir homogeneidad (los productos fabricados en una máquina son idénticos o todas las horas que trabaja un obrero son igual de productivas).
En quinto, debe existir divisibilidad: la programación lineal normal presupone que los productos y los recursos se pueden subdividir en fracciones. Si la subdivisión no es posible (como un vuelo con medio avión o la contratación de un cuarto de persona) se puede utilizar una modifi cación de la programación lineal llamada programación entera.

Cuando el objetivo único es maximizar (por ejemplo las utilidades) o minimizar (por ejemplo, los costos), se puede utilizar la programación lineal. Cuando existen varios objetivos, entonces se utiliza la programación por metas. Si un problema se resuelve mejor por etapas o plazos de tiempo, entonces se utiliza la programación dinámica. Otras restricciones debidas a la naturaleza del problema tal vez requieran que se resuelva utilizando otras variantes de la técnica, como la programación no lineal o la programación cuadrática.

PROGRAMACIÓN LINEAL UTILIZANDO SOLVER DE EXCEL - Introducción Parte 1

La programación lineal (o PL) se refiere a varias técnicas matemáticas utilizadas para asignar, en forma óptima, los recursos limitados a distintas demandas que compiten por ellos. La PL es el más popular de los enfoques que caben dentro del título general de técnicas matemáticas para la optimización y se ha aplicado a muchos problemas de la administración de operaciones. Algunas aplicaciones típicas son: Planeación de operaciones y ventas agregadas: encontrar el programa de producción que tenga el costo mínimo. El problema radica en preparar un plan para un periodo de entre tres y seis meses que, dadas las limitantes de la capacidad de producción esperada y el tamaño de la fuerza de trabajo, satisfaga la demanda esperada. Los costos relevantes considerados en el problema incluyen los salarios para el trabajo regular y las horas extra, las contrataciones y los despidos, la subcontratación y el costo de manejo de inventarios.

Análisis de la productividad en la producción/servicios: considerar el grado de eficiencia con el cual los establecimientos de servicios y de manufactura están utilizando sus recursos en comparación con la unidad que tiene mejor desempeño. Para ello se utiliza un enfoque llamado análisis envolvente de datos.

Planeación de los productos: encontrar la mezcla óptima de productos, considerando que varios productos requieren diferentes recursos y tienen distintos costos. Algunos ejemplos son encontrar la mezcla óptima de elementos químicos para la gasolina, las pinturas, las dietas humanas y el alimento para animales. Este capítulo cubre algunos ejemplos de este problema.

Rutas de los productos: encontrar el camino óptimo para fabricar un producto que debe ser procesado en secuencia, pasando por varios centros de maquinado, donde cada máquina del centro tiene sus propios costos y características de producción.

Programación de vehículos/cuadrillas: encontrar la ruta óptima para utilizar recursos como aviones, autobuses o camiones y las cuadrillas que los tripulan para ofrecer servicios de transporte a clientes y llevar los materiales que se transportarán entre diferentes plazas.
Control de procesos: minimizar el volumen de desperdicio de material generado cuando se corta acero, cuero o tela de un rollo o de una lámina de material.

Control de inventarios: encontrar la combinación óptima de productos que se tendrán en existencia dentro de una red de almacenes o centros de almacenamiento.

Programación de la distribución: encontrar el programa óptimo de embarques para distribuir los productos entre fábricas y almacenes o entre almacenes y detallistas.
Estudios para ubicar la planta: encontrar la ubicación óptima para una nueva planta evaluando los costos de embarque entre plazas alternativas y las fuentes de suministro y de demanda. Manejo de materiales: encontrar las rutas que impliquen el costo mínimo para el manejo de materiales
y máquinas (como grúas) entre los departamentos de una planta o transportar materiales de un patio de almacén a los lugares de trabajo, por ejemplo, por medio de camiones. Cada camión podría tener diferente capacidad de carga y de desempeño.

PROGRAMACIÓN LINEAL UTILIZANDO SOLVER DE EXCEL

La clave de las operaciones rentables consiste en aprovechar al máximo los recursos disponibles de personas, materiales, planta, equipo y dinero. Hoy en día, el administrador tiene a su alcance una potente herramienta en la programación lineal que le permite hacer modelos matemáticos.
En este capítulo se demostrará que el uso de Solver de Excel de Microsoft para solucionar problemas de la PL le abre todo un mundo nuevo al administrador innovador y, a aquellos que piensan hacer carrera de asesores, les proporciona un valioso elemento más que podrán sumar a su conjunto de habilidades técnicas. En este capítulo, se utiliza un problema de planeación de productos para explicar cómo se usa esta herramienta. Se encontrará la mezcla óptima de productos que requieren diferentes recursos y tienen distintos costos. Por supuesto que el problema es relevante para el mercado competitivo de hoy.
Las compañías verdaderamente exitosas ofrecen una mezcla de productos que van desde los modelos estándar hasta los de lujo de las clases altas. Todos ellos compiten por utilizar la producción que es limitada y otras capacidades. La empresa que mantiene la mezcla correcta de estos productos a lo largo del tiempo podría elevar sustancialmente sus ganancias y el rendimiento de sus activos.
Se inicia el capítulo con una breve explicación de la programación lineal y de las condiciones en las que se puede aplicar la técnica. A continuación, se resolverá un problema simple de la mezcla de productos.
A lo largo del libro aparecen otras aplicaciones de la programación lineal.

BIBLIOGRAFÍA SELECCIONADA - ESTRATEGIA DE OPERACIONES Y SUMINISTRO

Blamchard, David, Supply Chain Management Best Practices. Nueva York: John Wiley & Sons, 2006.
Hayes, Robert; Gary Pisano; David Upton y Steven Wheelwright.
Operations, Strategy, and Technology: Pursuing the Competitive Edge. Nueva York: John Wiley & Sons, 2004.
Hill, T.J., Manufacturing Strategy-Text and Cases. Burr Ridge; IL: Irwin/McGraw-Hill, 2000.
Slack, N. y M. Lewis. Operations Strategy. Harlow, Inglaterra y Nueva York: Prentice-Hall, 2002.

CASO: TIMBUK2 - PREGUNTAS

1. Piense en las dos categorías d 1. e productos que fabrica y vende

Timbuk2.  En el caso de la mochila de mensajero a la medida, ¿cuáles son las dimensiones competitivas fundamentales que están impulsando las ventas? ¿Sus prioridades competitivas son diferentes de las de las nuevas mochilas para laptop fabricadas en China?

2. Compare la línea de montaje de China con la de San Francisco en las dimensiones siguientes:

1) volumen o índice de producción,

2) habilidades requeridas de los trabajadores,

3) grado de automatización y

4) cantidades de inventario de materias primas y bienes terminados.

3. Dibuje dos diagramas, uno que describa la cadena de suministro de los productos fabricados en China y el otro que describa las mochilas producidas en San Francisco. Indique los pasos principales, inclusive las materias primas, la producción, los bienes terminados, el inventario de distribución y el transporte. Además del costo de producción, ¿cuáles otros costos debería tomar en cuenta Timbuk2 cuando toma la decisión de suministro?

CASO: TIMBUK2 Parte 2

En el sitio Web de Timbuk2, la compañía dice que siguen siendo el mismo grupo esforzado de fanáticos de las mochilas que diseña y fabrica mochilas excelentes y que apoya a nuestra comunidad local y el mercado global cada vez más competitivo. La compañía reporta que la demanda de mochilas a la medida fabricadas en San Francisco sigue siendo fuerte y que las nuevas mochilas para laptop suministradas desde China están recibiendo comentarios muy favorables. El negocio adicional les ha permitido contratar a más personas en todos los departamentos de la matriz en San Francisco, creando más empleos locales.

CASO: TIMBUK2 Parte 1

Al principio de este capítulo se habló de la innovadora Timbuk2, con domicilio en San Francisco. La compañía es conocida porque fabrica mochilas de gran calidad, de mensajero clásicas y a la medida, directamente a petición del cliente. Tiene un equipo de unas 25 cortadoras y costureras manuales en su planta de San Francisco.

Con los años, la empresa ha perfeccionado su línea de producción para que sea lo más efi ciente posible, al mismo tiempo que produce mochilas de gran calidad.

La producción local se concentra en la mochila de mensajero a la medida. En el caso de estas mochilas, los pedidos se toman por Internet. Se presentan muchas confi guraciones a los clientes, así como opciones de tamaño, color, bolsas y tirantes. La bolsa es fabricada siguiendo las especifi caciones exactas del cliente en la línea de montaje de Timbuk2 en San Francisco y se envía por mensajería nocturna directamente al cliente.

En fecha reciente, Timbuk2 ha empezado a fabricar algunos de sus nuevos productos en China, lo cual es una preocupación para algunos de sus viejos clientes. La compañía dice que ha diseñado sus nuevos productos de modo que ofrezcan las mejores características de calidad y valor posibles a un precio razonable, y subraya que estos nuevos productos han sido diseñados en San Francisco. Timbuk2 dice que las nuevas bolsas son mucho más complicadas de armar y que su producción requiere de mucha más mano de obra y una serie de costosas máquinas. También dice que el solo costo de la mano de obra en la fábrica de San Francisco provocaría que el precio al detalle fuera absurdamente elevado. Tras investigar una decena de fábricas en China, Timbuk2 encontró una que considera que está a la altura de la tarea de producir estas nuevas mochilas. La fábrica de China, de forma muy parecida a la de San Francisco, emplea a un equipo de trabajadoras manuales que ganan un buen salario y se ganan la vida honradamente. Timbuk2 visita la fábrica de China cada cuatro u ocho semanas para vigilar las altas normas de calidad y las condiciones laborales.

EJERCICIO POR INTERNET PARA SU ENRIQUECIMIENTO: HARLEY-DAVIDSON MOTORCYCLES

Harley-Davidson ha creado un sitio Web que permite a los clientes potenciales diseñar a su medida su nueva motocicleta. Partiendo de un modelo “básico”, el cliente puede elegir de entre una serie de mochilas, cubiertas de cromo, combinaciones de color, tubos de escape, pedales, espejos y otros accesorios. La aplicación de la Web está armada de modo que el cliente no sólo puede elegir de entre una larga lista de accesorios, sino también puede ver exactamente cómo lucirá la motocicleta. También puede compartir estos diseños únicos con familiares y amigos imprimiendo la imagen fi nal o transmitiéndola por e-mail.

¡Qué forma tan inteligente de vender motocicletas!

Vaya al sitio Web de Harley-Davidson (www.HarleyDavidson.com). Ahí, seleccione “Accessories and Apparel” (accesorios y ropa) y “Genuine Motor Accesories” (accesorios genuinos del motor), después seleccione “Customize your Harley” (la Harley a su medida). Esto le introducirá en la aplicación.

1. ¿Cuántas confi guraciones distintas de motos piensa que son posibles? ¿ 1. Todo cliente podría tener una moto diferente? Para simplifi car las cosas, ¿qué pasaría si HD sólo tuviera dos tipos de motos, tres opciones para el manubrio, cuatro combinaciones de mochilas laterales y dos opciones para los tubos de escape? ¿Cuántas combinaciones son posibles en este caso?

2. Para simplifi car las cosas, HD pide que el distribuidor instale virtualmente todas estas opciones. ¿Cuál sería el reto que implicaría que HD instalara estas opciones en la fábrica en lugar de que los distribuidores las instalen?

3. ¿ Qué tan importante es la fabricación a la medida para la estrategia de marketing de HD? ¿Cuáles son los ganadores y los califi cadores de pedidos de HD? Describa brevemente la estrategia de operaciones y suministro de HD.

PROBLEMAS* - ESTRATEGIA DE OPERACIONES Y SUMINISTRO Parte 5

9. Una compañía de paquetería entregó 103 000 paquetes en 2007, con un promedio de 84 repartidores.
En 2008, la compañía manejó 112 000 entregas con 96 repartidores. ¿Cuál fue el cambio porcentual de la productividad de 2007 a 2008?

10. Un restaurante de comida rápida sirve hamburguesas normales, hamburguesas con queso y sandwiches de pollo. El restaurante cuenta una hamburguesa con queso como equivalente a 1.25 hamburguesas normales y un sandwich de pollo como 0.8 hamburguesa normal. Actualmente tiene cinco empleados de tiempo completo que trabajan 40 horas a la semana. Si el restaurante vendió 700 hamburguesas normales, 900 hamburguesas con queso y 500 sandwiches de pollo en una semana, ¿cuál es su productividad? ¿Cuál habría sido su productividad si hubiera vendido el mismo número de unidades (2 100) pero la mezcla fuera de 700 de cada tipo?

PROBLEMAS* - ESTRATEGIA DE OPERACIONES Y SUMINISTRO Parte 4

7. Una compañía fabrica por pedido aparatos electrónicos de comunicaciones para las fuerzas armadas.
La compañía acaba de entregar dos pedidos. El pedido con la Marina fue por 2 300 aparatos y se requirió de 25 trabajadores, durante dos semanas (40 horas por semana), para terminarlo. El pedido con el Ejército fue por 5 500 aparatos, los cuales fueron producidos por 35 trabajadores en tres semanas. ¿En cuál pedido fueron más productivos los trabajadores?

8. Una tienda minorista registró ventas por $45 000 en abril y por $56 000 en mayo. La tienda tiene ocho empleados de tiempo completo, que trabajan 40 horas a la semana. En abril, la tienda también tuvo siete trabajadores de tiempo parcial, de 10 horas por semana, y en mayo tuvo nueve trabajadores de tiempo parcial, de 15 horas por semana (suponga que el mes tiene cuatro semanas). Utilizando los dólares de ventas como medida del producto, ¿cuál es el cambio porcentual de la productividad de abril a mayo?

PROBLEMAS* - ESTRATEGIA DE OPERACIONES Y SUMINISTRO Parte 3

Una compañía manufacturera de Estados Unidos que opera u 5. na subsidiaria en un PVD (país en vías de desarrollo) presenta los siguientes resultados:

a) Calcule las cifras parciales de la productividad de mano de obra y el capital para la matriz y la subsidiaria. ¿Los resultados pueden llevar a una falsa interpretación?
b) Calcule las cifras de la productividad multifactorial de mano de obra y el capital juntas. ¿Los resultados están más claros?
c) Calcule las cifras de la productividad de las materias primas (unidades/$, donde $1 = FC 10). Explique por qué estas cifras podrían ser más elevadas en la subsidiaria.

6. A continuación se presentan algunos datos fi nancieros para 2007 y 2008. Calcule la medida de la productividad total y las medidas parciales de la mano de obra, el capital y las materias primas de la compañía para los dos años. ¿Qué le dicen de esta compañía estas medidas?

PROBLEMAS* - ESTRATEGIA DE OPERACIONES Y SUMINISTRO Parte 2

3. A cme Corporation recibió los datos que se presentan a continuación para su unidad de producción de jaulas para roedores. Encuentre la productividad total.

4. En 2008, un fabricante produjo dos clases de autos (Deluxe y Limited). A continuación se presentan las cantidades vendidas, el precio por unidad y las horas-hombre. ¿Cuál es la productividad de mano de obra para cada auto? Explique el o los problemas asociados a la productividad de la mano de obra.

PROBLEMAS* - ESTRATEGIA DE OPERACIONES Y SUMINISTRO Parte 1

1. Usted es gerente de operaciones y le preocupa poder cumplir con los requisitos de ventas en los meses entrantes. Le acaban de presentar el siguiente informe de producción:

Encuentre la productividad mensual promedio (unidades por hora)


2. S ailmaster fabrica velas de alto rendimiento para windsurfers de competencia. A continuación se presenta información acerca de los insumos y los productos para un modelo: el Windy 2000.

Calcule la productividad de ingresos por ventas/egresos por mano de obra.

PREGUNTAS DE REPASO Y DISCUSIÓN - ESTRATEGIA DE OPERACIONES Y SUMINISTRO

1. ¿Una fábrica puede ser rápida, confiable y flexible, elaborar productos de gran calidad y, sin embargo, desde la perspectiva de un cliente, brindar un mal servicio?

2. Por ser de categoría mundial si no compite fuera de sus fronteras nacionales? ¿Qué impacto tiene Internet en este caso?

3. ¿ Cuáles son las prioridades básicas asociadas a la estrategia de operaciones? ¿Su relación cómo ha ido cambiando con el transcurso de los años?

4. En el caso de cada prioridad de la pregunta 3, describa las características únicas del nicho de mercado con el cual es más compatible.

5. H ace algunos años, el dólar estaba relativamente débil ante otras divisas, como el yen, el euro y la libra.

Esto estimuló las exportaciones. ¿Por qué sería, en el mejor de los casos, una solución de corto plazo para el problema de la competitividad una dependencia de largo plazo en un dólar con bajo valor?

6. ¿Considera usted que las escuelas de administración tienen prioridades competitivas?

7. ¿Por qué no cesa de cambiar la estrategia “correcta” de operaciones para las compañías que son competidoras de categoría mundial?

8. ¿ Qué quieren decir las expresiones ganadores de pedidos y califi cadores de pedidos? La última vez que compró un producto o servicio importantes, ¿cuál fue su ganador de pedidos?

9. ¿Qué se quiere decir cuando se dice que la productividad es una medida “relativa”?

PROBLEMA RESUELTO - ESTRATEGIA DE OPERACIONES Y SUMINISTRO

Una compañía que fabrica muebles ha proporcionado los datos siguientes. Compare la mano de obra, las materias primas y los suministros, y la productividad total de 2007 y 2008.

VOCABULARIO BÁSICO - ESTRATEGIA DE OPERACIONES Y SUMINISTRO

Estrategia de operaciones y suministro Establecer políticas y planes generales para utilizar los recursos de una empresa de modo que apoyen mejor la estrategia competitiva de la empresa a largo plazo.

Ambigüedad Se presenta cuando una empresa pretende igualar lo que está haciendo un competidor y añade nuevas características, servicios o tecnologías a las actividades ya existentes. Esto suele provocar problemas cuando es necesario establecer ciertas áreas de oportunidad.

Ganador de pedidos Una dimensión que distingue los productos o los servicios de una empresa de los de otra.

Calificador de pedidos Una dimensión usada para tamizar un producto o servicio que será candidato a su compra.

Mapas de sistemas de actividades Un diagrama que muestra cómo se realiza la estrategia de una compañía por medio de una serie de actividades de apoyo.

Competencias centrales Habilidades que distinguen a una empresa manufacturera o de servicios de sus competidoras.

Productividad Una medida de qué tan bien se utilizan los recursos.

CONCLUSIÓN - ESTRATEGIA DE OPERACIONES Y SUMINISTRO

En este capítulo se ha subrayado la importancia del enlace entre la administración de operaciones y suministro y el éxito competitivo de la empresa. Los temas del libro incluyen los que todo administrador debería conocer. Las actividades de las operaciones y el suministro de la empresa deben apoyar, en términos estratégicos, las prioridades competitivas de la empresa. El proceso integral completo de IKEA, inclusive el diseño de productos y de empaques, la producción, la distribución y los establecimientos detallistas, está cuidadosamente entrelazada para ofrecer productos innovadores y funcionales al precio más bajo posible.

En este capítulo se demostró que la estrategia global de la empresa está enlazada con la estrategia de operaciones y suministro. Algunos conceptos importantes son las dimensiones competitivas de las operaciones, los ganadores y los calificadores de pedidos, y el enlace de la estrategia. Las ideas son aplicables prácticamente a todo negocio y son fundamentales para la capacidad de la empresa con el fin de sostener una ventaja competitiva. Para que una empresa no deje de ser competitiva, todas las actividades de operaciones deben reforzar su estrategia. Los analistas de Wall Street están siempre vigilando qué tan eficientes son las compañías desde el punto de vista de las operaciones. Las compañías que son fuertes en términos de operaciones pueden generar más utilidad por cada dólar de ventas y, por lo tanto, resultan inversiones atractivas.

¿CÓMO EVALÚA WALL STREET EL DESEMPEÑO DE LAS OPERACIONES?

La comparación de las empresas en términos de operaciones es importante para los inversionistas debido a que el costo relativo de ofrecer un bien o servicio es esencial para que las ganancias crezcan. Si se analiza, el crecimiento de las ganancias, en gran medida está en función de la rentabilidad de la empresa y la utilidad puede incrementar si se registran más ventas y/o se reducen los costos. Las empresas muy eficientes suelen brillar cuando la demanda baja durante periodos de recesión porque por lo general siguen obteniendo una utilidad gracias a su estructura de costos bajos. Estas empresas conocedoras de las operaciones hasta pueden encontrar que una recesión es una oportunidad para ganar participación de mercado, mientras que las competidoras menos efi cientes luchan por permanecer en los negocios.

Hay que echar un vistazo a la industria automovilística, donde la efi ciencia ha sido un factor tan importante.
La ilustración 2.5 presenta un comparativo de algunas compañías importantes. Se observa que Toyota domina el grupo. Su ingreso neto por empleado es cinco veces mayor que el de Ford y Chrysler y representa un logro notable. Toyota también brilla en el terreno de rotación de cuentas por cobrar, de inventario y de activos. Ford y General Motors se han esforzado por implementar la filosofía de la administración de inventarios que fue introducida por Toyota en Japón. La verdadera eficiencia va más allá de la administración de inventarios y requiere de un sistema integral de desarrollo de productos, ventas, producción y suministro. Toyota tiene un enfoque muy maduro para estas actividades, lo cual se
advierte con claridad en los resultados.

Todos los veranos, USA Today publica informes anuales del aumento de la productividad que han registrado las empresas estadounidenses más grandes. En años recientes la productividad ha ido aumentando y ello es muy bueno para la economía. La productividad suele aumentar en tiempos de recesión, porque cuando se despide a algunos empleados, se espera que los restantes cumplan con más trabajo. Los incrementos también se deben a avances tecnológicos. Piense en el papel que desempeñó el tractor para la productividad agrícola.

Cuando se evalúa a las empresas que aumentan o pierden más productividad es importante fijarse en explicaciones fuera de lo común. Por ejemplo, las compañías de energéticos han registrado grandes aumentos de productividad casi exclusivamente debido al aumento de los precios del petróleo, que dispararon su ingreso, pero sin obligarlas a sumar más empleados. Las compañías farmacéuticas, como Merck y Pfizer, no han registrado muy buen desempeño en fechas recientes. El desplome de su productividad se debió principalmente a eventos únicos; en el caso de Merck a que se deshizo de una compañía y en el de Pfizer a que compró una compañía. Estas fluctuaciones que se presentan una sola vez producen mucho ruido en la persona que quiere saber si las compañías están bien manejadas. Es más aconsejable estudiar los patrones de la productividad de varios años.

MEDICIÓN DE LA PRODUCTIVIDAD Parte 2

La ilustración 2.3 presenta todas las unidades en dólares. Sin embargo, la gerencia muchas veces puede conocer mejor el desempeño de la compañía cuando se utilizan otras unidades en lugar de dólares.
En tal caso, sólo se pueden utilizar medidas parciales de la productividad porque es imposible combinar unidades diferentes como las horas hombre y los kilos de material. La ilustración 2.4 presenta algunos ejemplos de medidas parciales que se utilizan con frecuencia. Estas medidas parciales de la productividad proporcionan a los administradores información en unidades familiares que les permiten relacionarlas sin dificultad a las operaciones reales.

MEDICIÓN DE LA PRODUCTIVIDAD Parte 1

La productividad es una medida que suele emplearse para conocer qué tan bien están utilizando sus recursos (o factores de producción) un país, una industria o una unidad de negocios. Dado que la administración de operaciones y suministro se concentra en hacer el mejor uso posible de los recursos que están a disposición de una empresa, resulta fundamental medir la productividad para conocer el desempeño de las operaciones. En esta sección se definen varias medidas de la productividad. A lo largo del libro, se definirán muchas otras medidas del desempeño relacionadas con el material.
En este sentido amplio, la productividad se define como:

Productividad = Salidas/Entradas

Para incrementar la productividad, se tratará que la razón de salida a entrada sea lo más grande posible.
La productividad es lo que se conoce como una medida relativa; es decir, para que tenga significado, se debe comparar con otra cosa. Por ejemplo, ¿qué diría el hecho de que la semana pasada al operar un restaurante su productividad fue de 8.4 clientes por hora-hombre? ¡Absolutamente nada! La productividad se puede comparar en dos sentidos. En primer término, una compañía se puede comparar con operaciones similares de su mismo sector o, si existen, puede utilizar datos del sector (por ejemplo, comparar la productividad de diferentes establecimientos de una misma franquicia). Otro enfoque sería medir la productividad de una misma operación a lo largo del tiempo. En este caso se compararía la productividad registrada en un periodo determinado con la registrada en otro.

La ilustración 2.3 muestra que la productividad se puede expresar en forma de medidas parciales, multifactoriales o totales. Si interesa la razón del producto a un único insumo, se tendrá una medida parcial de la productividad. Si se desea conocer la razón del producto a un grupo de insumos (pero no todos), se tendrá una medida multifactorial de la productividad. Si se desea expresar la razón de todos los productos a todos los insumos, se utiliza una medida del total de los factores de la productividad para describir la productividad de la organización entera o hasta de un país.
La ilustración 2.3 presenta un ejemplo numérico de la productividad. Los datos reflejan algunas medidas cuantitativas de los insumos y los productos asociados a la generación de un producto dado.
Advierta que en el caso de la medida parcial y la multifactorial no es necesario utilizar el total de productos como numerador. Muchas veces es aconsejable crear medidas que representen a la productividad en relación con un determinado producto que interese. Por ejemplo, como en la ilustración 2.3, el total de unidades podría ser el producto que interesa a un gerente de control de producción, mientras que el total de productos podría ser lo que más interese al gerente de la planta. Este proceso de agregación o desagregación de medidas de la productividad ofrece una manera de modificar el nivel del análisis para que se ajuste a una serie de medidas de la productividad y a las necesidades de mejorar.

MARCO DE LA ESTRATEGIA DE OPERACIONES Y SUMINISTRO

Es imposible diseñar la estrategia de operaciones en el vacío. En el plano vertical se debe enlazar con los clientes y, en el horizontal, con otras partes de la empresa. La ilustración 2.2 muestra estos enlaces entre las necesidades de los clientes, sus prioridades de desempeño y los requerimientos para las operaciones de producción, así como las operaciones, y las capacidades de recursos de la empresa relacionadas con
ellas y requeridas para satisfacer esas necesidades. Este marco está envuelto por la visión estratégica que la alta gerencia tiene para la empresa. Esta visión identifi ca, en términos generales, el mercado meta, la línea de productos de la empresa y las competencias centrales y de operaciones de la empresa. Suele ser difícil elegir un mercado meta, pero se debe hacer. De hecho, la decisión puede llevar a rechazar
negocios, eliminando a un segmento de clientes que simplemente no sería rentable o que sería muy difícil de servir dadas las capacidades de la empresa. En este caso, un ejemplo serían los fabricantes de ropa que no tienen medias tallas en sus líneas de vestidos. Las competencias centrales (o competencias) son aquellas habilidades que distinguen a la empresa de servicios o de manufacturas de sus competidoras.

Probablemente una de las cosas más difíciles para una empresa es dejar a un lado la tradición. Los administradores de alto nivel muchas veces se anotan un éxito basándose en innovaciones hechas hace 15 o 20 años. Estos administradores muchas veces están demasiado cómodos tan sólo jugueteando con el sistema actual. Todas las nuevas tecnologías avanzadas se presentan como un arreglo rápido. Es fácil utilizar con entusiasmo estas tecnologías para parchar el sistema actual. Esto le resulta emocionante a los administradores y a los ingenieros que trabajan en la empresa, pero no crea una competencia central distintiva; es decir, una competencia que ganará a clientes futuros. Lo que deben hacer las compañías en este mundo de intensa competencia global no es recurrir a más técnicas, sino encontrar la manera de estructurar todo un nuevo sistema para fabricar sus productos mejor y de una manera diferente a la de sus competidoras.

ENLACE DE LA ESTRATEGIA: CÓMO ACOPLAR LAS ACTIVIDADES DE LAS OPERACIONES CON LA ESTRATEGIA

Todas las actividades que constituyen las operaciones de una empresa están relacionadas entre sí y, para que sea eficiente, debe minimizar su costo total sin comprometer las necesidades de los clientes. IKEA se dirige a jóvenes que compran muebles y quieren obtener estilo a bajo costo. La compañía ha optado por desempeñar sus actividades de diferente manera que sus rivales.

Piense en la mueblería típica, con salas de exhibición que contienen muestras de la mercancía. Un área contendría muchos sofás, otra exhibiría comedores y otras muchas se concentrarían en tipos particulares de muebles. Decenas de libros tienen muestras de telas, de maderas o de estilos alternativos que ofrecen a los clientes miles de variedades de productos para elegir. Los vendedores acompañan a los clientes mientras recorren la tienda, contestando sus preguntas y ayudándoles a navegar en este laberinto de opciones. Cuando el cliente decide lo que quiere, su pedido es enviado a un tercero que es el fabricante. Con suerte, los muebles serán entregados en la casa del cliente en un plazo de entre seis y ocho semanas. Esta cadena de suministro maximiza el servicio y la fabricación a la medida del cliente, pero a un costo muy elevado.

Por otro lado, IKEA sirve a clientes que con gusto sacrifi can el servicio por el costo. En lugar de utilizar a asociados de ventas, IKEA emplea un modelo de autoservicio con espacios que semejan habitaciones en las cuales los muebles son exhibidos en un contexto familiar. En lugar de recurrir a terceros para la fabricación, IKEA diseña sus propios muebles modulares, listos para armarse, que tienen un precio barato. La mueblería tiene un almacén donde se guardan los productos en cajas listas para su entrega. Los clientes eligen de entre el inventario y la entrega. Gran parte del bajo costo de operación se deriva del autoservicio de los clientes, pero IKEA ofrece servicios extra, como cuidado de niños dentro de la tienda y horarios extendidos. Estos servicios se ciñen muy bien a las necesidades de sus clientes, que son jóvenes, pero no ricos, y que probablemente tienen hijos y deben comprar dentro de horarios extraordinarios.

La ilustración 2.1 muestra que IKEA implementa su estrategia por medio de una serie de actividades diseñadas para realizarla. Los mapas de sistemas de actividades, como el de IKEA, muestran cómo la compañía desarrolla su estrategia por medio de una serie de actividades a la medida. En compañías que tienen una estrategia clara es posible identifi car algunos temas estratégicos de orden superior (círculos verde oscuro), los cuales se implementan por medio de racimos de actividades estrechamente relacionadas.

Este tipo de mapa es muy útil para entender si el sistema de actividades embona bien con la estrategia de la compañía. La ventaja competitiva se genera del buen enlace entre las actividades de la empresa y de cómo unas refuerzan a otras.

GANADORES DE PEDIDOS Y CALIFICADORES DE PEDIDOS: EL ESLABÓN ENTRE EL MARKETING Y LAS OPERACIONES

La empresa que quiera comprender sus mercados desde la óptica de las operaciones y la del marketing debe tener una interfaz muy bien diseñada entre las dos. Los términos ganador de pedidos y calificador de pedidos describen las dimensiones orientadas al marketing que son fundamentales para competir con éxito. El criterio del ganador de pedidos diferencia los productos o los servicios de una empresa de los de otras. Dependiendo de la situación, el criterio de obtener pedidos se puede referir al costo del producto (precio), a la calidad y la confiabilidad del producto o a alguna otra de las dimensiones que se han desarrollado antes. El criterio de calificador de pedidos sirve de tamiz y permite que los productos de la empresa sean incluso considerados candidatos a su posible compra. Terry Hill, profesor de Oxford, dice que una empresa debe “recalificar los califi cadores de pedidos” todos los días de su existencia.

Es importante recordar que los criterios de ganador de pedidos y de calificador de pedidos cambian con el transcurso del tiempo. Por ejemplo, cuando las compañías japonesas ingresaron a los mercados de automóviles del mundo en la década de 1970, cambiaron la forma de ganar pedidos de estos productos, la cual dejó de basarse predominantemente en el precio y pasó a la calidad y la confiabilidad del producto.

Los fabricantes estadounidenses de automóviles perdieron pedidos ante las compañías japonesas en razón de la calidad. Para fi nales de la década de 1980, Ford, General Motors y Chrysler elevaron la calidad de sus productos y ahora “califi can” para estar en el mercado. Los grupos de consumidores están siempre atentos a los criterios de la calidad y la confiabilidad, y con ellos recalifican a las compañías que tienen mejor desempeño. Hoy en día, los ganadores de pedidos de automóviles varían enormemente dependiendo del modelo. Los clientes saben muy bien cuál es el conjunto de características que desean (como confiabilidad, características de diseño y rendimiento del combustible) y quieren adquirir una

combinación particular de ellas al precio más bajo, maximizando así el valor.

LA NOCIÓN DE LOS RETOS Parte 2 - La ambigüedad

La ambigüedad se presenta cuando una compañía pretende acoplar los benefi cios de una posición exitosa y, al mismo tiempo, mantener otra posición existente. Suma nuevas características, servicios o tecnologías a las actividades que está desempeñando. El fallido intento de Continental Airlines cuando quiso competir con Southwest Airlines demuestra lo muy arriesgado de esta estrategia. Continental, conservando su posición como línea aérea con todos los servicios, se propuso igualar a Southwest en una serie de rutas de destino a destino, con un nuevo servicio que llamó Continental Lite. En este caso, eliminó las comidas y el servicio de primera clase, incrementó la frecuencia de las salidas, bajó las tarifas y redujo el tiempo para abordar. En otras rutas, Continental siguió siendo una línea aérea que ofrecía todos los servicios y, por lo tanto, siguió utilizando a los agentes de viajes y su flotilla mixta de aviones, así como ofreciendo registro de equipaje y asientos asignados.

Al final de cuentas, los retos vararon a Continental Lite. La línea aérea perdió cientos de millones de dólares y el director general ejecutivo perdió su empleo. Sus aviones salían con demora de los congestionados aeropuertos eje de algunas ciudades o permanecían detenidos en la puerta de transferencia de equipaje. Las demoras de las salidas y las cancelaciones de vuelos generaban miles de quejas al día.

Continental Lite no tenía capacidad para competir en precios y, además, pagar comisiones a los agentes de viajes estándar, pero tampoco se podía deshacer de ellos para su parte del negocio que ofrecía todos los servicios. La línea aérea llegó a una componenda recortando las comisiones correspondientes a todos sus vuelos. Por otro lado, no tenía capacidad para ofrecer los mismos beneficios de viajero frecuente a las personas que pagaban precios mucho más bajos por los boletos del servicio Lite. En este caso, llegó a una componenda reduciendo los premios de todo su programa de viajero frecuente. El resultado: los agentes de viajes y los clientes que compraban todos los servicios se molestaron mucho. Continental trató de competir nadando en dos aguas al mismo tiempo y pagó un enorme precio por su posición ambigua.

LA NOCIÓN DE LOS RETOS Parte 1

Dentro del concepto de la estrategia de operaciones y suministro, la noción del enfoque y los retos de las operaciones resulta central. La lógica básica es que las operaciones no pueden ser sobresalientes al mismo tiempo en todas las dimensiones de la competencia. Por lo tanto, la gerencia debe decidir cuáles parámetros del desempeño son fundamentales para el éxito de la empresa y, a continuación, debe concentrar los recursos de la empresa en esas características particulares.

Por ejemplo, si una compañía desea concentrarse en la velocidad de entrega, no puede ser muy fl exible en su capacidad para ofrecer una amplia variedad de productos. Por otro lado, una estrategia de bajo costo no es compatible con la velocidad de entrega ni la fl exibilidad. Asimismo, se considera que la alta calidad es vista como un reto para lograr costos bajos.

Una posición estratégica no se puede sostener si no se llega a una componenda con otras posiciones.

Los retos ocurren cuando las actividades son incompatibles porque la posibilidad de tener más de algo necesariamente implica tener menos de otra cosa. Una línea aérea puede optar por servir alimentos, lo cual elevará el costo y disminuirá el tiempo restante para abordar, o puede optar por no hacerlo, pero no puede hacer las dos cosas sin sufrir ineficiencias importantes.

DIMENSIONES COMPETITIVAS - Otros criterios específicos del producto: “Apóyelo”

Las dimensiones competitivas que se han descrito son, sin lugar a dudas, las más comunes. No obstante, con frecuencia otras dimensiones se refieren a productos o situaciones específicas. Observe que la mayor parte de las dimensiones enumeradas a continuación se refiere a los servicios. Los servicios especiales muchas veces se brindan para aumentar las ventas de los productos manufacturados.

1. Enlace y apoyo técnico.

 Cabe esperar que un proveedor proporcione ayuda técnica para el desarrollo de un producto, en especial durante las primeras etapas del diseño y la fabricación.

2. Cumplimiento de la fecha de lanzamiento. 

Tal vez se requiera que una empresa se coordine con otras para un proyecto complejo. En tal caso, la fabricación podría ocurrir mientras no se ha terminado el trabajo de desarrollo. La coordinación del trabajo de varias empresas y el trabajar de
forma simultánea en un proyecto disminuirá el tiempo total requerido para terminarlo.

3. Apoyo del proveedor después de la venta. 

Una dimensión competitiva importante podría ser la capacidad de la empresa para apoyar su producto después de la venta. Esto implica la disponibilidad de refacciones y, tal vez, la modifi cación de productos ya existentes para que alcancen
nuevos niveles de desempeño. La velocidad de respuesta a estas necesidades después de la venta es también muy importante.

4. Otras dimensiones. 

Por lo general, algunas incluyen factores como los colores disponibles, el tamaño, el peso, la ubicación de la fábrica, la posibilidad de fabricar a la medida y las opciones para la mezcla del producto.