viernes, 30 de enero de 2015

Zychol Chemicals Corporation

Bob Richards, gerente de producción de Zychol Chemicals en Houston, Texas, está preparando su informe trimestral, el cual debe incluir el análisis de productividad de su departamento. Una de las entradas consiste en los datos de producción que ha preparado Sharon Walford, su analista de operaciones. El informe que ella le entregó esta mañana muestra lo siguiente:
Bob sabía que su costo laboral por hora había aumentado desde un promedio de $13 por hora a $14 por hora, debido principalmente a un movimiento administrativo que buscaba ser más competitivo con una nueva compañía que acababa de abrir una planta en el área. También sabía que su costo promedio por barril de materia prima había aumentado de $320 a $360. Bob estaba preocupado por los procedimientos contables que incrementaron su costo de capital de $375,000 a $620,000, pero pláticas previas con su jefe le sugirieron que nada se podía hacer con respecto a esa asignación. Bob se preguntaba si su productividad había aumentado en algo. Llamó a Sharon a su oficina y le dio la información anterior para que preparara esta parte del informe. 
Preguntas para análisis 
1. Prepare la parte del informe sobre productividad para el señor Richards. Es probable que él espere algún análisis de insumos de productividad para todos los factores, así como el análisis de múltiples factores para ambos años con el cambio en productividad (ascendente o descendente) y la cantidad señalada. 
2. El índice de precios al productor ha aumentado de 120 a 125, y este hecho parece indicar al señor Richards que sus costos eran muy altos. ¿Qué le diría acerca de cuáles son las implicaciones de este cambio en el índice de precios al productor? 
3. La expectativa de la administración para los departamentos como el del señor Richards es un incremento del 5% en la productividad anual. ¿Alcanzó Bob su meta? Fuente: Profesor Hank Maddux III, Sam Houston State University

jueves, 29 de enero de 2015

Estudio de caso

National Air Express

National Air Express es una empresa competitiva de mensajería aérea con oficinas en todo Estados Unidos. Frank Smith, administrador de la estación de Chattanooga, Tennessee, está preparando su informe presupuestal trimestral, el cual se presentará en la reunión regional del sureste la próxima semana. Frank está muy preocupado por añadir gasto de capital a la operación cuando el negocio no ha aumentado de manera significativa. Este trimestre ha sido el peor que puede recordar: tormentas de nieve, sismos y mucho frío. 
Le ha pedido a Martha Lewis, supervisora de servicios de campo, que le ayude a revisar los datos disponibles y le ofrezca posibles soluciones. Métodos de servicio National Air Express ofrece entregas a domicilio de mensajería aérea para la mañana siguiente, dentro de Estados Unidos. Smith y Lewis manejan una flota de 24 camiones para mover la carga en el área de Chattanooga. Las rutas se asignan por área y casi siempre son trazadas con base en los límites de los códigos postales, las calles principales o características geográficas clave, como el río Tennessee. Por lo general, los paquetes se recogen entre las 3:00 P.M. y las 6:00 P.M., de lunes a viernes. 
Las rutas de los choferes son una combinación de paradas diarias programadas y las solicitadas por los clientes cuando las necesitan. Estas llamadas para recoger paquetes se turnan al chofer por radio. La mayoría de los clientes solicitan que los paquetes sean recogidos lo más tarde posible, justo antes de cerrar (casi siempre a las 5:00 P.M.). Cuando el chofer llega a cada lugar, proporciona los materiales necesarios (una envoltura o caja si se requiere) y debe recibir una forma llenada por el cliente con los datos del envío por cada paquete. Debido a que la industria es extremadamente competitiva, un chofer profesional amable es indispensable para conservar a los clientes. En consecuencia, Smith siempre se ha preocupado por que los choferes no apuren a los clientes mientras llenan los papeles o empacan. Consideraciones de presupuesto Smith y Lewis han descubierto que durante el último trimestre muchas veces no han podido cumplir las solicitudes con hora programada de sus clientes. 
Aunque, en promedio, los choferes no están manejando más trabajo, ciertos días no pueden llegar a tiempo a cada lugar. Smith no cree que pueda justificar un incremento en el costo semanal por $1,200 para camiones y choferes adicionales, mientras la productividad (medida en embarques por camión por día) permanezca igual. La compañía se ha establecido como operadora de bajo costo en la industria, pero al mismo tiempo se ha comprometido a ofrecer un servicio de calidad y valor para sus clientes. 
Preguntas para análisis 
1. ¿Sigue siendo útil la medida de productividad de embarque por día por camión? ¿Existen alternativas que pudieran ser efectivas? 
2. ¿Qué puede hacerse para reducir la variabilidad diaria de las solicitudes para recoger material? ¿Puede esperarse que un chofer esté en varios lugares a la vez a las 5:00 P.M.? 
3. ¿Cómo se debe medir el desempeño de recoger los paquetes? ¿Son útiles los estándares en un entorno donde influyen el clima, el tráfico y otras variables aleatorias? ¿Hay otras compañías que enfrenten problemas similares? Fuente: Adaptado de un caso de Phil Pugliese bajo la supervisión de la profesora Marilyn M. Helms, University of Tennessee en Chattanooga. Reimpreso con autorización.

miércoles, 28 de enero de 2015

2. Problemas resueltos

Art Binley ha decidido observar su productividad desde una perspectiva de múltiples factores (productividad de factor total) (vea el problema resuelto 1.1). Para ello, ha determinado el uso de su mano de obra, capital, energía y material, y decidió emplear dólares como el común denominador. Sus horas totales de trabajo actuales son de 300 por día y aumentarán a 308 diarias. Sus costos de capital y energía permanecerán constantes en $350 y $150 al día, respectivamente. El costo del material por los 100 troncos diarios es de $1,000 y permanecerá igual. Debido a que paga un promedio de $10 por hora (con márgenes), Binley determina el incremento de su productividad de la siguiente manera:

martes, 27 de enero de 2015

1. Problemas resueltos

La productividad puede medirse de varias formas, por ejemplo, mediante la mano de obra, el capital, la energía, el uso de materiales, etc. En Modern Lumber, Inc., Art Binley, presidente de esta compañía productora de cajas de madera para manzanas que vende a los agricultores, ha sido capaz, con su equipo actual, de producir 240 cajas por cada 100 troncos utilizados. En la actualidad, compra 100 troncos al día y cada tronco requiere 3 horas de mano de obra para procesarse. Binley cree que puede contratar a un comprador profesional que pueda adquirir troncos de mejor calidad por el mismo costo. 
En ese caso, puede aumentar su producción a 260 cajas por cada 100 troncos. Sus horas de mano de obra aumentarían en 8 por día. ¿Cuál será el impacto en la productividad (medida en cajas por hora de trabajo) si contrata al comprador?

lunes, 26 de enero de 2015

Términos clave

Administración de operaciones (AO) (p. 4)
Proceso de administración (p. 7)
Producción (p. 4)
Productividad (p. 14)
Productividad de múltiples factores (p. 15)
Productividad de un solo factor (p. 15)
Sector servicios (p. 12)
Servicio puro (p. 11)
Servicios (p. 9)
Sociedad del conocimiento (p. 18)
Variables de la productividad (p. 17)

sábado, 24 de enero de 2015

ÉTICA Y RESPONSABILIDAD SOCIAL

Los administradores de operaciones están sujetos a cambios y retos constantes. Los sistemas que construyen para convertir los recursos en bienes y servicios son complejos. Los entornos físicos y sociales cambian, de la misma forma que las leyes y los valores. Estos cambios presentan una diversidad de desafíos que provienen de perspectivas conflictivas de los interesados, como clientes, distribuidores, proveedores, propietarios, prestamistas y empleados. Tanto los interesados como oficinas de gobierno a varios niveles requieren un monitoreo constante y respuestas cuidadosas. La identificación de respuestas éticas y socialmente responsables al mismo tiempo que se construyen sistemas productivos no siempre está clara. 
Entre los muchos retos éticos que enfrenta el administrador de operaciones están: 
• Desarrollar y entregar eficientemente productos seguros y de calidad. 
• Mantener un medio ambiente limpio. 
• Proporcionar un lugar de trabajo seguro. 
• Honrar los compromisos pactados con la comunidad. 
Los administradores deben hacer todo esto en una forma ética y socialmente responsable mientras satisfacen las demandas del mercado. Si los administradores de operaciones tienen conciencia moral y se enfocan en incrementar la productividad de un sistema donde todos los interesados tengan voz, entonces será más sencillo enfrentar muchos de los retos éticos. 
La organización empleará menos recursos, los empleados se comprometerán, el mercado estará satisfecho, y el ambiente ético mejorará. A lo largo de este libro, se estudian diversas maneras en que los administradores de operaciones pueden emprender acciones ética y socialmente responsables para atender estos retos con éxito. Asimismo, cada capítulo concluye con un ejercicio denominado Dilema ético.

viernes, 23 de enero de 2015

Taco Bell mejora la productividad para bajar los costos

Fundado en 1962 por Glenn Bell, Taco Bell busca su ventaja competitiva mediante la reducción de costos. Como muchos otros servicios, Taco Bell depende cada vez más de su función de operaciones para mejorar la productividad y reducir el costo. Primero, revisó su menú y diseñó comidas fáciles de preparar; después trasladó una parte sustancial de la preparación de comidas a proveedores que desempeñaran el procesamiento de alimentos de manera más eficiente que si el restaurante hiciera todo. 
La carne molida se precuece antes de llegar y después se recalienta, al igual que muchos platillos empaquetados en bolsas de plástico que reciben un fácil recalentado sanitario. De manera similar, las tortillas llegan ya fritas y las cebollas picadas. 
La disposición y automatización eficientes acortaron en 8 segundos el tiempo necesario para la preparación de tacos y burritos, y redujeron el tiempo de avance a través de las líneas de entrega en un minuto. Estos avances se han combinado con el entrenamiento y la delegación de autoridad para incrementar el alcance de la administración de un supervisor para 5 restaurantes a un supervisor para 30 o más. 
Los administradores de operaciones de Taco Bell consideran que han reducido la mano de obra en cada restaurante en 15 horas por día y el espacio destinado para esas tareas en más del 50%. 
El resultado es un restaurante que puede manejar el doble de volumen con la mitad de la mano de obra. Una administración de operaciones efectiva ha resultado en incrementos en la productividad para apoyar la estrategia de bajo costo de Taco Bell. En la actualidad, Taco Bell es el líder de los restaurantes de comida rápida de bajo costo y cuenta con el 73% de participación en el mercado de comida rápida mexicana. 

Fuentes: Jackie Hueter y William Swart, Interfaces (enero-febrero de 1998): 75–91; y Nation’s Restaurant News (15 de agosto de 2005):68–70.