PLANEACIÓN AGREGADA – MÉTODOS CON HOJA DE CÁLCULO – Ejemplo de cálculo (Parte IX)

PLAN DE FUERZA DE TRABAJO NIVELADA (continuación)

En enero se produce con toda la capacidad, que es menor que la demanda. El exceso de producción de enero cubre la demanda de estos meses. En abril se produce solo lo suficiente para satisfacer la demanda y el inventario es cero. Después de abril, al producir con toda capacidad se forma un inventario, por lo que se produce sólo la demanda. Cualquier mes requiere el máximo número de trabajadores termina con inventario cero. Después de ese mes se produce para almacenar si un mes posterior se necesita el máximo número de trabajadores. La tabla 5 muestra los cálculos para el plan de fuerza de trabajo constante sin faltantes. Al final de junio, no hay inventario, se tienen 40 personas y el costo de los seis meses es 627800 $.

Tabla 3. Producción constante órdenes atrasadas

Producción = 4 unidades/trabajador/día
Costo de contratación = 450 $/trabajador
Costo de almacenaje = 5 $/unidad/mes
Salarios y beneficios = 120 $/trabajador/día
Costo de despido = 600 $/trabajador
Costo de orden atrasada = 15 $/unidad/mes

PLANEACIÓN AGREGADA – MÉTODOS CON HOJA DE CÁLCULO – Ejemplo de cálculo (Parte VIII)

PLAN DE FUERZA DE TRABAJO NIVELADA (continuación)

¿Qué debe hacerse si no se permiten faltantes? Si se divide la demanda total entre los días de trabajo y se multiplica por los engranes diarios, se obtiene el número de trabajadores par producir todas las unidades a lo largo del horizonte; pero es necesario tener suficientes trabajadores cada mes. Entonces la producción acumulada debe ser igual o exceder la demanda acumulada para cada período. Para obtener el número de trabajadores necesario par un período acumulado, se divide la producción acumulada entre las unidades producidas por trabajador.
Trabajadores (acumulado) = demanda acumulada / (días acumulados * unidades/trabajador/día)




En enero la demanda acumulada es 2760 y los días acumulados son 21, entonces se necesitan:
2760/(21*4) = 32.86 trabajadores
O 33 trabajadores.
En febrero se tiene:
(2760+3320) / ((21+20)*4) = 6080 / (41*4) = 37.07 trabajadores
Es decir, se necesitan 38 trabajadores en los dos primeros meses para asegurar que no habrá faltantes. La tabla 4 muestra los resultados para todo el horizonte de planeación. El número máximo de trabajadores es 40 (de enero a abril), o sea, el plan de fuerza de trabajo nivelada pide 40 trabajadores cada mes.
Tabla 3. Producción constante órdenes atrasadas


Producción = 4 unidades/trabajador/día
Costo de contratación = 450 $/trabajador
Costo de almacenaje = 5 $/unidad/mes
Salarios y beneficios = 120 $/trabajador/día
Costo de despido = 600 $/trabajador
Costo de orden atrasada = 15 $/unidad/mes

PLANEACIÓN AGREGADA – MÉTODOS CON HOJA DE CÁLCULO – Ejemplo de cálculo (Parte VII)

PLAN DE FUERZA DE TRABAJO NIVELADA (continuación)
Se contratan cuatro trabajadores en enero y se produce la cantidad máxima.
4*21*39 =3276 engranes
En enero, se produce más que la demanda por lo que quedará inventario. Para enero se tienen 3276 producidas (renglón 12) -2760 vendidas (renglón 3) = 516 en inventario (renglón 13).
Mantener una unidad en inventario durante un mes cuesta 5 $; el costo de almacenaje será:
5 $ *516 = 2580 $ (renglón 14)
El inventario de febrero es el inventario de enero más la producción de febrero menos la demanda de febrero:
516 + (4*20*39)-3320 = 316
Obsérvese que la producción es mayor que la demanda porque se necesitan más de 38 trabajadores para fabricar 19760 engranes en 6 meses.
Este enfoque no considera el tiempo en que la demanda es pico. En marzo, el inventario (renglón 13) baja a -66. La producción acumulada durante marzo fue menor que la demanda acumulada; se vendió más de lo que se produjo. El inventario negativo, llamado órdenes atrasadas o faltantes, se fabricará y enviará más adelante. Si el costo de una orden atrasada es 15 $/unidad/mes, el costo para marzo es:
15 $ *66 = 990 $
La producción de junio es 2978, que cubre la demanda para junio y los faltantes de mayo. El plan termina sin inventario, 39 trabajadores y un costo de 616790 $. En contraste con el plan de inventario cero, este plan tiene una fuerza de trabajo constante e inventario variable. Minimiza los costos de contratación y despido, pero aumenta el costo de almacenaje y de faltantes.

PLANEACIÓN AGREGADA – MÉTODOS CON HOJA DE CÁLCULO – Ejemplo de cálculo (Parte VI)

PLAN DE FUERZA DE TRABAJO NIVELADA
A continuación se estudia otro extremo, un plan de fuerza de trabajo nivelada. Usa el inventario producido en períodos no pico para satisfacer la demanda de los períodos pico y se llama plan de producción nivelada o de fuerza de trabajo constante, porque se usa el mismo número de trabajadores en todos los períodos.
Dividiendo la demanda para todo el horizonte entre los engranes que puede producir un trabajador en ese horizonte, se obtiene el número constante de trabajadores necesario. Dado que un trabajador hace cuatro engranes al día, en el horizonte de planeación (129 días) se necesitan 39 trabajadores todo el tiempo (19670/(4*129)) = 38.12. Al usar siempre 39 trabajadores en la hoja de cálculo se obtienen los resultados de la tabla 3.

Tabla 3. Producción constante órdenes atrasadas

Producción = 4 unidades/trabajador/día
Costo de contratación = 450 $/trabajador
Costo de almacenaje = 5 $/unidad/mes
Salarios y beneficios = 120 $/trabajador/día
Costo de despido = 600 $/trabajador
Costo de orden atrasada = 15 $/unidad/mes

DECISIONES ESTRATÉGICAS DE OPERACIONES (Parte II)

Decisiones sobre distribución de planta:

Disposición en planta de los componentes del proceso productivo y sus áreas auxiliares, etc.
Decisiones sobre calidad:
Definición de criterios y políticas de calidad, qué norma seguir, búsqueda de certificaciones, etc.
Decisiones sobre planificación y control:
Planificación y control de la producción, de los inventarios, de las compras, de la capacidad; decisiones sobre los sistemas a usar para planificar y controlar.
Decisiones sobre aprovisionamiento:
Estudio de la logística de operaciones: de abastecimiento, de transformación y de distribución; sistemas justo a tiempo, kanban, etc.
Decisiones sobre personal:
Formas de selección, contratación, gestión operativa, formación, promoción y despido del personal.

DECISIONES ESTRATÉGICAS DE OPERACIONES (Parte I)

Las estrategias de operaciones son directrices que ayudan a elegir cursos de acción adecuados para alcanzar las metas que la organización se ha fijado. Esas estrategias deben ser conducentes a los objetivos generales de la organización y tienen la mayor importancia, porque acarrean consecuencias para toda la organización y son el origen de las políticas de empresa y de todo el resto de la planificación.
En ese marco deben tomarse muchas decisiones estratégicas de operaciones. Los principales tipos de decisiones son los siguientes:
Decisiones sobre productos (¿qué producir?):
Selección de productos nuevos, modificación de productos existentes, diseño y cambio de diseño de productos.
Decisiones sobre proceso (¿cómo producir?):
Elección de la configuración productiva, selección y diseño del proceso.
Decisiones sobre tecnología:
Muy vinculadas con la anterior, constituyen el pro- ceso de selección de la tecnología adecuada para ciertas condiciones de producto- proceso - cantidad, complementadas luego con los análisis de la llamada Ingeniería del Valor (simplificación y fabricabilidad).
Decisiones sobre capacidad:
Estudio de la demanda inmediata y futura posible, teniendo en cuenta la capacidad de crecimiento, las prioridades competitivas y las posibilidades de financiación.
Decisiones sobre localización:
Dónde instalarse: cerca de los factores de la producción, cerca de los mercados, u otras alternativas.

LA ESTRATEGIA DE OPERACIONES EN SERVICIOS (Parte II)

Segunda etapa

Etapa “rutinaria”, mediocre y poco inspirada; con una calidad que satisface a los clientes solo en una o dos dimensiones consideradas clave; actualización tecnológica solo para ahorrar costos; fuerza laboral vista como un recurso eficiente y disciplinado y una gerencia dedicada fundamentalmente al control del proceso.
Tercera etapa
Etapa de competencia distintiva, con enfoque en el cliente y actuación sobresaliente; una calidad multidimensional que supera las expectativas de los clientes; uso de la tecnología para mejorar el servicio; fuerza laboral flexible, que elige entre procedimientos alternativos y una gerencia que escucha a los clientes y ayuda y entrena a los trabajadores.
Cuarta etapa
Etapa de “servicio de clase mundial”, con aprendizaje e innovación y excelencia en el servicio a niveles muy superiores a la competencia; una calidad de mejora continua, que busca desafíos y eleva las expectativas de los clientes; con uso de la tecnología como fuente de ventajas y creación de capacidades que otros no pueden alcanzar; con una fuerza laboral innovadora, que crea nuevos procedimientos y una gerencia orientadora, fuente permanente de nuevas ideas.
Cabe aclarar que una misma empresa puede tener dimensiones o unidades de servicio ubicadas en diversas etapas. Una empresa puede ser muy competitiva aunque no se destaque en todas las dimensiones, pero tiene prestaciones excepcionales en factores críticos para su éxito. Las etapas de la competitividad siguen la secuencia indicada pero varia mucho la rapidez o lentitud con que se las recorre, y, desde luego, no hay certeza a priori de llegar a los niveles más altos.