sábado, 21 de febrero de 2015

DIEZ DECISIONES ESTRATÉGICAS EN AO

La diferenciación, el bajo costo y la respuesta pueden lograrse cuando los administradores toman decisiones efectivas en las 10 áreas de la AO. Estas decisiones, en conjunto, se conocen como decisiones de operaciones. Las 10 decisiones de la AO que apoyan las misiones e implementan estrategias son las siguientes: 
1. Diseño de bienes y servicios: El diseño de bienes y servicios define gran parte del proceso de transformación. Las decisiones de costos, calidad y recursos humanos suelen determinarse mediante las decisiones de diseño. Por lo general, los diseños definen los límites inferiores del costo y los límites superiores de la calidad. 
2. Calidad: Deben determinarse las expectativas del cliente sobre la calidad y establecerse políticas y procedimientos para identificar y alcanzar esa calidad. 
3. Diseño de procesos y capacidad: Existen diferentes alternativas de procesos para productos y servicios. Las decisiones de proceso comprometen a la administración con tecnología, calidad, uso de recursos humanos y mantenimiento específicos. Estos gastos y compromisos de capital determinarán gran parte de la estructura básica de costos de la empresa. 
4. Selección de la localización: Las decisiones de localización para las organizaciones tanto de manufactura como de servicios pueden determinar el éxito final de la empresa. Los errores en esta coyuntura pueden afectar negativamente otras eficiencias. 
5. Diseño de la distribución de las instalaciones: Los flujos de material, las necesidades de capacidad, los niveles de personal, las decisiones de tecnología y los requerimientos de inventario influyen en la distribución. 
6. Recursos humanos y diseño del trabajo: Las personas representan una parte integral y costosa del diseño total del sistema. Por lo tanto, deben determinarse la calidad de la vida laboral proporcionada, el talento y las destrezas requeridas, así como sus costos. 
7. Administración de la cadena de suministro: Estas decisiones definen qué debe hacerse y qué debe comprarse. También se consideran calidad, entrega e innovación, todas por un precio satisfactorio. Es necesaria la confianza mutua entre comprador y proveedor para lograr una compra efectiva. 
8. Inventario: Las decisiones de inventario sólo pueden optimizarse cuando se consideran la satisfacción del cliente, los proveedores, los programas de producción y la planeación de recursos humanos. 
9. Programación: Deben desarrollarse programas de producción factibles y eficientes; asimismo, se debe determinar y controlar la demanda de recursos humanos e instalaciones. 
10. Mantenimiento: Las decisiones deben tomarse considerando los niveles deseados de confiabilidad y estabilidad, y deben establecerse los sistemas necesarios para mantener esa confiabilidad y estabilidad.

viernes, 20 de febrero de 2015

Estrategia de respuesta en Johnson Electric de Hong Kong

Patrick Wang, director de administración en Johnson Electric Holdings, Ltd., camina por la oficina matriz de Hong Kong con un micromotor en la mano. Este pequeño motor, con casi dos veces el tamaño de su pulgar, activa la cerradura eléctrica de una puerta Dodge Viper. Aun cuando la mayoría de las personas no ha escuchado hablar sobre Johnson Electric, todos tenemos varios de sus micromotores cerca. 
Esto se debe a que Johnson Electric es el productor mundial líder en micromotores para herramientas inalámbricas, aparatos domésticos (molinos de café y procesadores de alimentos), artículos para el cuidado personal (secadoras de cabello y rasuradoras eléctricas) y automóviles. Un Mercedes de lujo con limpiadores en las luces frontales, ventanillas eléctricas, ajuste eléctrico de asientos y espejos retrovisores eléctricos, puede usar micromotores Johnson. Como un negocio verdaderamente mundial, Johnson gasta de manera generosa en comunicaciones para mantener unida su red global de fábricas, instalaciones de investigación y desarrollo y centros de diseño. 
Por ejemplo, instaló un sistema para videoconferencias que le costó 20 millones de dólares, el cual permite a los ingenieros localizados en Cleveland, Ohio, y Stuttgart, Alemania, monitorear la producción de sus micromotores de prueba realizada en China. 
La primera fortaleza de Johnson es su velocidad en el desarrollo de producto, velocidad en producción y velocidad en entrega —13 millones de motores al mes, en su mayoría ensamblados en China pero entregados en todo el mundo—. Su segunda fortaleza es la capacidad para estar cerca de sus clientes. Johnson ha diseñado centros técnicos distribuidos por todo Estados Unidos, Europa y Japón. “Las limitaciones físicas del pasado ya no existen” cuando se trata de decidir dónde ubicar un nuevo centro, dice Patrick Wang. “Los clientes hablan con nosotros desde donde se sienten más cómodos, pero los productos se hacen donde resultan más competitivos”. Fuentes: Hoover’s Company Records (1 de enero de 2006): 58682; Far Eastern Economic Review (16 de mayo de 2002): 44-45; y The Economist (22 de junio de 1996): 65.

jueves, 19 de febrero de 2015

La estrategia de bajo costo gana en Franz Colruyt

El minorista belga de comida de descuento Franz Colruyt está tan obsesionado con la reducción de costos que no hay bolsas en sus cajas de cobro, en sus tiendas las luces están atenuadas para ahorrar electricidad, y los empleados registran su salida en uno de sus recesos de 5 minutos. Y para mantener los costos bajos en sus oficinas ubicadas en las afueras de Bruselas, los empleados no tienen correo de voz en sus teléfonos. En vez de esto, dos recepcionistas toman los mensajes de cerca de 1000 empleados. 
Los mensajes se transmiten cada cierto tiempo a través de bocinas diseminadas por todo el edificio. Este mismo enfoque es evidente en las 160 tiendas de venta al menudeo de Colruyt, que anteriormente eran almacenes de fábricas, salas de cine o estacionamientos techados, con pisos de concreto negro, cables eléctricos expuestos, anaqueles de metal y cajas de empaque esparcidas alrededor. No hay música de fondo (con lo que se estima un ahorro anual en costos de 2 millones de euros o 2.5 millones de dólares), no se cuenta con bolsas para empacar los alimentos (ahorro anual estimado en costos: 5 millones de euros). Y todos los refrigeradores de la tienda tienen puertas, por lo que la compañía puede ahorrar cerca de 3 millones de euros al año en electricidad para refrigeración. 
La compañía también emplea un equipo de “30 simplificadores de tareas” —en la jerga de Colruyt— cuyo trabajo consiste en encontrar nuevas formas de mejorar la productividad. Uno de ellos descubrió recientemente que podrían ahorrarse 5 segundos de cada minuto usado por los clientes en la caja registradora si pagan en una estación separada de donde se escanean los alimentos, de manera que cuando un cliente desocupa el escáner, otro puede ocuparlo de inmediato. 
El jefe ejecutivo Rene de Wit dice que la estrategia de Colruyt es simple: reduce costos en cada oportunidad y vende más bajo que tus competidores. En una industria donde los márgenes de utilidad típicos están entre el 1% y el 2%, la reducción de costos de Colruyt es tan efectiva que un margen de utilidad del 6.5% es muy superior al de sus rivales. Una estrategia de bajo costo implica demandas significativas para la administración de operaciones, pero Franz Colruyt, al igual que Wal-Mart, hace el trabajo.

Fuentes: The Wall Street Journal (22 de septiembre de 2003): R3, R7; y DC Velocity (septiembre de 2004): 38-40.

miércoles, 18 de febrero de 2015

Competencia en respuesta

La tercera alternativa de estrategia es la respuesta. La respuesta a menudo se concibe como respuesta flexible, pero también se refiere a respuesta confiable y rápida. De hecho, se entiende que la respuesta incluye todo el conjunto de valores relacionados con el oportuno desarrollo del producto y la entrega a tiempo, así como con la programación confiable y el desempeño flexible.
La respuesta flexible puede concebirse como la habilidad para adaptarse a los cambios que ocurren en el mercado, donde las innovaciones en diseño y los volúmenes fluctúan sustancialmente. Hewlett-Packard (HP) es un ejemplo excepcional de una empresa que ha mostrado flexibilidad en los cambios de diseño y de volumen en el volátil mundo de las computadoras personales. Con frecuencia, los productos HP tienen un ciclo de vida de meses, y los cambios en volumen y costo durante ese breve ciclo de vida son drásticos. Sin embargo, HP ha tenido éxito en institucionalizar la capacidad para cambiar productos y volumen para responder a los cambios radicales en diseño de producto y costos —construyendo de esta manera una ventaja competitiva sostenida. El segundo aspecto de la respuesta es la confiabilidad de la programación. Una forma en que la industria alemana de maquinaria ha mantenido su competitividad a pesar de tener el costo de mano de obra más alto del mundo es la respuesta confiable. Esta respuesta se manifiesta en una programación confiable. Las empresas de maquinaria alemanas tienen programas realistas y trabajan de acuerdo con ellos. Además, los resultados de su programación se comunican al cliente y éste puede, a su vez, confiar en ellos. En consecuencia, la ventaja competitiva generada a través de la respuesta confiable tiene valor para el consumidor final.
El tercer aspecto de la respuesta es la rapidez. Johnson Electric, analizado en el recuadro AO en acción, compite en velocidad —velocidad de diseño, producción y entrega—. Ya sea que se trate de un sistema de producción en Johnson Electric, de la entrega de una comida en 15 minutos en Bennigan’s, o de localizadores personalizados entregados en tres días por Motorola, el administrador de operaciones que desarrolla sistemas que responden con rapidez tiene una ventaja competitiva. En la práctica, estos tres conceptos —diferenciación, bajo costo y respuesta— suelen implementarse mediante las seis estrategias específicas que se muestran en la figura 2.4: (1) flexibilidad en diseño y volumen; (2) bajo costo; (3) entrega; (4) calidad; (5) servicio después de la venta, y (6) amplia línea de productos. A través de estas seis estrategias específicas, la AO puede incrementar la productividad y generar una ventaja competitiva sostenible. La implementación apropiada de las siguientes decisiones por parte de los administradores de operaciones permitirá que las estrategias alcancen su objetivo.
Figura 2.4 Contribución de la administración de operaciones a la estrategia

martes, 17 de febrero de 2015

Competencia en costo

Southwest Airlines ha sido una fábrica inagotable de dinero mientras otras aerolíneas estadounidenses han perdido miles de millones de dólares. Southwest lo ha logrado al satisfacer la necesidad de vuelo a bajo costo y en rutas cortas. Su estrategia de operaciones incluye el empleo de terminales y aeropuertos secundarios, la forma de asignar asientos de “el primero en llegar es el primero en ser atendido”, pocas alternativas de tarifa, tripulaciones más reducidas que viajan más horas, vuelos sólo con botanas o sin comidas, y no mantiene oficinas de boletos en las ciudades. 
Además, y menos evidente, Southwest ha equilibrado de manera muy efectiva la capacidad con la demanda y la utilización de dicha capacidad. Y lo ha logrado mediante el diseño de una estructura de rutas que se corresponde con la capacidad de sus Boeing 737, el único modelo de avión en su flota. Segundo, logra más millas aire que otras aerolíneas debido a regresos más rápidos —sus aviones están menos tiempo en tierra. 
Uno de los factores de una estrategia de bajo costo es la utilización efectiva de las instalaciones. Southwest y otras empresas con estrategias de bajo costo comprenden esto y emplean sus recursos de manera efectiva. Al identificar el tamaño y la inversión óptimos, las empresas pueden distribuir los costos generales para obtener una ventaja en costo. Por ejemplo, Wal-Mart continúa buscando su estrategia de bajo costo con supermercados abiertos las 24 horas del día. Durante 20 años se ha adueñado con éxito de una parte del mercado. Wal-Mart ha reducido los gastos generales de la tienda, el personal administrativo y los costos de distribución. La rápida transportación de bienes, los menores costos de almacenamiento y el envío directo de los fabricantes han dado como resultado una rápida rotación del inventario y la han convertido en líder por bajo costo. Franz Colruyt, como se describe en el recuadro de AO en acción, también está ganando con una estrategia de bajo costo. El liderazgo por bajo costo implica lograr el máximo valor según lo defina su cliente. 
Requiere examinar cada una de las 10 decisiones de AO en un esfuerzo sostenido por bajar el costo, al mismo tiempo que se satisfacen las expectativas de valor del cliente. Una estrategia de bajo costo no implica un valor bajo o poca calidad

lunes, 16 de febrero de 2015

LOGRAR VENTAJA COMPETITIVA MEDIANTE LAS OPERACIONES

Cada una de las tres estrategias mencionadas proporciona una oportunidad para que los administradores de operaciones logren una ventaja competitiva. La ventaja competitiva implica la creación de un sistema que tenga una ventaja única sobre los competidores. La idea es crear valor para el cliente de una forma eficiente y sostenible. Pueden existir formas puras de estas estrategias, pero es más probable que se recurra a los administradores de operaciones para que implementen una combinación de ellas. Veamos rápidamente cómo logran los administradores la ventaja competitiva a través de la diferenciación, el bajo costo y la respuesta. 
Competencia en diferenciación 
Safeskin Corporation es la empresa número uno en guantes de látex para auscultación médica porque se ha diferenciado a sí misma y a sus productos. Lo hizo al producir guantes diseñados para prevenir reacciones alérgicas de las que se quejaban los médicos. Cuando otros productores de guantes se modernizaron, Safeskin desarrolló guantes hipoalergénicos; después les agregó textura, y luego desarrolló un guante desechable sintético para los alérgicos al látex —con lo que se mantuvo siempre al frente en la competencia—. La estrategia de Safeskin consiste en obtener una buena reputación en el diseño y la producción de guantes confiables y vanguardistas, así ha logrado su diferenciación. La diferenciación se relaciona con proporcionar unicidad. Las oportunidades de una empresa para crear unicidad no se encuentran en una función o actividad particular, sino que pueden surgir de todo lo que hace la empresa. 
Aún más, como la mayoría de los productos incluyen cierto servicio y la mayor parte de los servicios contienen cierto producto, las oportunidades para crear esta unicidad están limitadas sólo por la imaginación. Ciertamente, la diferenciación debe concebirse como algo que está más allá de las características físicas y los atributos del servicio para comprender todo lo relacionado con el producto o servicio que influya sobre el valor que los clientes obtienen de él. Por lo tanto, los administradores de operaciones efectivos ayudan a definir todo lo que se refiere al producto o servicio y que influye en el valor potencial para el cliente. 
Esto puede ser la conveniencia de ampliar una línea de productos, modificar las características del producto, o incluir un servicio relacionado con el producto. Tales servicios pueden manifestarse a través de la conveniencia (ubicación de centros de distribución, tiendas o sucursales), capacitación, entrega e instalación del producto, o mediante servicios de reparación y mantenimiento. En el sector servicios, una alternativa para ampliar la diferenciación del producto es a través de la experiencia. La diferenciación por experiencia en los servicios es una manifestación de la creciente “economía de la experiencia”. 
La idea de la diferenciación por experiencia es involucrar al cliente —que las personas utilicen sus cinco sentidos para que se encuentren absortas, e incluso participen activamente, en el producto—. Disney hace esto con Magic Kingdom. Las personas ya no sólo van por subirse a un juego sino que forman parte del Magic Kingdom, rodeadas de una experiencia dinámica visual y auditiva que complementa la parte física del juego. Algunas atracciones involucran aún más al cliente al dejarlo participar en el juego o dispararle a blancos o a los villanos.
Asimismo, restaurantes temáticos como el Hard Rock Café se diferencian al proporcionar una “experiencia”. Hard Rock involucra al cliente con música de rock clásico, videos de rock en grandes pantallas, recuerdos del rock y personal que puede contar historias. En muchos casos se dispone de un guía de tiempo completo para explicar lo que se exhibe, y siempre hay una tienda conveniente para que el cliente pueda llevarse a casa una parte tangible de la experiencia. El resultado es toda una “experiencia de comer fuera de casa” más que una simple comida. En forma un tanto menos teatral, un supermercado entrega una experiencia cuando proporciona música ambiental, el aroma del pan recién horneado, y cuando ofrece muestras para degustar.

sábado, 14 de febrero de 2015

DESARROLLO DE MISIONES Y ESTRATEGIAS - III

Estrategia 

Con la misión establecida, puede comenzar la estrategia y su implementación. La estrategia es el plan de acción trazado por una organización para alcanzar su misión. Cada área funcional tiene una estrategia para alcanzar su misión y ayudar a que la organización cumpla su misión global. Estas estrategias explotan las oportunidades y fortalezas, neutralizan las amenazas y evitan las debilidades. 
En las siguientes secciones describiremos la forma en que se desarrollan e implementan las estrategias. Las empresas logran su misión en tres formas conceptuales: (1) diferenciación; (2) liderazgo de costo, y (3) respuesta.3 Esto significa que se recurre a los administradores de operaciones para que entreguen bienes y servicios que sean (1) mejores, o por lo menos diferentes; (2) más baratos, y (3) con más respuesta. 
Los administradores de operaciones traducen estos conceptos estratégicos en tareas tangibles que se deben cumplir. Cualquiera de estos conceptos estratégicos, o su combinación, puede generar un sistema que tenga una ventaja única sobre los competidores. Por ejemplo, Hunter Fan se diferencia de las demás empresas como el mejor fabricante de ventiladores de techo que reducen los costos de calentamiento o enfriamiento para los consumidores. Por otra parte, Nucor Steel satisface a los clientes al ser el productor más económico de acero en el mundo. Finalmente, Dell logra una respuesta rápida al construir en unas horas computadoras personales con el software que solicita cada cliente. 
Es claro que las estrategias difieren. Y cada estrategia impone distintas demandas a la administración de operaciones. La estrategia de Hunter Fan es diferenciarse de otros competidores ubicados en la industria mediante la calidad. Nucor se enfoca en el valor y el costo bajo, y la estrategia dominante de Dell es dar una respuesta rápida y confiable.