martes, 21 de octubre de 2014

Aceleración del Tiempo de Duración de un Proyecto utilizando el Computador - III

Solución del Modelo.
Puede observar las actividades que han sido aceleradas, y los montos en que han sido aceleradas. Esto se muestra en ACELERACIÓN ( J), donde j = A, B, C, D, E, F, G. ACELERACION fue el nombre dado en la entrada de datos del modelo a la cantidad de tiempo a acelerar. 
La actividad A se aceleró en 2 unidades de tiempo, las actividades C, F y G se aceleraron en 1 unidad de tiempo. Este es el mismo resultado que se obtuvo con el procedimiento manual. El costo mínimo de la aceleración es de 16 unidades monetarias, y se muestra en “Objective value”.

viernes, 17 de octubre de 2014

Aceleración del Tiempo de Duración de un Proyecto utilizando el Computador - II

Los resultados con QSB muestran también los caminos críticos que resultan con la aceleración de 4 días efectuada al proyecto.
Se observan 4 caminos críticos paralelos. En cualquiera de ellos la suma de los tiempos de sus actividades es de 21. Estas secuencias de actividades constituyen las secuencias de mayor duración en el proyecto y por lo tanto determinan su duración mínima.
USO DEL PROGRAMA LINGO Introducción de datos del modelo
En la solución obtenida se han eliminado algunos valores que no interesan para los resultados.

jueves, 16 de octubre de 2014

Aceleración del Tiempo de Duración de un Proyecto utilizando el Computador - I

Utilizando cualquiera de los programas comerciales, disponibles para usar en computadora, que permiten la aceleración del tiempo de duración calculado para un proyecto, puede lograr los mismos resultados que obtuvo manualmente. Se ilustra a continuación este proceso de aceleración realizado en el mismo proyecto del ejemplo. En este caso utilizaremos el programa QSB y el programa LINGO El programa QSB requiere la información acerca de costos acelerados y normales de las actividades, conjuntamente con los tiempos normales y acelerados. Proporciona los incrementos en los costos por cada actividad acelerada, hasta lograr un monto de aceleración pre-establecido y el costo directo total. Muestra también el nuevo, o los nuevos caminos críticos. El programa LINGO requiere la información del valor de la pendiente de costo. Proporciona los costos totales mínimos de aceleración. Es decir, permite calcular la aceleración de un proyecto con el menor costo posible. 
USO DEL PROGRAMA QSB
Este resultado informa que para reducir en 4 unidades de tiempo el proyecto (To reduce 4 time units) debe acelerar, o reducir, el tiempo de ejecución de la actividad A en 2 días, lo que conlleva a un incremento de 8 unidades en los costos. (Crash activity A 2 time unit(s) New duration = 8 Incremental cost = 8) Similar información presenta para las actividades C, F y G que han sido aceleradas en 1 unidad de tiempo cada uno y muestra los costos de aceleración en los cuales se ha incurrido. Un costo de 3 para la actividad C, un costo de 1 para la actividad F y un costo de 4 para la actividad G. En total los costos de aceleración suman 16. Esta es la cantidad obtenida con el procedimiento manual realizado inicialmente..

miércoles, 15 de octubre de 2014

Método de Inspección aplicado al proyecto planteado:

El camino crítico se ha determinado con las actividades críticas A, C, D, E, F, G. Entre los eventos 4 y 7 hay caminos críticos paralelos. Esto se debe tener en consideración. La pendiente de costo, o costo de aceleración por día, ha sido calculada con la información necesaria para hacerlo y se indican en la tabla de actividades, para cada una de ellas. Se acelera la actividad crítica con menor pendiente de costo. En este caso resulta ser la actividad F, pero como se encuentra en caminos críticos paralelos, se tendría que acelerar otra actividad del camino paralelo, ocasionando mayores costos diarios. Seguimos con la G que solo tiene un día para acelerarlo, en comparación a la actividad A. La actividad G se acelera al máximo, en este caso 1 día, llevándola a 4 días de ejecución. El costo total, con aceleración, se reduce a: 5 (24) + 4 = 124 Verificado que el camino crítico sigue siendo el mismo, aceleramos la actividad A en una unidad de tiempo. Incluyendo el costo de 4 por día de reducción de la actividad A. 
Esto resulta en un costo total igual a: 5(23) + 8 = 123 Sin embargo la actividad A no puede llevarse a su máxima aceleración, reduciéndola a 7 días. Cuando A se acelera a 8 días la actividad B llega a ser también crítica resultando un nuevo camino crítico paralelo y cualquier reducción sola de A no reduciría la duración del proyecto. (Resulta más costoso acelerar la A y la B conjuntamente, pues tal aceleración ocasionaría un costo de 6 en total, mayor que el costo indirecto de 5 unidades diarias). Por lo tanto, se reduce la actividad A hasta 8 días con un costo total del proyecto igual a: 5(22) + 12 = 122 Verificado que hay ahora un nuevo camino crítico se procede entonces a revisar las actividades críticas C, D, E y F. Estas actividades están en caminos críticos paralelos, entre los eventos 4 y 7. Por lo tanto se debe acelerar una actividad en el camino que va a través de los eventos 4, 5 y 7 y otra actividad en el camino señalado por los eventos 4, 6 y 7. Se examinan, entonces, todas las combinaciones posibles:
Puede observarse que la combinación de C y F es la única que reduce los costos. Reduciendo la actividad C y F en un día ocasiona un costo total de: 5(21) + 16 = 121 Este costo es considerando el enfoque de aceleración, considerando los costos indirectos más los costos de aceleración. En conclusión, la duración óptima del proyecto, en términos de aceleración, es de 21 días y el costo es de 121 unidades monetarias. Los costos de aceleración mínimos son de 16 unidades monetarias. En proyectos grandes, este proceso realizado manualmente resulta engorroso, ineficiente y costoso.

martes, 14 de octubre de 2014

Práctica de solución de redes con consideración de costos del proyecto.- II

Caminos Críticos:
El tiempo normal de ejecución de este proyecto es de 25 días. Las actividades críticas son: A, C, D, E, F, G. Se observan dos caminos críticos.

lunes, 13 de octubre de 2014

Práctica de solución de redes con consideración de costos del proyecto.- I

Proyecto 1.-
El costo indirecto o general, es de 5 unidades monetarias por día.. A continuación se muestra la Red elaborada para el proyecto.
Continuando con el uso de la técnica CPM, se soluciona la Red con cualquiera de los programas disponibles. En este caso se usa el programa QSB. Se le asignó el nombre “RAPIDO” al archivo de computadora usado para el modelo.

domingo, 12 de octubre de 2014

Consideraciones de Costo en el Manejo de Proyectos - II

8. Punto de Aceleración de una actividad, en contraposición al Punto Normal, indica el momento en que una actividad cualquiera no puede reducir más su tiempo de ejecución aunque se incrementen sus costos directos. 
9. La pendiente de costo de una actividad, existente entre el punto normal y el de aceleración, mide la variación en el costo directo por cada unidad de tiempo en que se acelere el tiempo de ejecución de esa actividad; se calcula matemáticamente como cualquier pendiente. 
10. Para obtener un valor positivo, que es el que realmente existe, la pendiente de costo se calcula dividiendo el resultado de la resta entre el Costo Normal y el Costo Acelerado, entre el resultado de la resta entre el tiempo normal y el acelerado.
11. En el proceso de aceleración de un proyecto, actividades no críticas pueden volverse críticas. La pendiente de costo permite determinar cuál actividad crítica incrementa en menor cantidad los costos directos. 
12. La aceleración total de un proyecto resulta siempre muy costosa. En general se acelera un proyecto de tal manera que los costos totales se incrementen lo menos posible. También puede reducirse hasta aquel tiempo que cumpla algún propósito, tal como permitir participar en una licitación de tiempo establecido o lanzar un producto al mercado antes que la competencia. Siempre con el menor incremento en los costos. 
13. La aceleración a realizar se establece en la etapa de planeamiento; por lo tanto, la programación se hace con los tiempos acelerados. Esto enfatiza las ventajas de trabajar con un modelo o red de un proyecto. 
14. PERT/costo es una técnica para monitorear los costos durante un proyecto. Con él, se evalúan grupos de actividades relacionadas con presupuestos estimados y tiempos de ejecución. 
15. Programación Lineal puede ser utilizada en proyectos con objetivos de minimización de costos.