Tres estimaciones de tiempo en PERT I

EN PERT EMPLEAMOS UNA DISTRIBUCIÓN DE PROBABILIDAD CON BASE EN TRES ESTIMACIONES DE TIEMPO PARA CADA actividad como sigue:

VARIABILIDAD EN LOS TIEMPOS DE LAS ACTIVIDAD

Hasta el mámenlo. Para identificar todos los tiempos más cercanos y lejanos v las rutas criticas asocia- das, hemos adoptado el enfoque de CPM. Suponiendo que todos los tiempos de las actividades son consantes fijas conocidas. Es decir que no existe variabilidad en las duraciones. Sin embargo, en la práctica, es muy posible que los tiempos para terminar las actividades varíen despendiendo de diversos actividades.

REGLA DEL TIEMPO DE INICIO MÁS LEJANO

El tiempo de inicio más lejano (IL)de una actividad es la diferencia entre su tiempo de determinación más Lejana (TL>y la duración de la actividad. Es decir,

REGLA DEL TIEMPO DE TERMINACIÓN MÁS LEJANA

Esta regla se basa en el hecho de que antes de que uno actividad pueda comenzar, todos sus predecesores inmediatos deben haber terminado

PASADA HACIA ATRÁS

La pasada hacia adelante comienza con la primera actividad del proyecto, y la patada hada atrás comienza con la última. Primero, para cada actividad determinamos su valor de TL, seguido por su valor de IL. EN este proceso se emplean las siguientes dos realas.

REGLA DEL TIEMPO DE TERMINACIÓN MÁS CERCANO II

Aún cuando la pasada hada adelante nos permite determinar el tiempo mas cercano para la terminación del proyecto, no identifica la ruta critica. Con el propósito de identificar la rota critico» necesitamos realizar la pasada hacia atrás paja determinar los valores IL y TL de todas las actividades.

REGLA DEL TIEMPO DE TERMINACIÓN MÁS CERCANO I

e1 tiempo de determinación más cercana (TC) tic una actividad es la suma de su tiempo de inicio más cercano (IC) y la duración de su actividad. Es decir,

REGLA DEL TIEMPO DE INICIO MÁS CERCANO

Antes de iniciar una actividad toso sus predecesores inmediatos deben haber terminado. • Sí una actividad tiene sólo un predecesor inmediato, su TC es IGUAL al TC de su predecesor. # Si una actividad tiene múltiples predecesores inmediatos . su ÍC es el máximo de todos los valores TC de sus precedentes. Es decir,

PASADA HACIA ADELANTE - gráfica

PASADA HACIA ADELANTE I

Para mostrar cotí claridad la programación de actividades en una red de proyecto, emplearnos, la notación que se muestra en la figura 3,10, El IC de una actividad se muestra en la esquina superior izquierda del nodo que representa esa actividad, la TC se muestra en la esquina superior derecha, El tiempo más lejano para iniciar y terminar. IL y TL. se muestran en las esquinas inferiores izquierda y derecha, respectivamente

DETERMINACIÓN DEL PROGRAMA DEL PROYECTO V

Para determinar el programa de tiempos paro coda actividad empleamos un proceso de dos pasadas,

que consiste en una pasada hacia adelante y una pasada hacia atrás. Los tiempos más cercanos para iniciar y terminar ílC y TC> se determinan durante la pasada liada adelante. Los tiempos más lejanos para iniciar y terminar |IL y TI,) se determinan durante la pasada hacia a delatante,

DETERMINACIÓN DEL PROGRAMA DEL PROYECTO IV

DETERMINACIÓN DEL PROGRAMA DEL PROYECTO III

Sin embardo, como varias actividades pueden realizarse en forma simultánea, es evidente que el tiempo total pura terminar el proveció puede ser menor que 25 semanas. Para saber cuánto tiempo tomara el proyecto, realizaremos un análisis de ruta crítica para la red,
Corno se mencionó, la ruta crítica es el camino con el tiempo más largo en la red. Para encontrar la ruta critica calculamos dos tiempos distintos de inicio y terminación para cada actividad. Éstos se definen como sigue:

DETERMINACIÓN DEL PROGRAMA DEL PROYECTO II

DETERMINACIÓN DEL PROGRAMA DEL PROYECTO I

Regrese por un momento a la figura 3.8 (ejemplo 2) para ver la red de proyecto AEN completa par» el

Hospital General de Milwaukee, Una vez dibujada esta red de proyecto para mostrar indas los actividad»

y sus relaciones de precedencia el siguiente paso consiste en determinar el programa del proyecto. Es decir necesitamos  identificar el tiempo planeado para el inició y la terminación de cada actividad.

Suponga que el Hospital General estima el tiempo que requiere cada actividad en se manas. como se muestra en la tabla 3.2. De acuerdo con e»*a tabla el tiempo total para las ocho actividades del hospital es 25 semanas.

 

Ejemplo

Dibuje una red AEtf para n hospital general , a partir de la información del ejemplo I. Recuerde que en d enfoque AEN, cada actividad se representa por un nodo. Las flechas o arcos representan las relaciones de procedencia entre las actividades.
 En este ejemplo hay 2 actividades( A y B) que no tienen predecesores. Dibujamos nodo» separados para cada uno, turno se muestra en la figura 3.6. Aunque no es necesario, puede ser conveniente tener una sola actividad al inicio del proyecto. Por lo tanto, incluimos una actividad ficticia denominada " inicio " en la figura 3,6. La actividad ficticia en realidad no existe y requiere cero tiempos cero recuros. La actividad inicio es precedente inmediato de las actividades A y 13, y sirve ceno actividad única de arranque pora todo el pmyegn>

DIAGRARNAS DE REDES Y SUS ENFOQUES III

Las figuras 3.5HC> y 3 zHfi ilustran que el enfoque de AEF requiere en ocasiones agregar una activi- dad Finñ-iu parn plañir las relaciones Una actividad fictitia m> consume tiempo ni recursos, pero es ne- cesaria cuando una red tiene dos actividades con eventos bdércticos de inicio y conclusión, o cuando dos o más siguen algunas, pero no 1odas. las actividades "precedentes". El uso de las actividades fictidas LanibWin c> importante CUUIILII ■ se emplean programas de software pura determinar el tiempo ile termina- ción del proyecto, Una ads\ ulad ficticia liemc tiempo de terminación ccnv Si bien AFN y AF F son populares en la práctica, mucho* de Ins paquetes de wflwnrc parn la adminis- tración, incluido el Mk.-msíftt Projed 2

DIAGRARNAS DE REDES Y SUS ENFOQUES I

DIAGRARNAS DE REDES Y SUS ENFOQUES

El primer paso en una red PFRT o CPM consiste en dividir el proyecto completó en actividad» significativas de acuerdo con la estructura desglosada del trabajo. Existen dos maneras de dibujar la red del proyecto: actividades en los modos (AUN) y actividades en la» flecha* *AEF}

Según La convenció» de A EN, los modos representa actividades Según la ik AEF, bi flecha* repreientaii actividades. Las aciivi iLsilev tnn-Mimcn tiempo y rtxrurww. L a diferencia há.siva entre Al' N y AEF es que los ÍXKIUS en un diajfra- mi» AEN representan las actividades, En unn red de AEF. los nodos rqwesemwn lo* tiempos de inicio y terminación de una actividad y también se denominan eventos; por lo tanto, los nodos en una red de AEN no consumen ni tiempo ni recursos. La figura 3.5 ilustra arriba*convenció be* para una pequeña porción de la gráfica de (iaitlt (figura 3.4) de La ntocfófl en i ierra de un avión. Los ejemplos dan algunos antecedente* para entender las seis relacio- ne* comunes entre las actividades en la» redes, En la fijfuia 3,5(a>, la actividad A debe term inar antes de comenzar la actividad B, y a su vez B debe terminar antes de empezar C. La actividad A puede representar el '"descenso de pasajeros'", en tanto que B es "limpieza de cabina" y C, "abordaje de nuevos pasajera

El marco de trabajo de PERT y CPM I

El paso 5 encontrar la ruta crítica. Es una parte importante en el control del proyecto. Las actividades en la ruta critica representan las tarcas que retrasaran lodo d proyecto a menos que se terminen a tiempo. 

Los administradores pueden obtener la flexibilidad necesaria para completar las tareas críticas identificando las actividades no críticas para volver a planear, programa y reasignar la mana de obras y los recursos financieros. 

Aun cuando PERT y CPM difieren oís cieno grado en la terminología y construcción de la red, sus objetivos son los mismos. Además, el análisis empleado puf ambas técnicas es muy parecido. La diferencia principal consiste en que PERT usa tres estimaciones de tiempo para cada estas estimaciones se usan para calcular los valores esperados y las desviaciones estándar de cada actividad. Por su parte. CPM supone que los tiempos de las actividades se conocen con certeza por k>

El marco de trabajo de PERT y CPM

PERT y CPM siguen seis pasos básicos:

1. Definir el proyecto y preparar la estructura desglosada del trabajo,

2. Desarrollar las relaciones entre las actividades. Decidir qué actividad debe preceder y cuál debe

seguir a otras.

3. Dibujar la red que conecta todas las actividades.

4. Asignar estimaciones de costos y/ú tiempos a cada actividad.

5. Calcular el tiempo de la rula más larga a través de la red. Ésta se denomina ruta crítica

6. Usar la red como ayuda para planear, programar, supervisar y controlar el proyecto.

Paso 5, encontrar la ruta crítica, és una parte importante £n el control del proyecto. Las actividades en

la ruta critica representan las tareas que retrasaran todo el proyecto a menos que se terminen a tiempo-

Los administradores pueden obtener la flexibilidad necesaria para completar las tareas criticas identificando las actividades no criticas para volver a planear, programar y reasignar la mano de obra y los recursos financieros.

TÉCNICAS DE ADMINISTRACIÓN DEL PROVECTO: PERT Y CPM

Tanto la técnica de evaluación y la revisión  de programas (PERT) rama el raptado de rula critica

(CPM). Fueron desarrollados en la década de 1950 para ayudar a los administradores en la programación,
supervisión y control de grande* proyecto-t complejo*. El primero fue C PM en 1^57, desarrollado por J.
E. Kelly de Remington Rand y M. R. Walkcr de duPont para ayudar en la construcción y el mantenimiento
de las plantas químicas de duPOnt PERT fue desarrollada de manera independiente en 1958 por Booz,
Alien y Ham ilion para la Marina de Estados Unidos.

CONTROL DEL PROYECTO

El control de grandes proyectos, como el control de cualquier sistema de administración, implica la supervisión detallada de recursos, costos, calidad y presupuestos.
Controlar también significa usar un circulo de retroalimentación para revisar el plan del proyecto y tener la capacidad para canalizar los recursos a donde más se necesiten. En la actualidad los informes y gráficas computarizados PERT.CFM están disponibles en las computadoras personales. Algunos de tos programas más utilizados con Primavera (de Primas era Systems» Inc.), MacProject
4de Apple Computer Corp.). Ptrtmaster (de Westminster Software, Inc.), VisiScIvedule (de Paladín Software Corp.), Tone Lisie

Estructura desglosada del trabajo

En proyectos sencillos, las gráficas de programación de este tipo pueden ser suficientes. Puesto que permiten a los administradores observar el progreso de cada aclis idad > seflalar y apoyar las áreas con pmblema Sin embargo, las gráficas de C'iautt no iluMnm de manera adecuada la* ínierrclacumes entre la* oclividadcs y los recursos, PERT y CPM. las dos técnicas de redes ampliamente IW-ULT* que anal ¡Taremos en breve, YJ' tienen la capacidad para considerar las relaciones de precedencia y la interdependencia de acliv idodcs. En proyectos complejos.cuya programación es casi siempre conspuiarizada, PERT y CPM tienen una cualidad so- bre las gráficas de í ¡antl mas sencillas. Ineluáo en provectos gigantescos las gráficas de Oiaiilt también son úliles puesto que resumen el estado del proyecta» y pueden complementar k» otros enfoque* de redes. En resumen, para cualquier enfoque que adopte el administrador del proyecto, la programación del proyecto tiene vanos propósitos: .
Muestra la relación entre las actividades y con el proyecto completo
2- Identifica las relaciones de precedencia entre las actividades.
3. Promueve el cstablecimiemo de tiempos y costos realista* pora cada actividad
4. Ayuda a uti Is/ar de mejor manera persona*, dmeru y recursos materiales al identificar los cuellos de hcitclla del proyecto.

Estructura desglosada del trabajo

Los equipos de administración de proyecto» sus tareas Proyecto. Con el propósito de desarrollar un plnn, Objetivos del proyecto. Después desglosarlo del tralkaju i WftS. HvrA fonrahrft.m-ti el ponentes (o tareas}. que a «i vez se dividen en combínenle* miis conjunrto de nctivicfcMtes y PUS costo® relacionados Si bien la pequeñas es complicada, resulta crucial para administrar y micntos gruesos de personas, suministros y equipo también se cstimaji en La estructura desglosada del trabajo casi ucntpre decrece en Eanuífco ta con las siguientes sangrías: Nivel 

1 Proyecto 

2 Principales tareas en el proyecto 

3 S uto arcas en las principales tarcas 4 Actividades (o "paquetes de trabajo") que deben completarse

El administrador del proyecto

Los miembro» del equipo del proyecto se asignan temporalmente y reportan al administrador del proyecto. El administrador que encabeza el proyecto coordina las actividades con otros departamentos y reporta directamente a la administración superior. 

Los administradores de proyecto tienen alto perfil en la empresa y son responsables de asegurar que: 1- todas Las actividades necesarias se completen en ka secuencia adecuada y a tiempo; 2. el proyecto este dentro del presupuesto; .1. el proyecto cumpla sus nielas de calidad, y 4. las personas asignadas al pruyecto reciban la motivación, dirección e información necesarias para Itacer su trabajo.

PLANEACIÓN DEL PROYECTOS III

PLANEACIÓN DEL PROYECTOS II

PLANEACIÓN DEL PROYECTOS I