sábado, 28 de febrero de 2009

PRONÓSTICOS CUANTITATIVOS – SUAVIZACIÓN EXPONENCIAL (Parte II)

A continuación se muestra un ejemplo de aplicación del método de suavización exponencial simple.
EJEMPLO:
Con datos de demanda de un producto, se empleará el método de suavización exponencial simple.
Se considera un valor de alfa=0.3.
Los datos y el pronóstico se muestran a continuación:
CLIENTE DESPACHOS PRONÓSTICO
1970 628
1971 424 628.00
1972 613 566.80
1973 620 580.66
1974 974 592.46
1975 550 706.92
1976 487 659.85
1977 408 607.99
1978 691 547.99
1979 872 590.90
1980 738 675.23
1981 767 694.06
1982 715.94


Los métodos hasta aquí presentados (promedios móviles, suavización exponencial), son muy adecuados para pronosticar el siguiente período; no se recomiendan para hacer predicciones a largo plazo.

viernes, 27 de febrero de 2009

PRONÓSTICOS CUANTITATIVOS – SUAVIZACIÓN EXPONENCIAL (Parte I)

Suavización exponencial
Existen muchos métodos de suavización exponencial: simple,de tasa de respuesta de adaptación, método de Brown de un solo parámetro, método de Holt de dos parámetros, método cuadrático de Brown, etc. Aquí se considerará el método de suavización exponencial simple.
Suavización exponencial simple.
Este método consiste en asignar un peso a la última información (dato) disponible y al último pronóstico, el cual, a su vez, contiene la información pasada, así:


Para F2, se tiene:
F2 = F1
Otra forma de expresar el pronóstico es:



Donde e es el error incurrido en el último pronóstico.

jueves, 26 de febrero de 2009

PRONÓSTICOS CUANTITATIVOS – EJEMPLO PROMEDIOS MÓVILES

A continuación se muestra un ejemplo de aplicación de la técnica de promedios móviles:
EJEMPLO:
Compras realizadas por los clientes que entran a una tienda. Se empleará el promedio móvil con N= 3.
AÑO COMPRAS PRONOSTICO
1970 10
1971 11 10.00
1972 15 10.50
1973 11 12.00
1974 15 12.33
1975 11 13.67
1976 9 12.33
1977 14 11.67
1978 11 11.33
1979 16 11.33
1980 12 13.67
1981 14 13.00
1982 14.00

miércoles, 25 de febrero de 2009

PRONÓSTICOS CUANTITATIVOS - MÉTODOS DE SUAVIZACIÓN

Dentro de los métodos de suavización se pueden considerar tres categorías:
• Promedios móviles
• Suavización exponencial
• Otros.

PROMEDIOS MÓVILES.
Esta técnica consiste en tomar un grupo de valores observados, calcularle el promedio y utilizarlo como pronóstico para el siguiente período. Sólo sirve para pronosticar un sólo período: el siguiente. Se debe especificar el número de observaciones que se tomarán; se llama móvil porque siempre se toman las N últimas observaciones para hacer el pronóstico.
Se pueden considerar promedios móviles simples y promedios móviles lineales. En el primer caso se toman los N últimos datos y se calcula el promedio; en el segundo caso se construyen además promedios de los promedios y con ellos se establece una ecuación lineal que permite elaborar el pronóstico.
Para el caso de los promedios móviles simples, algebraicamente se representa de la siguiente manera:

Este método puede utilizarse cuando se sabe que los datos son estacionarios. La ventaja sobre el promedio total es que permite ajustar el valor de N para que responda al comportamiento de los datos.

lunes, 23 de febrero de 2009

SOBRE LOS MÉTODOS DE PRONÓSTICO CUALITATIVOS

Los métodos cualitativos se usan con frecuencia en la industria. Algunas veces, la opinión de los expertos se utiliza porque es “bastante cercana”, rápida y fácil de obtener y es particularmente sensible a las tendencias del mercado. Por otro lado, los estudios de mercado y el método Delphi son tanto tardados como costosos; sin embargo, para la introducción de nuevos productos y para pronosticar avances tecnológicos, pueden ser la única opción. Si se siguen todos los pasos del método, los resultados casi siempre son bastante exactos. Un beneficio importante del pronóstico subjetivo tal vez sea que obliga un compromiso por parte de los responsables esto es, si el jefe de ventas da una cifra, él o ella pueden trabajar mucho más para conseguir que las ventas no sean menores que el pronóstico. Las investigaciones de mercado dan buenos resultados, pero el tiempo requerido para realizarlas las hace menos adecuadas para pronósticos a corto plazo. Con el crecimiento de las redes y del acceso de los clientes a la computación interactiva, las investigaciones de mercado pueden volverse más oportunas y precisas; sin embargo, el costo debe compararse contra el beneficio que proporciona la investigación.

domingo, 22 de febrero de 2009

PRONÓSTICOS CUALITATIVOS-OPINIÓN DE EXPERTOS Y EL MÉTODO DELPHI (Cuarta parte)

Opinión de expertos y el método Delphi (continuación)
El método Delphi se puede usar para pronosticar la demanda de productos. También puede pronosticarse la demanda de servicios con el método Delphi. El número de familias que necesitan apoyo económico y los turistas que visitan una región son dos ejemplos.
El método Delphi tiene varias ventajas, entre ellas está el hecho de que se incluye la participación de personas muy diferentes, incluso en distintas localidades, y elimina el dominio de personalidades fuertes, dando a todos la misma oportunidad de participar, las respuestas anónimas permiten una expresión más libre de las ideas. También mantiene la atención dedicada a la tarea: las respuestas escritas con frecuencia se razonan más que las verbales. Tal vez la mayor ventaja estriba en la generación y evaluación de un número más grande de ideas para el pronóstico, muchas de las cuales pueden pasarse por alto en juntas cara a cara.
La mayor desventaja es el tiempo necesario para llevar a cabo un estudio Delphi, muchas veces más de un mes; no obstante, los métodos electrónicos (fax y correo electrónico) pueden acelerar el proceso. También quita tiempo a los participantes y quizá sea difícil mantenerlos completamente involucrados. Las ideas escritas pueden tener que aclararse o se corre el riesgo de malinterpretarlas; un estudio Delphi clásico no tiene medios de aclaración. Como Delphi es un tipo de procedimiento basado en el consenso, algunas veces no se alcanzan acuerdos.

sábado, 21 de febrero de 2009

PRONÓSTICOS CUALITATIVOS-OPINIÓN DE EXPERTOS Y EL MÉTODO DELPHI (Tercera parte)

Opinión de expertos y el método Delphi (continuación)
Cuestionario 2
1) Las repuestas de la ronda anterior indican que al menos 50 % de las escuelas secundarias de la región XXX tendrán uno o más cursos basados en recursos multimedia para el año 2010 (mediana), ya que casi todas las respuestas se encuentran entre 2006 y 2015. Su respuesta anterior fue 2011.
1a) Dada esta información, al menos 25 % de las escuelas secundarias de la región XXX tendrá uno o más cursos basados en recursos multimedia para el año ………
2b) Mi respuesta varia de la mediana porque: ……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………….
2) Las respuestas de la ronda anterior indican que al menos 45 % (mediana) de las escuelas secundarias de la región XXX tendrá uno o más cursos basados en recursos multimedia para el año 2009, casi todas las respuestas están entre 40 % 55%.
2a) Dada esta información, al menos ……… % de las escuelas secundarias en la región XXX tendrá uno o más cursos basados en recursos multimedia para el año 2009.
2b) Mi respuesta varia de la mediana porque: ………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………..
3) En la ronda anterior, al menos 90 % de las escuelas secundarias de la región XXX podrán pagar 5000 $ (mediana) por el equipo de apoyo para los cursos basados en recursos multimedia en el año 2009, casi todas las respuestas están entre 4200 $ y 6500 $.
3a) Dada esta información, al menos 90 % de las escuelas secundarias de la región XXX podrán pagar……. $ por el equipo de apoyo para los cursos basados en recursos multimedia para el año 2009.
3b) Mi respuesta varia de la mediana porque: ……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………….

viernes, 20 de febrero de 2009

PRONÓSTICOS CUALITATIVOS-OPINIÓN DE EXPERTOS Y EL MÉTODO DELPHI (Segunda parte)

Opinión de expertos y el método Delphi (continuación)
Cuestionario 1
1a) Al menos el 50 % de las escuelas secundarias en la región XXX tendrá uno o más cursos basados en recursos multimedia para el año …………………
1b) Mis razones para dar esta respuesta son: …………......................................................................................................................................................................................................................................................................................
2a) Al menos…… % de las escuelas secundarias en la región XXX tendrá uno o más cursos basados en recursos multimedia para el año 2009.
2b) Mis razones para dar esta respuesta son: ………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………..
3a) Al menos 70 % de las escuelas secundarias en la region XXX podrán pagar……. $ por el equipo de apoyo para los cursos basados en recursos multimedia para el año 2009.
3b) Mis razones para dar esta respuesta son: ………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………..
Las respuestas se resumen, se modifica el cuestionario y se regresa a los miembros del comité, a quienes se pide que repitan el proceso. El cuestionario de cada ronda debe reflejar los resultados de la anterior; con el cuestionario actualizado se mandan las estadísticas resumidas, es decir, la media, la mediana y el rango. En el Cuestionario 2 se muestra un cuestionario para las rondas intermedias. El procedimiento continúa hasta que los miembros del comité llegan a un acuerdo razonable (por lo general, tres o cuatro rondas son suficientes para alcanzar un consenso) y el resumen de resultados se informa a los participantes y se usa para tomar la decisión.

jueves, 19 de febrero de 2009

PRONÓSTICOS CUALITATIVOS-OPINIÓN DE EXPERTOS Y EL MÉTODO DELPHI (Primera parte)

Opinión de expertos y el método Delphi
Un método distinto seria preguntar a un experto su opinión sobre las ventas proyectadas. Tal opinión se basa en la experiencia y en el conocimiento de la situación particular. El personal de ventas y mercadotecnia son los principales ejemplos de expertos para el pronóstico de un nuevo producto. Una variación puede consistir en preguntar a varios expertos y usar una combinación de los resultados, se puede emplear la mediana o el promedio, como pronóstico. Es sencillo llevar a cabo este método pero puede ser poco preciso.
Una variación más formal de la opinión de expertos es el método Delphi, llamado así en honor del Oráculo de Delfos (del griego Delphi) de la mitología griega, quien predijo eventos futuros. Un comité de expertos corresponde al oráculo en esta técnica, y el facilitador determinar los participantes, escribe los cuestionarios y analiza los resultados. Los miembros del comité pueden ser expertos de diferentes campos. Por ejemplo, uno puede tener orientación de ventas y el otro ser un economista. Ellos ofrecen diversos puntos de vista y consideran muchos factores en el proceso. La persona de ventas tiene una buena idea de la historia de la compañía en la venta de otros artículos, mientras que el economista posee información sobre la situación económica global. Ambos factores afectan la venta de un nuevo producto.
Se pide a los miembros del comité que entreguen pronósticos anónimos de eventos específicos y, lo que es más importante, sus razones para hacer ese pronóstico. En el Cuestionario 1 se muestra un ejemplo sencillo de un cuestionario inicial. Las preguntas deben ser ambiguas y simples. En lugar de preguntar si las ventas serán altas, debe preguntarse si estarán arriba de un valor dado. Las preguntas deben tener una sola respuesta; si se necesitan respuestas múltiples, debe hacerse una pregunta para cada una.

miércoles, 18 de febrero de 2009

PRONÓSTICOS CUALITATIVOS-INVESTIGACIÓN DE MERCADO

Investigación de mercado
Una investigación de mercado consiste en varios pasos. Primero, es necesario desarrollar un cuestionario que debe contener preguntas cuyas respuestas proporcionen la información necesaria para determinar un pronóstico. La información sobre el cliente puede incluir su edad y sus ingresos, así como una indicación de si el cliente compraría o no el producto. Si el cliente es un distribuidor, la información puede comprender el tamaño de la tienda y la proyección del número de unidades que compraría. Junto con el diseño de la encuesta debe determinarse un método para analizar los resultados.
El siguiente paso es llevar a cabo la encuesta, la cual puede hacerse por correo, fax, correo electrónico, teléfono, una postal para recortar en una revista o en persona. La manera que se lleve a cabo la investigación puede afectar tanto el número como la calidad de las respuestas. El número, localización y los clientes individuales que responderán deben planearse con cuidado junto con el propósito del estudio.
Una vez que se realiza la investigación, deben tabularse y analizarse los resultados. Se debe tener cuidad al interpretar estos resultados. Las tasas de respuesta pueden ser bajas, las respuestas pueden ser incorrectas, o los factores no considerados en el cuestionario pueden afectar el resultado real de los eventos. El análisis estadístico también puede ser tardado. Recientemente se han propuesto ampliaciones y modificaciones a las técnicas de investigación de mercados. Una es usar la información en la base de datos de clientes existentes para aumentar la investigación. Otros modifican el procedimiento para tomar en cuenta el efecto cruzado sobre la demanda de productos similares cuando se lanza un nuevo producto. Por otra parte Cook, propone usar los estudios de mercado para tener una mejor visión con el fin de que la administración modifique los pronósticos cuantitativos.

jueves, 12 de febrero de 2009

LA ADMINISTRACIÓN DE LA PRODUCCIÓN COMO VENTAJA COMPETITIVA (Parte XII)

¿QUE SE PUEDE HACER DESDE LA ADMINISTRACIÓN DE LA PRODUCCIÓN PARA AFRONTAR EL DESAFÍO COMPETITIVO? (continuación)
Sylvia Nasar, en un articulo titulado “The American Economy, Back on Top”, publicado por el New York Times, atribuye la expansión sin paralelo de la economía norteamericana a su alta productividad, que es la mayor del mundo: $49600 por trabajador y por año, $5000 mas que los alemanes y $ 10000 mas que los japoneses; productividad originada no solo por la inversión en nuevos equipos sino también por la realización de procesos de nacionalización y reingeniería, para volver a las empresas más competitivas, mediante cambios innovadores y traumáticos, impulsados por la recesión, la desregulación, la competencia, las adquisiciones hostiles y la nueva tecnología.
A su vez, James Womack, investigador del MIT, sostiene una tesis original: la mejora de la competitividad norteamericana no se debe a innovaciones originales sino a “ser copiadores muy efectivos”, estableciendo, sobre la base de la experiencia de otros, “equivalentes funcionales” que “perfeccionan incrementalmente” sus mejoras técnicas. Por ejemplo cita los siguientes aspectos:
• Gestión y estructura de equipos para desarrollar productos de mejor diseño y fabricabilidad, y más rápida llegada al mercado.
• Mejor desempeño de las instalaciones de manufactura, con reducción de inventarios, espacio, herramientas y esfuerzo humano, y mejora de calidad y flexibilidad, en una “concentración del flujo del valor” inspirada en el JIT japonés.
• Nuevos métodos de cooperación entre clientes y proveedores, que combinan el “vinculo estrecho” de los keiretzu japoneses con la independencia de las compañías, según la preferencia norteamericana.
• Mejor liderazgo corporativo mediante juntas directivas fuertes, dispuestas a destituir a los gerentes poco efectivos en sus cargos.

miércoles, 11 de febrero de 2009

LA ADMINISTRACIÓN DE LA PRODUCCIÓN COMO VENTAJA COMPETITIVA (Parte XI)

¿QUE SE PUEDE HACER DESDE LA ADMINISTRACIÓN DE LA PRODUCCIÓN PARA AFRONTAR EL DESAFÍO COMPETITIVO?
Sobre este tema, Chase, Aquilano y Jacobs transcriben algunos aportes que por su gran interés se sintetizan aquí.
La Comisión de Productividad Industrial del MIT realizo en 1985 las siguientes recomendaciones:
• Poner menos énfasis en las inversiones financieras de corto plazo y priorizar las inversiones en investigación y desarrollo.
• Revisar las estrategias corporativas para incluir respuestas a la competencia extranjera. Esto a su vez exige mayor inversión en personas y equipos, para mejorar la capacidad de manufactura.
• Eliminar las barreras de comunicación en las organizaciones y reconocer la coincidencia de intereses con otras compañías y proveedores frente a la competencia internacional.
• Reconocer que la fuerza laboral es un recurso que debe nutrirse y no solo un costo que debe evitarse.
• Volver a lo básico en la administración de operaciones de producción. Incorporar la calidad en las etapas del diseño. Hacer mas énfasis en innovaciones de procesos, en lugar de concentrar la atención exclusivamente en innovaciones de producto.

martes, 10 de febrero de 2009

LA ADMINISTRACIÓN DE LA PRODUCCIÓN COMO VENTAJA COMPETITIVA (Parte X)

Habría una mayor inelasticidad al ingreso de la demanda de bienes primarios y secundarios que de la demanda de bienes terciarios (servicios). El aumento del nivel de vida en las economías desarrolladas produciría, pues, un cambio en las pautas de consumo, con incremento de la demanda de servicios y (relativo) detrimento de la fabricación. Al mismo tiempo, el uso de las nuevas tecnologías eleva mucho la productividad de la mano de obra industrial, de modo que puede mantenerse e incluso elevarse la producción sin ocupar más personal, lo que genera un mercado de trabajo con una demanda sesgada hacia los servicios, tales como medios de comunicación, ocio, cultura, salud y bienestar físico, protección del medio ambiente, mejora de la calidad de vida y los llamados “servicios de proximidad”. Incide también en ese incremento de los servicios la complementación entre producto y servicio, que aparece en el ámbito industrial como respuesta a los nuevos requerimientos de los clientes, que en definitiva otorgan al servicio el dominio de la cadena del valor de los productos, y lo convierten en una ventaja competitiva fundamental, lo que en el campo de la administración de operaciones y producción lleva a la necesidad de diseñar y llevar a cabo una estrategia de operaciones enfocada en el servicio al cliente, más allá de la mera compra - venta de un producto.

lunes, 9 de febrero de 2009

LA ADMINISTRACIÓN DE LA PRODUCCIÓN COMO VENTAJA COMPETITIVA (Parte IX)

FRENTE A LOS NUEVOS REQUERIMIENTOS SOCIALES: Atención al factor humano de la empresa. Responsabilidad social y ambiental. Manejo responsable de las nuevas tecnologías.
Un tercer grupo de problemas se refiere más bien a las relaciones entre la empresa y la comunidad en la que está insertada, tales como:
• La atención al factor humano, su capacitación, motivación, participación, trabajo en equipo, etc., ya que el personal de la empresa es la base indispensable para lograr un nivel consistente de calidad.
• La responsabilidad social y ambiental de la empresa, que es un tema de importancia creciente, no solo por la necesidad de cumplir las normativas estatales sobre preservación del medio ambiente sino también porque la creciente organización y concientización de los consumidores tiende a volver muy arriesgado para las empresas ser ostensiblemente negligentes en estas cuestiones, y más a medida que se difundan las normas ISO 14000.
• El manejo responsable de las nuevas tecnologías, que no son un remedio para todos los males, y cuya introducción inoportuna puede ser incluso altamente perjudicial. Hay que preparar con tiempo a la organización y a los hombres para implantar los nuevos sistemas.
Parece pertinente agregar aquí algunos comentarios sobre la importancia que vienen cobrando los servicios en la problemática de la Gestión de Operaciones. Es un hecho conocido por todos que en las economías desarrolladas (y aún en las no tan desarrolladas) el sector servicios viene ocupando un papel de creciente importancia. Una posible explicación sería la siguiente:

domingo, 8 de febrero de 2009

LA ADMINISTRACIÓN DE LA PRODUCCIÓN COMO VENTAJA COMPETITIVA (Parte VIII)

FRENTE A LAS NUEVAS PRIORIDADES COMPETITIVAS: Productividad, calidad, flexibilidad, anexión de servicios, actualización de la gama de productos y servicios.
Otra familia de problemas, que se plantean tenga o no la empresa en cuestión una dimensión internacional, se refiere a las nuevas prioridades competitivas:
• El aumento de la productividad del trabajo, según factores tales como la evolución tecnológica, el capital invertido, la tasa de uso de la capacidad instalada, la cualificación de la mano de obra, la cualificación de la gestión, la organización de la producción y el uso de energías y materias primas.
• La mejora de la calidad, como cumplimiento de las especificaciones técnicas y como satisfacción de los requerimientos de los clientes.
• La flexibilidad, adaptabilidad o rapidez de respuesta a los requerimientos y sus variaciones, que permite acortar los tiempos de diseño y lanzamiento de productos, así como de entrega de productos a los clientes.
• Los servicios anexos al producto, que muchas veces hacen la diferencia competitiva, tales como instalación, capacitación del personal, mantenimiento, garantía, seguro, etc.
• La actualización de la gama de productos y sus precios y otras condiciones.

sábado, 7 de febrero de 2009

LA ADMINISTRACIÓN DE LA PRODUCCIÓN COMO VENTAJA COMPETITIVA (Parte VII)

FRENTE A LA COMPETENCIA GLOBALIZADA (continuación)
Por último, valgan algunas referencias a la globalización en las empresas de servicios. Con algún retraso, debido en gran parte a su propia naturaleza, las empresas de servicios también van participando en procesos de globalización, especialmente en los sectores de las finanzas, los seguros, los transportes y las comunicaciones. También influye la creciente importancia de los servicios como complemento de los productos, hasta ser, en muchos casos, el factor que hace la ventaja competitiva. Otro factor importante es el desmantelamiento de los monopolios públicos por vía de las privatizaciones de servicios.
Hay características de los servicios que presentan especiales trabas a la globalización, como la intangibilidad, que genera una sensación de mayor riesgo en la compra de servicios y le da mayor importancia a la confianza y prestigio de una marca o una firma; la simultaneidad de producción y consumo, con una mayor interacción entre cliente y proveedor, un requerimiento intensivo de mano de obra y en muchos casos la imposibilidad de almacenar los servicios; y la heterogeneidad, por la alta variabilidad del servicio, cuyo resultado depende siempre de quien lo presta. Por todo ello, los servicios suelen requerir:
• Mayor interconexión entre las actividades primarias de su cadena de valor.
• Mayor proximidad al mercado.
• Fuerte coordinación o concentración de las actividades de apoyo.
• Economías de escala en el área de Marketing.
• Ventajas provenientes de una reputación mundial.
• Ventajas provenientes de la automatización.
Hay diversas formar de internacionalizar los servicios, que dependen del grado en que intervienen productos físicos y del nivel de la interacción cliente - proveedor:
• La exportación, cuando hay mucho contenido de producto y poco contacto.
• La inversión directa, cuando hay mucho contacto y poco producto.
• La tercerización, en casos intermedios.

viernes, 6 de febrero de 2009

LA ADMINISTRACIÓN DE LA PRODUCCIÓN COMO VENTAJA COMPETITIVA (Parte VI)

FRENTE A LA COMPETENCIA GLOBALIZADA (continuación)
a internacionalización de la economía significa que solo las empresas globales, competidoras de clase mundial, son las verdaderas dominadoras del mercado, en la cual las empresas nacionales y locales ocupan un lugar residual. Esas empresas globales son las generadoras de una producción de clase mundial, y en ellas la función de operaciones se ha convertido en la principal herramienta del Marketing. Entre las pautas que definan una empresa de clase mundial cabe citar:
• Alta tasa de rotación de inventarios.
• Tasa de defectos medible en partes por millón.
• Tiempo de fabricación mínimo.
• Personal altamente calificado.
• Asesoramiento a sus proveedores.
• Gran rapidez en la respuesta al mercado.
• Vinculación directa del diseño del producto con el proceso de producción.
• Gestión por Calidad Total y mejora continua de todos los procesos.
• Gestión global según los principios del Justo a Tiempo.
• Producción integrada por ordenador.
• Máximo aprovechamiento de los recursos humanos.
• Planificación del futuro.

jueves, 5 de febrero de 2009

LA ADMINISTRACIÓN DE LA PRODUCCIÓN COMO VENTAJA COMPETITIVA (Parte V)

FRENTE A LA COMPETENCIA GLOBALIZADA (continuación)
Hay al menos tres mecanismos a los que las empresas pueden apelar para realizar un aprovisionamiento internacional para sus plantas:
• Aprovisionamiento centralizado: Todos los componentes, o al menos los más importantes, son comprados por una oficina centralizada de Compras de la corporación.
• Aprovisionamiento como responsabilidad de las plantas líderes: La compra de componentes específicos se asigna a una planta principal, en general la que más consumo tiene de los mismos, la que los distribuye a las demás plantas de la corporación.
• Aprovisionamiento por equipos independientes: Se forman equipos con representantes de las diversas plantas y funciones, con la responsabilidad de elegir proveedores y gestionar las compras para la corporación.
Con respecto a la gestión de la tecnología, hay dos aspectos principales a considerar: la creación del conocimiento técnico y su difusión. El problema estratégico de la creación del conocimiento técnico es la decisión sobre descentralizar o centralizar las actividades de investigación y desarrollo, y en su caso adónde ubicarlas. Hay factores que juegan en pro de una u otra actitud: la necesidad de mantener contacto con Fabricación juega a favor de la descentralización; la conveniencia de mantener contacto con la Alta Dirección juega a favor de la centralización.
La difusión del conocimiento técnico generalmente se realiza por medio de alguna de las siguientes opciones: exportación de bienes, la inversión directa en el país receptor, las licencias de fabricación o los acuerdos entre empresas (“joint venture”). En muchos casos, el proceso de difusión tecnológica sigue el ciclo de vida del producto: un producto nace en un país rico, se desarrolla en el mismo, hasta que se produce en gran escala, en parte para exportación. Finalmente se produce localmente en los países que antes eran importadores.

miércoles, 4 de febrero de 2009

LA ADMINISTRACIÓN DE LA PRODUCCIÓN COMO VENTAJA COMPETITIVA (Parte IV)

FRENTE A LA COMPETENCIA GLOBALIZADA (continuación)
Con respecto al aprovisionamiento global, existen dos criterios estratégicos principales para coordinar el suministro de materias primas y componentes:
• Comprar al proveedor que ofrezca los mejores precios en cada momento, aprovechando las diferencias de precios y las pujas competitivas entre mercados.
• Consolidar las compras ante pocos proveedores seleccionados, negociando las mejores condiciones de precio, calidad y entregas, a cambio de la seguridad de compras en volúmenes importantes por lapsos prolongados.


El aprovisionamiento global no significa que todo sea comprado en las oficinas centrales de la corporación. Lo habitual es una mezcla de suministros globales (para los ítems más importantes) y suministros locales a cargo de cada planta para el resto de los ítems.
Es conveniente destacar que el coste no es el único criterio decisorio de las compras. Hay otros factores a considerar: calidad, variedad, servicio, entrega, fiabilidad, seguridad. Hay que evitar los costos ocultos de los suministros aparentemente más baratos. Lo importante - decía Deming - no es el precio a que se compra sino el costo del elemento instalado en el producto final y funcionando en manos del cliente.

martes, 3 de febrero de 2009

LA ADMINISTRACIÓN DE LA PRODUCCIÓN COMO VENTAJA COMPETITIVA (Parte III)

FRENTE A LA COMPETENCIA GLOBALIZADA (continuación)
En un contexto global, la estrategia de operaciones se refiere principalmente al sistema de producción y define como se distribuirán por el mundo sus actividades productivas. Se trata, básicamente, de armar según ciertos criterios, la red de plantas que configurarán el sistema global:
• Enfoque de proceso: Cada planta se especializa en una fase del proceso.
• Enfoque de producto: Cada planta produce una gama reducida de productos con destino a todo el mercado global.
• Enfoque de mercado: Cada planta produce los artículos más demandados en el mercado local.

Para una estrategia global de operaciones es fundamental asignar claramente la misión de cada planta dentro de dicha estrategia. Para esto se utilizan fundamentalmente dos criterios:
• La justificación de la creación de una planta, en función de sus posibilidades de acceso a los factores de producción, a la tecnología, a los mercados.
• La cuantía del valor agregado, en función de la clase de actividades de producción que se realizan en ella.

En una estrategia global, los productos pueden diseñarse según el criterio de diversificación en cada mercado, buscando adaptar los productos a las necesidades de cada país; o según el criterio de competir con productos iguales o similares en todos los mercados.
La planificación de estas actividades globales es indudablemente muy compleja, porque tiene que considerar numerosos factores: las economías de escala, las economías de alcance, el costo de los envíos internacionales, las fluctuaciones de los tipos de cambio, las diferencias impositivas entre los diversos países, las limitaciones a los flujos del comercio internacional, los diversos costos de las plantas, etc., a fin de poder optimizar el valor agregado global.

lunes, 2 de febrero de 2009

LA ADMINISTRACIÓN DE LA PRODUCCIÓN COMO VENTAJA COMPETITIVA (Parte II)

FRENTE A LA COMPETENCIA GLOBALIZADA (continuación)
Son muchos los factores que en el tiempo actual han fortalecido la tendencia a la globalización de la economía. Entre ellos cabe citar:
• La ventaja económica de la dispersión de las operaciones por las diferencias en las estructuras de costo de los diversos países.
• La búsqueda de economías de escala y de alcance.
• La aparición de nuevos mercados.
• La privatización de servicios públicos.
• La aparición de clientes internacionales que reclaman servicios de ese alcance.
• Las medidas gubernamentales que hacen atractivas las inversiones.
• Los desarrollos tecnológicos y de los transportes y comunicaciones que hacen posible la producción y la gestión dispersa de las actividades.
• Ventajas en los transportes, las aduanas, los tipos de cambio.

Una estrategia global es una estrategia empresarial compleja, cuyo objetivo es optimizar el resultado final de la cadena del valor, tanto de las actividades primarias, vinculadas directamente al producto o servicio, como de las actividades secundarias o de apoyo.
Normalmente las ventajas de una estrategia global son de dos orígenes:
• Ventajas derivadas de la localización de las diversas actividades.
• Ventajas derivadas de la gestión global de las actividades.
Las dimensiones principales de una estrategia global se refieren, pues a dos aspectos:
• La configuración del sistema, o sea la distribución global de las actividades.
• La coordinación del sistema, o sea la interacción de las actividades.


domingo, 1 de febrero de 2009

LA ADMINISTRACIÓN DE LA PRODUCCIÓN COMO VENTAJA COMPETITIVA (Parte I)

FRENTE A LA COMPETENCIA GLOBALIZADA: Exportaciones e importaciones. Internacionalización, multinacionalización, globalización. La coordinación de redes multiplanta.
En el ámbito internacional, así como en el ámbito nacional impactado por la globalización, los nuevos problemas que debe enfrentar la Administración de la Producción se refieren a los siguientes temas principales:
• La competencia globalizada, que abarca desde el problema de hacer frente en el mercado local a la presencia de productos o servicios competidores generados en otras partes del mundo, los problemas que plantean las posibilidades de exportación a otros países, la internacionalización, o sea la localización en otros países de plantas o sucursales de la propia empresa, o la búsqueda de socios locales de esos países para integrar mercados, la multinacionalización, que ya implica un grado mucho mayor de descentralización, especialización, etc., hasta llegar a la globalización, que ya supone una interacción prácticamente total en el mundo.
• La interacción y coordinación de redes multiplantas, así como las adquisiciones y alianzas interempresas.