ISO Y SEGURIDAD ALIMENTARIA Parte 3

Así, la organización deberá establecer y aplicar un sistema de trazabilidad que permita la identificación de lotes de productos y su relación con lotes de materias primas, procesos y registros de despacho. Este sistema de trazabilidad deberá ser capaz de identificar el material que ingresa desde el proveedor y la ruta inicial de distribución del producto final.

De esa manera, un sistema de trazabilidad mejorará el uso apropiado y confiabilidad de la información, la eficiencia y productividad de la organización. A demás, facilitará la identificación de la causa de no -con - formidad de un producto y la capacidad de cancelar y /o retirar del mercado si es necesario.

Un sistema de trazabilidad fiable se basa en procedimientos que aseguren que toda la información requerida es registrada y que la información registrada es un reflejo fiel de lo que ocurrió en el proceso productivo.

ISO Y SEGURIDAD ALIMENTARIA Parte 2

Entre sus objetivos se encuentran los siguientes:
• Garantizar la seguridad alimentaria y objetivos de calidad
• Documentar la historia y origen de los productos
• Facilitar la alerta y el retiro de los productos
• Identificar los responsables en la cadena de alimentos
• Facilitar la verificación de información específica acerca de un producto
• Comunicar la información relevante a los clientes y consumidores.

ISO Y SEGURIDAD ALIMENTARIA Parte 1

La International Organization for Standarization (ISO ) da un paso hacia adelante para dar seguridad a los productos alimenticios para los consumidores con su nuevo estándar de la ISO 22005 en la trazabilidad en la alimentación y cadenas alimentarias, con la in corporación de la más reciente serie ISO 22000 en sistemas de administración de alimentos.

Esta norma involucra a todas aquellas organizaciones directamente relacionadas en uno o más pasos de la cadena de suministros alimentarios como productores de forraje, agricultores, ganaderos, productores de materias primas y aditivos para uso alimentario, fabricantes de productos alimentarios, cadenas de distribución, empresas de abastecimiento de comidas, organizaciones que proporcionan servicios de limpieza, transporte, almacenamiento y distribución de productos alimentarios y otras organizaciones indirectamente involucrado con la cadena alimentaria como proveedores de equipamientos, agentes de limpieza, material de envase y embalaje y productores de cualquier otro material que entre en contacto con los alimentos.

La importancia de la trazabilidad Parte 2

El concepto de trazabilidad está asociado, sin duda, a procesos productivos modernos y productos de mayor calidad y valor para el cliente final. Hoy en día existe la tecnología que permite rastrear con precisión el camino que recorre un producto en la cadena productiva y de comercialización.

La integración de internet, redes de comunicación, acceso inalámbrico, software especializado, dispositivos móviles, GPS, entre otros, hacen realidad la idea de poder detectar el punto exacto y el momento donde se produjo un acontecimiento.

La trazabilidad tiene aplicación en diversas industrias y áreas, sin embargo, es en la industria alimentaria donde se ha dado con mayor fuerza: agricultura y ganadería.
Las amenazas de contaminación, bioterrorismo, transmisión de enfermedades y plagas, han impulsado el concepto de trazabilidad, particularmente en países con mayor desarrollo en los que se han publicado normativas específicas.

La importancia de la trazabilidad Parte 1

La trazabilidad es una herramienta para conocer to dos los elementos que intervienen en la elaboración de un producto (materias primas, aditivos, empaques, etcétera) y todas las fases por las que pasa dicho producto (adquisición, recolección, producción, elaboración, almacenaje, distribución, etcétera). Por lo tanto, es una herramienta muy útil para cualquier empresa productiva o proveedora de servicios para conseguir el logro de sus objetivos de gestión.

Así pues, la trazabilidad es el conjunto de medidas, acciones y procedimientos que permiten registrar e identificar un determinado producto desde su nacimiento hasta su destino final.

Consiste en la capacidad para reconstruir la historia, recorrido o aplicación de un determinado producto, identificando:

• Origen de sus componentes
• Historia de los procesos aplicados al producto
• Distribución y localización después de su entrega

Al contar con esta información es posible entregar productos definidos a mercados específicos, con la garantía de conocer con certeza el origen y la historia del mismo.

Ejecución

La colaboración entre los diferentes procesos es clave en la optimización y reducción de costos. Así, los programas de gestión de la cadena de suministros integran los procesos de compra y venta, incluyendo reabastecimiento automatizado, además de permitir determinar rápidamente dónde y cuándo se puede obtener un producto, comprobar su disponibilidad y gestionar el transporte.

Coordinación

La gestión de acontecimientos en la cadena de suministros controla cada etapa del proceso, desde la oferta económica hasta el momento en el que el producto llega al cliente, generando alarmas cuando algo falla.
Además, se gestiona el rendimiento de la cadena de suministros, informando en todo momento de indicadores clave y objetivos de rendimiento, incluyendo costos y bienes en toda la red de la cadena de suministro.

Planificación

Existen herramientas que permiten pronosticar con precisión la demanda, de manera que los participantes de la cadena de suministros puedan planificar con base en esta previsión, teniendo en cuenta el comportamiento de las compras y ventas. Así pues, la demanda se vincula de un modo rentable a la oferta, ampliando al máximo el rendimiento de los activos y evitando excesos de inventarios.

Muchas empresas cuentan también con programas que soportan tareas como la planificación estratégica, la asignación y la ubicación de la fabricación. De este modo el proceso de toma de decisiones identifica el lugar idóneo para fabricar un determinado producto, y la mejor distribución de éste. El resultado es una mejor selección de proveedores y una optimización de la red de transportes, ubicación geográfica y número de instalaciones en función de los costos.

Trabajo en red

Las nuevas tecnologías permiten crear una infraestructura electrónica de la empresa, conectando pro veedores, socios y clientes. De esta manera toda la información, tanto de proveedores como de clientes, estará siempre disponible, independientemente del lugar donde se encuentre el individuo, pudiendo realizar un seguimiento del estado del pedido, verificarlos niveles de inventario, revisar previsiones y planes promocionales con el historial de pedidos, etcétera.

Ventajas del software en la cadena de suministros

Hoy en día existe mucha presión en las empresas para reducir costos, pero al mismo tiempo para incrementar la innovación y mejorar la atención al cliente y la capacidad de respuesta. Así pues, la mayoría de las grandes empresas, cuentan con un potente software para gestionar su cadena de suministros (Supply Chain Management), con proveedores tan importantes como SAP u Oracle.

Grandes proyectos de instauración de estos programas se están llevando a cabo por parte de las consultoras tecnológicas más importantes, con el consecuente alto costo que estos proyectos suponen para las empresas. Sin embargo, toda la inversión que dedican para optimizar su cadena de suministros se ve traducida en mejoras en los resultados de los ejercicios posteriores gracias a la importante reducción de costos que la optimización supone.

El tener toda la cadena de suministros controlada bajo un mismo programa permite coordinar todas las actividades y procesos que la forman. Entonces, si se enfoca el software al negocio de la empresa, éste permite elevar la rentabilidad, la competitividad y el crecimiento. Y es que un mismo programa puede planificar áreas como ubicación, demanda, distribución, producción, logística y transporte, almacenes e inventarios.

Veamos, pues, un resumen de las principales funcionalidades que estos programas pueden dar a la em presa.

Situación Actual - Nuevos sistemas de producción y el éxito de Toyota Parte 2

En 1980 GM tenía el 46% del mercado estadounidense, Ford un 17% y Chrysler un 9%, mientras que Toyota sólo un 6%. Sin embargo, en el 2008 estas participaciones fueron de 22%, 14,4%, 11% y 16% respectivamente, destacando también las participaciones de mercado de Honda (10,9%) y Nissan (7,2%).

A nivel mundial, en el año 2008, Toyota desbancó por primera vez a General Motors como primer fabricante de automóviles, con un total de 8,92 millones de coches vendidos, superando al buque insignia de la industria de Detroit, que fabricó 8,32 millones.

Paradójicamente, General Motors, cuya financiera ha estado también al borde de la quiebra, ha seguido aumentando sus ventas en Asia, América Latina, Africa y Oriente Próximo, donde ha concentrado el 64% de las operaciones en el año 2008, según los datos publicados por la compañía. Esta situación revela un cambio de tendencia en el consumidor estadounidense (donde GM pierde realmente clientes), que prefiere ahora coches más pequeños y eficientes.

Vemos, pues, que las empresas que mejor se adaptan a las preferencias de los consumidores tienen un sistema de producción más eficiente y aprovechan las nuevas tecnologías son las que acaban triunfando.

Nuevos sistemas de producción y el éxito de Toyota Parte 3

Así pues, en Japón hallamos un sistema basado en el control de procesos, donde las técnicas de gestión fueron profundamente desarrolladas y adaptadas a las características culturales y sociales del país. El modelo de referencia fue el adoptado por Toyota e impulsado por su vicepresidente hasta 1978 Taiichi O hno, dando lugar al “Toyotismo”. El punto crucial del Toyotismo es la conexión entre los sistemas de control de procesos y la organiza ción social del trabajo. Con un principio supremo, minimizar el exceso de trabajadores y materiales.

Esto se consigue mediante un sistema de control basado en el principio Just-In-T im e, pero teniéndolo como principio básico para la organización del trabajo y producción final. D e esta manera, sólo se produce lo que la siguiente fase del proceso necesita. Esto resultaba un problem a para el Taylorismo o Fordismo, ya que se paraba toda la cadena de montaje, sin embargo, el sistema aplicado por Toyota cuenta con la flexibilidad de los trabajadores para ajustar a corto plazo las necesidades de diferentes niveles de montaje.

Los trabajadores tienen plenos poderes para parar la cadena de montaje, pero esto supone una gran responsabilidad, y por tanto estarán más atentos e incorporarán una mayor calidad al producto.

Nuevos sistemas de producción y el éxito de Toyota Parte 2

Las firmas japonesas, y en especial Toyota, iban ganando terreno a los fabricantes tradicionales, en parte gracias a la devaluación del yen y los bajos costos salariales, pero sobre todo gracias a la mayor productividad de su sistema, lo que hacía que a principios de los 80 el costo de los coches importados de Japón era un 40% inferior a los estadounidenses y un 30% inferior a los alemanes.

Las empresas occidentales empezaron, pues, a investigar acerca del porqué de la m ayor eficiencia de la industria japonesa. Al principio dieron m ucha im portancia a la gestión de los recursos humanos, inspirada en la confianza m utua, la delegación de tareas
por parte de los responsables y los incentivos a la creatividad de los trabajadores. Sin embargo, las empresas estaban más interesadas en la eficiencia del sistema de producción.

Así, un estudio llevado a cabo a principios de los 80 (Abernathy, Clark y K antrow , 1983) revela los factores más importantes en la diferencia de productividad.
A continuación tienen el resum en de los porcentajes que explican la m ayor eficiencia del sistema japonés:

• Sólo un 10% por la m ayor automatización
• 7% por el diseño del producto
• 40% por el uso de m ejor maquinaria e instalaciones
• 9% por diferencias en el sistema de control de calidad
• 18% por las diferencias en la división del trabajo y flexibilidad de los trabajadores
• Sólo un 4% por la m ayor intensidad del trabajo
• 12% por el m enor nivel de absentismo laboral

Nuevos sistemas de producción y el éxito de Toyota Parte 1

La gestión de operaciones es el estudio de la toma de decisiones en aspectos clave en la empresa como son procesos, capacidad, inventarios, fuerza de trabajo, calidad, etcétera. Así pues, la gestión de operaciones abarca todas las áreas funcionales de una empresa tales como producción, marketing, recursos humanos o contabilidad, en las cuales se busca siempre la máxima eficiencia para ayudar a la empresa a ser más competitiva
y tener un margen mayor respecto al precio que la competencia.

Se han desarrollado muchas teorías de cómo gestionar estas áreas de la empresa y todas son igual de importantes, pero históricamente siempre se ha dado más importancia a la producción.
Veamos pues, un resumen histórico de evolución en el proceso de producción en el sector automovilístico, con un ejemplo claro que ha marcado tendencia en esta área de la empresa, el Toyotismo.

A mediados de los años 70 las grandes empresas automovilísticas de Europa Occidental y Estados Unidos se vieron afectadas por dos hechos fundamentales que han cambiado los sistemas de producción en esta industria: la crisis energética y la competencia de las empresas japonesas. En 1980 Chrysler no quebró gracias al plan de rescate del gobierno estadounidense, incluso Ford estuvo cerca del colapso en los años 1981-82.

Fue entonces cuando las empresas occidentales empezaron a poner énfasis en la innovación y a mirar los sistemas de producción japoneses, basados en la calidad y variedad de los productos, rotación de tareas, trabajadores cualificados, motivación laboral...

Trucos para manejar los recursos Parte 2

El lector puede introducirse en diferentes modelos de gestión y organización logística, presentados en tres áreas globales:

a) Gestión de la producción. Diferenciando la operativa de los sistemas «push» (empujar), es decir, basados en la previsión de demanda del producto y los sistemas «pulí» (halar), que se fundamentan en la producción «justo a tiempo», según los pedidos recibidos.

b) Gestión de la cadena de suministros. Incluyendo la gestión realizada por terceros, como por ejemplo el transporte subcontratado.

c) Planificación de las operaciones. Programando las tareas, lo que implica determinar el volumen de horas extras, turnos, subcontrataciones, etc.

d) Programación de proyectos. Planificando las operaciones en busca de la calidad y la confiabilidad.

En conclusión, una presentación inteligible de los aspectos fundamentales de la gestión de operaciones.

Trucos para manejar los recursos Parte 1

El dominio de la gestión de operaciones contribuye al resultado final de una empresa. Por ello, muchos directivos centran su atención en ésta, a fin de reducir costos y vencer de este modo a la competencia.

Este libro ofrece algunas de las claves para resolver las siguientes cuestiones, que repercuten directamente en el resultado: ¿cuál es el tiempo mínimo requerido para acabar el proyecto?, ¿qué actividades pueden sufrir retraso sin demorar el proyecto?, ¿cuál es la distribución más eficaz para las nuevas instalaciones?, ¿dónde deben ubicarse las futuras instalaciones?

A lo largo del mismo, el autor muestra diferentes modelos de planificación integral, a fin de allanar los costos, superar los cuellos de botella y planificar la producción.

¿Cuál es la diferencia entre el control de calidad estadístico y la confiabilidad? Parte 2

Para modelar la confiabilidad, los directores de operaciones disponen de una serie de herramientas im portantes, por ejemplo, modelos de mantenimiento, estrategias de reposición por edad, funciones de confiabilidad y el proceso Poisson, por mencionar sólo algunos.

La idea general aquí es que los estudios sólidos sobre confiabilidad permiten a directivos y mandos empresariales establecer los programas más eficaces de mantenimiento preventivo y sustitución programada, así como analizar y comercializar con rentabilidad una amplia variedad de programas de garantías.

Estas son sólo algunas otras maneras en que un estudio cuidadoso y el dominio de la gestión de operaciones puede contribuir al resultado final.

¿Cuál es la diferencia entre el control de calidad estadístico y la confiabilidad? Parte 1

El primero se ocupa de vigilar procesos para asegurar que un producto fabricado cumple ciertas especificaciones. Las variables aleatorias de interés son el número de defectos y el grado de variación.

La confiabilidad, en cambio, considera el comportamiento de un producto a lo largo del tiempo.
Las variables aleatorias de interés en esta dimensión se ocupan de la cantidad de tiempo que pasa entre fallas. D e hecho, tres de los desastres más destacados de los últimos tiempos, los desastres nucleares de Three Mile Island y Chernobil y la dramática pérdida del trasbordador espacial Shuttle, fueron el resultado de fallas de confiabilidad.

Ejemplo de aplicación 4 N avistar tiene éxito con el programa de calidad Seis Sigma

Navistar International es uno de los grandes fabricantes de camiones, autobuses y motores en Estados U nidos y tiene varias fábricas por todo el mundo. En 1985, los empleados de Navistar, en todo el mundo, superaban los 110.000. Debido a una huelga del sindicato UAW (United Auto Workers) y a una recesión, la empresa tuvo que recortar drásticamente su plantilla para sobrevivir. En la actualidad tiene alrededor de 20.000 empleados. Para combatir problemas de costo y calidad que tenía en aquel momento, Navistar decidió lanzar un programa de calidad Seis sigma a mediados de la década de 1990.

Los programas Seis sigma tienen su propia cultura. Los empleados especialmente entrenados reciben el nombre de cinturones negros después de un mes de formación y de maestros cinturones negros después de recibir formación adicional. Los cinturones negros son asignados a

proyectos específicos y tienen poder como para dirigirse directamente a la alta dirección y proponer soluciones.

Por supuesto que para que un enfoque así funcione, no sólo los empleados sino también los directivos, deben estar firmemente comprometidos con el programa. Aunque los programas Seis sigma raramente alcanzan las bajas tasas de defectos que pretenden , el objetivo es claro: hacer lo que haga falta en la empresa para producir un cambio fundamental en las actitudes tanto de la dirección como de los empleados con respecto a la calidad.

Cabe destacar, sin embargo, que los programas de calidad no salen gratis. Para comenzar, Navistar tuvo que pagar más de 6 millones de dólares a una empresa consultora para aplicar su programa.

¿Todo el m undo cree en el valor de los programas Seis sigma? Evidentemente no. Por ejemplo, Charles Holland, presidente de una empresa consultora de Knoxville que se especializa en métodos estadísticos de control de calidad dice que el program a Seis sigma es una bala de plata*

«vendido a precios exorbitantes».

Si esto es cierto, ¿qué llevó a N avistar a tirar 6 millones de dólares en este programa? Según Jo h n H orne, el consejero delegado de la empresa en 1995, la empresa necesitaba un antídoto contraía caída que estaba experimentando: «No teníamos una estrategia; la mayoría de empresas no la tiene». La estrategia que adoptó Horne fue ocuparse de los problemas de la empresa en cada fábrica. El principal objetivo del programa Seis sigma fue la enorme fábrica de Springfield, Ohio, que estaba en grandes dificultades.

El esfuerzo logró un millón de dólares de ahorro el primer año y ahorros mayores en los años siguientes. E l ahorro total solamente en esta fábrica se ha calculado en 26 m illones de dólares, muy por encima de los 6 millones de dólares de costo del programa.

Confiabilidad

Cuando pensamos en el éxito económico de Japón, lo que nos viene a la m ente a muchos de nosotros es el sector del automóvil. ¿Por qué empresas como Toyota y H onda han tenido tanto éxito en quitarle cuota de mercado a empresas como GM o Ford? La calidad percibida del producto probablemente sea la razón por la que tantos norteamericanos eligen comprar coches japoneses. Pero ¿qué dimensión de calidad es la más

importante? La respuesta más probable a esa pregunta, fuertemente sugerida por las encuestas anuales a consumidores, es la confiabilidad de los coches japoneses.

Se trata de la confiabilidad, como campo, diferente del control de calidad estadístico que se realizaba en la década de los años 50, con el crecimiento de los sectores aeroespacial y electrónico de la posguerra en Estados Unidos. El departamento de defensa, en concreto, se interesó m ucho en los estudios de fiabilidad cuando se hizo dolorosamente evidente que había serios problemas con los componentes y sistemas militares.

De hecho, un estudio descubrió que en 1950 sólo la tercera parte de los aparatos electrónicos de la Marina funcionaba correctamente.