ASPECTOS DE LOS SISTEMAS DE PRODUCCIÓN INTEGRADOS (Parte II)

A nivel del sistema, dos elementos importantes de integración son la integración física y la integración de la información.

ESENCIA DE LA INTEGRACIÓN


INTEGRACIÓN FÍSICA

La integración física se logra con un arreglo adecuado del equipo en la planta (distribución de planta) y del equipo de manejo de materiales que le da servicio. La novedad de la integración no está en el arreglo de la distribución equipo de manejo de materiales sino en los conceptos de diseño, operación y control que lo gobiernan.

INTEGRACIÓN DE LA INFORMACIÓN
La integración de la información es tal vez la unidad sencilla más indicativa de los sistemas de producción integrados. Lo que realmente integra el sistema no es la cercanía o lejanía de sus unidades, sino el flujo de información entre ellas. Esto es cierto para todos los aspectos de la información: información técnica (digamos entre el diseño de producto/proceso y el equipo de producción), información operativa (como programación de la producción o el control del flujo de materiales), y la información administrativa (para monitorear las políticas la organización). Así, un flujo de información libre es fundamental para el objetivo de integración.

ASPECTOS DE LOS SISTEMAS DE PRODUCCIÓN INTEGRADOS (Parte I)

Se presentarán tres aspectos de integración de los sistemas de manufactura.

• Grado de integración.
• Esencia de la integración.
• Estrategia de la integración.

GRADO DE INTEGRACIÓN
El grado de integración es la situación en la que esa integración tendrá los mayores beneficios. Los ambientes controlados por el merado requieren que los productores tengan la flexibilidad para acomodar la variedad de productos demandada por el consumidor que cambia con frecuencia. La siguiente figura de volumen contra variedad de productos, ayuda a explicar el grado de integración.

La mejora potencial que más beneficios trae al aplicar manufactura integrada está en la zona de variedad mediana, volumen mediano, donde se requiere flexibilidad. El objetivo es lograr una producción económica de una amplia variedad de artículos, con muchos beneficios que antes se asociaban sólo con la producción en masa. Las regiones extremas se manejan mejor con otros enfoques (automatización fija para la zona de alto volumen con poca variedad y un taller intermitente para la zona de bajo volumen con alta variedad). Sin embargo, las nuevas tecnologías y técnicas administrativas (como justo a tiempo JIT) también han penetrado en estas áreas.

SISTEMAS DE PRODUCCIÓN INTEGRADOS

Teniendo una noción de integración, una pregunta razonable sería, ¿Qué es manufactura integrada? ¿Es una nueva tecnología de fabricación, una nueva tecnología de administración, un nuevo producto de computación, o una nueva forma de vida para la organización industrial? Tal vez es un poco de cada uno. La meta final de integración consiste en permitir que la empresa manufacturera sea competitiva en el mercado.




Para obtener una visión más clara de la integración, se presenta un ejemplo de otra área: la música. Considere el caso en el que sólo hay un músico, un solista. Al tocar, el solista sólo tiene que preocuparse por la calidad de su propia actuación. El escenario cambia cuando se tiene un trío. Ahora cada músico es un miembro de un equipo. Sin uno ignora a los otros, se obtiene ruido en lugar de música. La música se puede coordinar, o integra, para que resulte más agradable es decir, para que tenga calidad).
En el nivel de un trío, los músicos logran la integración entre ellos; esta integración se maneja dentro del grupo. Si tocan juntos dos grupos de músicos, entonces la preocupación se centra en la integración entre grupos. En una orquesta sinfónica la integración es mucho más compleja. Ahora no sólo cada grupo de instrumentos (departamentos) comienza y termina al mismo tiempo, sino que se debe dar el énfasis adecuado a cada parte de la música. El trabajo es tan complejo que se necesita un director (equivalente a un administrador) para coordinar la música. El director usa las notas de la música (algoritmo) y una batuta (herramienta de decisión) para dirigir la orquesta ¿Cuándo es agradable la música? Cuando la integración funciona bien y cada músico está en armonía con el equipo (célula) y cada equipo está coordinado con los otros equipos (integración de sistema).
En el mundo real, igual que en el ejemplo de la música, la integración requiere distintos enfoques para los diferentes niveles de jerarquía de los grupos. En el ambiente de producción, la integración de las actividades de cierto número de máquinas (en una célula) es diferente a la integración de las actividades de toda la empresa (sistema).

OBJETIVO DE LOS SISTEMAS DE PRODUCCIÓN

El objetivo más importante de un sistema de producción es lograr la máxima contribución a la continuamente creciente satisfacción del cliente. Otras áreas de la organización contribuyen con su parte, pero el sistema de producción es el pivote de este esfuerzo. Es el único lugar donde las ideas y el material se transforman en un producto que se entrega al cliente. Casi siempre, el objetivo de un sistema se define como punto de partida para el estudio.


Un derivado de este objetivo primordial son las metas operativas de los sistemas de producción: entregar un producto de calidad suprema, a tiempo cada vez y al menor costo posible, o en resumen, calidad, tiempo y costo combinado. Esto es:

• Calidad (mejorada)
• Tiempo (a tiempo todas las veces)
• Costo (simultáneamente) disminuido
• Combinación

Esas son las metas relativamente sencillas de establecer pero difíciles de cumplir. Una organización que pueda lograrlas está en camino de convertirse en un fabricante de clase mundial (FCM).

LA MANUFACTURA DE CLASE MUNDIAL (Parte IV)

Por ultimo, cabe mencionar algunos aportes cuya difusión masiva es reciente, ya que, aunque originados en décadas anteriores, han tenido su culminación en la década de los años 90:
• El logro de calidad de servicio y productividad a la vez, en la producción y entrega de servicios estandarizados en altos volúmenes.
• La Gerencia de Calidad Total (TQM), con la idea básica de que la calidad es asunto de todos y no de un departamento especifico, para lo que ha sido y es un estimulo importante el Premio Malcom Baldridge. El TQM, combinado con la Certificación de Calidad ISO 9000, han sido grandes avances en la Administración de la Producción y en la fijación de normas globales de calidad.
• La Reingeniería de Procesos Empresariales, que en la línea de las propuestas de M. Hammer, busca realizar cambios revolucionarios, con saltos cualitativos en eficiencia y productividad, en lugar de los cambios graduales y acumulativos que caracterizan a la TQM.
• La aparición de la empresa electrónica, basada en la reciente y veloz expansión de Internet, en el World Wide Web. El uso de páginas Web, formatos y motores de búsqueda interactivos, etc., han cambiado el modo de obtener información, comunicarse y hacer compras, con agilidad y bajo costo.
• La Gerencia de la Cadena de Suministros, o Logística Integrada, que enfoca como un “sistema total” a todo el flujo de la información, los recursos materiales y los servicios, desde los proveedores de materias primas hasta los clientes finales, con el objetivo de optimizar esos flujos y producir impactos notables en los costos y en la calidad de la atención a los clientes.

LA MANUFACTURA DE CLASE MUNDIAL (Parte III)

Hayes, entre otros autores, propone otros indicadores, un tanto más subjetivos pero igualmente sugerentes:

• Sus trabajadores y directivos son codiciados por otras empresas, debido a su cualificación.
• Los proveedores de equipos buscan permanentemente el asesoramiento de la empresa.
• Responde a las fluctuaciones de los mercados (cantidades, precios, nuevos productos) más rápidamente que los demás.
• Interconecta el diseño de productos con su proceso de fabricación.
• Mejora continuamente las instalaciones, los sistemas de apoyo y las capacidades.

Las empresas que han alcanzado ese nivel de excelencia en su producción parecen regirse por los siguientes principios, según Schroeder:

• Ponen en primer término al cliente.

• Son conscientes de la importancia de la calidad.

• Practican la producción justo-a-tiempo.

• Destacan el papel de la innovación tecnológica.

• Son dirigidas con una óptica de largo plazo.

• Se orientan a la acción.

Por otra parte, Domínguez Machuca señala las siguientes características:

• El proceso de mejora continua.

• El máximo aprovechamiento de los recursos humanos.

• El énfasis en la calidad.

• La consecución de un flujo de fabricación continuo, uniforme y rápido.

• Reconocer la importancia de la planificación y aplicarla.

LA MANUFACTURA DE CLASE MUNDIAL (Parte II)

FASES EN LA COMPETITIVIDAD DE LA PRODUCCIÓN (continuación)

Etapa 1: Internamente neutral:

El papel de la Producción es resolver el tema, haciendo que el producto pueda ser entregado a los clientes de acuerdo a lo previsto, ya que el éxito depende más bien del marketing o del diseño.

Etapa 2: Externamente neutral:

No basta “resolver el tema” de la fabricación, ya que también deben alcanzarse los estándares de coste, calidad y plazo de entrega de la competencia, imitando sus procesos y técnicas de gestión, etc.

Etapa 3: Apoyo interno:

En este nivel, ya no se trata de imitar a la competencia, sino de hacer que la Administración de la Producción se ajuste a la estrategia competitiva elegida por la empresa y ayude a concretarla.

Etapa 4: Apoyo externo:

La Administración de la producción desempeña un papel clave en la estrategia corporativa, desarrollando competencias y capacidades superiores a las de los demás competidores.

En esta última etapa, la empresa global ha de conseguir lo que se denomina producción de clase mundial. Para saber si se ha alcanzado ese elevado nivel, Gunn propone tres indicadores en los que la empresa en cuestión debe destacarse netamente sobre los competidores:

• La tasa de rotación de inventarios (materias primas y productos terminados).

• La tasa de productos defectuosos (medida en partes por millón).

• El tiempo estándar de fabricación.

LA MANUFACTURA DE CLASE MUNDIAL (Parte I)

La creciente internacionalización de la economía hace pensar que, aunque quede sitio para empresas locales o nacionales, la mayor parte del mercado mundial quedará en manos de las llamadas “empresas globales”. En ese selecto grupo solamente podrán sobrevivir aquellas empresas que sean competidores de clase mundial, y para ello la Administración de la Producción debe convertirse en una formidable arma competitiva, en el principal instrumento de marketing, ya que como dice T. Peters, “la calidad, el mantenimiento, el tiempo de respuesta, la flexibilidad, la duración del ciclo de innovación son controlados por la fábrica”.

FASES EN LA COMPETITIVIDAD DE LA PRODUCCIÓN
Según Hayes y Wheelwriht, hay cuatro fases en la competitividad de la producción:

DEL TOYOTISMO A LA EMPRESA HORIZONTAL Y LAS REDES EMPRESARIALES GLOBALES (Parte IV)

Mallas de interacción

Hay tres tipos principales de mallas, en función de su finalidad:

• La malla en cadena, orientada a la optimización de la calidad/precio del producto final, mediante nuevos modos de relación y asistencia a lo largo de toda la cadena cliente/proveedor “intra e inter empresa”, como sería el caso de las franquicias, por ejemplo.
• La malla de promoción, que procura reunir participantes y medios para lograr objetivos definidos dentro de un proyecto global común, como serían las joint- ventures, el enjambre de empresas, etc.
• La malla de desarrollo, o malla abierta, como sería el caso de uniones para pro- mover el desarrollo regional, con una ambición pero sin un objetivo definido de antemano en forma precisa.

Las mallas generalmente no tienen una estructura jerárquica: son polimorfas y originales, en función del proyecto común de sus miembros, de su contrato de adhesión, jurídico o no, su motor animador y su órgano prestador de servicios, los cuales también son muy variados: asistencia técnica, banco de datos, información sobre mercados, oportunidades de negocios, reunión de medios técnicos y financieros, etc.
La constitución de mallas propone una nueva estrategia de crecimiento, no unificadora, no cuantitativa en principio, centrada en la penetración de la calidad en los miembros, como vector de expansión industrial, financiera e incluso política, en el caso de las mallas de desarrollo regional. También entraña una evolución cultural hacia valores cooperativos.
A fines de los años 70 y principios de los 80 se desarrollo, por obra de investigadores de la Escuela de Negocios de Harvard, como Abernathy, Clark, Hayes y Weelwrigth, el llamado “Paradigma de la Estrategia de Manufactura” que toma las “cinco P” (Personas, Plantas, Partes, Procesos y Planeación) de la Administración de la Producción como variables de las decisiones estratégicas y tácticas, con el criterio de elegir y realizar extremadamente bien algunas tareas (no todas) en base a transacciones entre valores tales como costo reducido, alta calidad y flexibilidad de diseño y de gestión.

DEL TOYOTISMO A LA EMPRESA HORIZONTAL Y LAS REDES EMPRESARIALES GLOBALES (Parte III)

Para adaptarse a las condiciones impredecibles de los mercados y a los rápidos cambios económicos y tecnológicos, las empresas han cambiado también su modelo de organización interna, evolucionando de diversos modos desde las burocracias verticales hacia la gran empresa horizontal, caracterizada por siete rasgos distintivos:

• Organización en torno a procesos, no a tipos de tareas.
• Jerarquía plana, con “empowerment” y pocos símbolos de poder.
• Gestión en equipo.
• Medición de los resultados por la satisfacción del cliente.
• Recompensas basadas en los resultados del equipo.
• Maximización de contactos con proveedores y clientes.
• Información, formación y retención de los empleados en todos los niveles.

Las redes empresariales globales son un caso extremo de un método de gestión, inseparable de la Calidad Total, que es relativamente nuevo en el arsenal de los métodos de gerenciamiento: la constitución de mallas de interacción, que consiste en unir a las empresas en una vasta red de cooperación para hacer “más y de otro modo entre muchos”.

DEL TOYOTISMO A LA EMPRESA HORIZONTAL Y LAS REDES EMPRESARIALES GLOBALES (Parte II)

Logros del Toyotismo

Los principales factores de los logros del toyotismo son, al parecer:
• La relación de colaboración creativa entre la dirección y los trabajadores, incluyendo el carácter polifuncional que alcanzan los operadores mediante una capacitación orientada a tal fin, que abandona la hiperespecialización típica del fordismo y busca una especie de “especialización multifuncional”..
• La nueva relación entre el núcleo de la empresa y la red de sus proveedores, en una asociación de mutuo beneficio, dentro de la firma matriz o del keiretsu más amplio, con desintegración vertical de la producción en una red de firmas, que sustituye a la integración vertical de los departamentos de la antigua estructura empresarial. Esta red permite una mayor diferenciación de los componentes de mano de obra y capital, e incorpora mayores incentivos y responsabilidades, sin alterar substancialmente el modelo de concentración de poder industrial y tecnológico.
• La ausencia de trastornos importantes en el proceso general de la producción y la distribución mediante la práctica intensiva de los cinco ceros: cero defectos en los productos, cero daños en las máquinas, cero inventarios, cero retrasos y cero papeleo. En este sentido, el toyotismo está más orientado a reducir la incertidumbre que a fomentar la adaptabilidad: la flexibilidad está más en el proceso que en el producto. Estas condiciones ideales en condiciones de baja y nula conflictualidad laboral, proveedores confiables y adecuada predicción de los mercados.

DEL TOYOTISMO S

La expresión “toyotismo” alude a los nuevos métodos de gestión, originados en su mayoría en empresas japonesas, aunque también hubo aportes originados en otros contextos, como el complejo industrial Kalmar, de la Volvo sueca, que obtuvieron grandes éxitos en productividad y competitividad mediante una audaz combinación de colaboración entre la dirección y el trabajador, la mano de obra polifuncional, el control de calidad total y la reducción de la incertidumbre.
Algunos elementos de este modelo son bien conocidos: el sistema de suministros “justo a tiempo”, para reducir o eliminar los inventarios; las ordenes de producción “kanban”, traccionadas desde el cliente y no empujadas desde el proveedor; el “control de calidad total” que procura alcanzar el “cero defectos” y optimizar el empleo de los recursos; la participación activa de los trabajadores en el proceso de producción mediante el trabajo en equipo, la iniciativa descentralizada, una mayor autonomía de decisión en el taller, las recompensas por los logros de los equipos, y una tendencia hacia la jerarquía administrativa plana, con escasos símbolos de posiciones de poder en la vida cotidiana de las empresas.

Es posible que la cultura japonesa (especialmente lo que ellos llaman “la cultura del arroz”) haya sido importante en la génesis del toyotismo, y sobre todo en el empleo del trabajo en equipo basado en el consenso y la colaboración, pero el modelo funciona igualmente bien bajo otros contextos culturales.

DE LA PRODUCCIÓN EN SERIE A LA PRODUCCIÓN FLEXIBLE (Parte II)

“No obstante, la gestión industrial ha introducido en los últimos años otra forma de flexibilidad, la flexibilidad dinámica…o producción flexible de alto volumen… que también caracteriza a la transformación de la industria de seguros. Los sistemas de producción flexible de alto volumen, usualmente vinculados a una situación de de- manda creciente de un producto determinado, combinan la producción de alto volumen, que permite economías de escala, y sistemas de producción personalizada reprogramable, que captan las economías de diversificación. Las nuevas tecnologías permiten la transformación de las cadenas de montaje características de las grandes empresas en unidades de producción fáciles de programar que pueden ser sensibles a las variaciones del mercado (flexibilidad de producto) y a los cambios de los insumos tecnológicos (flexibilidad del proceso).
El principal cambio durante los años 70 fue la generalización del uso de computadoras en las empresas. En la Administración de la Producción, el gran avance fue la aplicación de la Planeación de Requerimientos de Materiales (“Materials Requirements Planning” – MRP) al control de la producción , que permite el ajuste rápido de los programas de producción y de compras, a fin de cumplir ágilmente con las fluctuaciones de la demanda, aun en productos complejos, con miles de componentes, lo que en la practica significa una masiva manipulación de datos.