domingo, 31 de mayo de 2020

PLAN DEL LIBRO de Richard B Chase, Jacobs y Aquilano Parte 1

Este libro refi ere los métodos que utiliza una compañía para producir y distribuir con eficacia los bienes y servicios que vende. A efecto de facilitar la comprensión del campo, el libro está dividido en cinco secciones generales: “Estrategia”, “Procesos”, “Diseño de la cadena de suministro”, “Planeación y control de la cadena de suministro” y “Programación”. En los párrafos siguientes presentamos una breve explicación de los temas centrales del texto.

El tema de la estrategia es muy importante y recurrente en el texto. Toda compañía debe tener un plan de negocios general sustentado en una estrategia de marketing, una estrategia de operaciones y una estrategia financiera. Es fundamental que la compañía se cerciore de que estas tres estrategias se apoyan entre sí. El capítulo 2 (“Estrategia de operaciones y suministro”) cubre el tema de la estrategia con un enfoque
de nivel alto y otros tres capítulos abarcan más detalles: el capítulo 5 (“Administración estratégica de la capacidad”), el capítulo 10 (“Estrategia de la cadena de suministro”) y el capítulo 12 (“Manufactura esbelta”). Hemos repartido el material acerca de la estrategia a lo largo de todo el libro con la intención de que resulte más interesante. En general, procuramos presentarle el “cuadro general”, y a continuación
nos referimos a los detalles en los capítulos siguientes.

Las empresas deben ir cambiando para no dejar de ser competitivas. La idea general es que, desde el inicio del curso, usted piense en cómo se deben organizar los proyectos necesarios para administrar el cambio. En las compañías de hoy es muy común trabajar en proyectos, enfoque que incluso predomina en el caso de la organización. El éxito de todo proyecto es medido, invariablemente, en razón de la capacidad para terminarlo a tiempo y dentro de presupuesto. ¿Cómo podemos confi ar en que cumpliremos los objetivos? La excelente administración de los proyectos es importante para el éxito en la administración de proyectos.

El capítulo 3 cubre la administración de proyectos. En el capítulo 4 explicamos lo que seguramente es el proyecto más complejo que afrontan casi todas las compañías: el diseño de los productos y los servicios.

La segunda sección del libro, titulada “Procesos”, gira en torno al diseño de los procesos internos. El capítulo 6, “Análisis de procesos”, contiene los elementos básicos para hacer gráficas de flujo de los procesos y para un análisis estático de procesos utilizando algunos ejemplos de la “vida real” fáciles de entender. Los capítulos 7 y 8 hacen referencia a las características singulares de los procesos de producción
y de servicios. El capítulo 7A, “Distribución de las instalaciones”, y el capítulo 8A, “Análisis de la línea de espera”, presentan importante material técnico acerca de estas actividades de diseño.

sábado, 30 de mayo de 2020

La administración de operaciones y suministros (AOS) Parte 2

La AOS despierta el interés de quienes quieren participar directamente en la fabricación de productos o la prestación de servicios. El especialista en operaciones al nivel de ingreso es la persona que determina el mejor camino para diseñar, suministrar y manejar los procesos. Los gerentes generales de operaciones son los encargados de establecer el curso estratégico que seguirá la compañía en el ámbito de las operaciones, que deciden las tecnologías que se usarán y la plaza donde se ubicarán las instalaciones, y administran las instalaciones que fabrican los productos o prestan los servicios. La AOS representa una mezcla muy interesante de la administración del personal y la aplicación de tecnología sofi sticada. Su meta es ofrecer bienes y servicios de calidad que sirvan para incrementar el patrimonio de la empresa.

Algunas de las secciones que le ayudarán a comprender el material son:

  • Las soluciones de los problemas al fi nal de los capítulos, los cuales sirven de modelos que usted puede consultar antes de abordar los problemas.
  • Los términos básicos del vocabulario, destacados en el esquema del capítulo, y sus correspondientes definiciones al final de cada capítulo.
  • Las respuestas de algunos problemas seleccionados que se presentan en el apéndice A.
  • El DVD del estudiante que contiene imágenes en PowerPoint con el esquema de cada capítulo, hojas de Excel para muchos de los problemas resueltos y otros ejemplos, cuestionarios de práctica, tutoriales ScreenCam, enlaces con Internet y clips y segmentos de video que ilustran la aplicación de los conceptos de las operaciones en compañías como Xerox, Zappos.com, Six Flags, Caterpillar, Burton Snowboards, Honda, Disney, Ford y muchas más.
  • Los recuadros correspondientes a Grandes avances y otros más presentan breves resúmenes de cómo las compañías que llevan la delantera están aplicando los conceptos de la AOS hoy en día.


Nuestro propósito es cubrir las cuestiones más importantes que afrontan los administradores de la AOS, y los instrumentos y las técnicas básicas que están empleando. Presentamos muchos ejemplos de compañías y prácticas señeras. Hemos hecho todo lo posible para que el libro le resulte interesante y le proporcione una ventaja competitiva en su carrera.
Esperamos que lo disfrute.

viernes, 29 de mayo de 2020

La administración de operaciones y suministros (AOS) Parte 1

La administración de operaciones y suministros (AOS) ha sido un elemento medular para el incremento de la productividad que han registrado empresas de todo el mundo. Para crear una ventaja competitiva con las operaciones es preciso comprender cómo la función de operaciones y suministro contribuye a incrementar la productividad. No obstante, con este libro pretendemos más que sólo mostrarle lo que están haciendo las compañías para crear una ventaja competitiva con la AOS. Nuestra meta primordial es transmitirle un conjunto de habilidades e instrumentos que pueda aplicar para crearse una ventaja competitiva en el mercado.

En las empresas de hoy están de moda tres temas: la administración de la cadena de suministro, el Six-Sigma y los sistemas de planeación de los recursos de la empresa. Este libro los estudia desde el punto de vista de la función de operaciones, utilizando material administrativo actualizado y de gran calidad para explicar el “cuadro general” de su signifi cado y el porqué de su importancia para las empresas de hoy. Presentamos aplicaciones que van desde la producción con tecnología avanzada hasta los servicios de gran calidad para abordar de forma equilibrada los temas tradicionales de este campo. Muchos de los temas de la administración de operaciones y suministro deben abordarse con un enfoque global.
La mejor manera de administrar las operaciones y el suministro es mediante una considerable integración de diversas funciones. La contabilidad, las fi nanzas, el marketing, la administración de los recursos humanos, las compras, la logística y la ingeniería repercuten en la manera que las compañías manejan sus operaciones. Hemos colocado los logotipos que aparecen en el margen a un lado de las explicaciones correspondientes con el propósito de poner énfasis en los servicios, la globalización y la integración de diversas funciones.

Cada capítulo contiene información acerca de la solución de problemas relacionados con las operaciones.
Se trata de explicaciones concisas de las múltiples decisiones que deben tomarse al diseñar, planear y administrar las operaciones de una empresa. El DVD incluye muchas hojas de cálculo que contribuyen a aclarar cómo resolver estos problemas de manera expedita. Señalamos esas hojas de cálculo
utilizando el logotipo que aparece en el margen.

miércoles, 27 de mayo de 2020

ISO Y SEGURIDAD ALIMENTARIA Parte 3

Así, la organización deberá establecer y aplicar un sistema de trazabilidad que permita la identificación de lotes de productos y su relación con lotes de materias primas, procesos y registros de despacho. Este sistema de trazabilidad deberá ser capaz de identificar el material que ingresa desde el proveedor y la ruta inicial de distribución del producto final.

De esa manera, un sistema de trazabilidad mejorará el uso apropiado y confiabilidad de la información, la eficiencia y productividad de la organización. A demás, facilitará la identificación de la causa de no -con - formidad de un producto y la capacidad de cancelar y /o retirar del mercado si es necesario.

Un sistema de trazabilidad fiable se basa en procedimientos que aseguren que toda la información requerida es registrada y que la información registrada es un reflejo fiel de lo que ocurrió en el proceso productivo.

martes, 26 de mayo de 2020

ISO Y SEGURIDAD ALIMENTARIA Parte 2

Entre sus objetivos se encuentran los siguientes:
• Garantizar la seguridad alimentaria y objetivos de calidad
• Documentar la historia y origen de los productos
• Facilitar la alerta y el retiro de los productos
• Identificar los responsables en la cadena de alimentos
• Facilitar la verificación de información específica acerca de un producto
• Comunicar la información relevante a los clientes y consumidores.

lunes, 25 de mayo de 2020

ISO Y SEGURIDAD ALIMENTARIA Parte 1

La International Organization for Standarization (ISO ) da un paso hacia adelante para dar seguridad a los productos alimenticios para los consumidores con su nuevo estándar de la ISO 22005 en la trazabilidad en la alimentación y cadenas alimentarias, con la in corporación de la más reciente serie ISO 22000 en sistemas de administración de alimentos.

Esta norma involucra a todas aquellas organizaciones directamente relacionadas en uno o más pasos de la cadena de suministros alimentarios como productores de forraje, agricultores, ganaderos, productores de materias primas y aditivos para uso alimentario, fabricantes de productos alimentarios, cadenas de distribución, empresas de abastecimiento de comidas, organizaciones que proporcionan servicios de limpieza, transporte, almacenamiento y distribución de productos alimentarios y otras organizaciones indirectamente involucrado con la cadena alimentaria como proveedores de equipamientos, agentes de limpieza, material de envase y embalaje y productores de cualquier otro material que entre en contacto con los alimentos.

domingo, 24 de mayo de 2020

La importancia de la trazabilidad Parte 2

El concepto de trazabilidad está asociado, sin duda, a procesos productivos modernos y productos de mayor calidad y valor para el cliente final. Hoy en día existe la tecnología que permite rastrear con precisión el camino que recorre un producto en la cadena productiva y de comercialización.

La integración de internet, redes de comunicación, acceso inalámbrico, software especializado, dispositivos móviles, GPS, entre otros, hacen realidad la idea de poder detectar el punto exacto y el momento donde se produjo un acontecimiento.

La trazabilidad tiene aplicación en diversas industrias y áreas, sin embargo, es en la industria alimentaria donde se ha dado con mayor fuerza: agricultura y ganadería.
Las amenazas de contaminación, bioterrorismo, transmisión de enfermedades y plagas, han impulsado el concepto de trazabilidad, particularmente en países con mayor desarrollo en los que se han publicado normativas específicas.

sábado, 23 de mayo de 2020

La importancia de la trazabilidad Parte 1

La trazabilidad es una herramienta para conocer to dos los elementos que intervienen en la elaboración de un producto (materias primas, aditivos, empaques, etcétera) y todas las fases por las que pasa dicho producto (adquisición, recolección, producción, elaboración, almacenaje, distribución, etcétera). Por lo tanto, es una herramienta muy útil para cualquier empresa productiva o proveedora de servicios para conseguir el logro de sus objetivos de gestión.

Así pues, la trazabilidad es el conjunto de medidas, acciones y procedimientos que permiten registrar e identificar un determinado producto desde su nacimiento hasta su destino final.
Consiste en la capacidad para reconstruir la historia, recorrido o aplicación de un determinado producto, identificando:
  • Origen de sus componentes
  • Historia de los procesos aplicados al producto
  • Distribución y localización después de su entrega

Al contar con esta información es posible entregar productos definidos a mercados específicos, con la garantía de conocer con certeza el origen y la historia del mismo.

viernes, 22 de mayo de 2020

Ejecución

La colaboración entre los diferentes procesos es clave en la optimización y reducción de costos. Así, los programas de gestión de la cadena de suministros integran los procesos de compra y venta, incluyendo reabastecimiento automatizado, además de permitir determinar rápidamente dónde y cuándo se puede obtener un producto, comprobar su disponibilidad y gestionar el transporte.

jueves, 21 de mayo de 2020

Coordinación

La gestión de acontecimientos en la cadena de suministros controla cada etapa del proceso, desde la oferta económica hasta el momento en el que el producto llega al cliente, generando alarmas cuando algo falla.
Además, se gestiona el rendimiento de la cadena de suministros, informando en todo momento de indicadores clave y objetivos de rendimiento, incluyendo costos y bienes en toda la red de la cadena de suministro.

miércoles, 20 de mayo de 2020

Planificación

Existen herramientas que permiten pronosticar con precisión la demanda, de manera que los participantes de la cadena de suministros puedan planificar con base en esta previsión, teniendo en cuenta el comportamiento de las compras y ventas. Así pues, la demanda se vincula de un modo rentable a la oferta, ampliando al máximo el rendimiento de los activos y evitando excesos de inventarios.

Muchas empresas cuentan también con programas que soportan tareas como la planificación estratégica, la asignación y la ubicación de la fabricación. De este modo el proceso de toma de decisiones identifica el lugar idóneo para fabricar un determinado producto, y la mejor distribución de éste. El resultado es una mejor selección de proveedores y una optimización de la red de transportes, ubicación geográfica y número de instalaciones en función de los costos.

martes, 19 de mayo de 2020

Trabajo en red

Las nuevas tecnologías permiten crear una infraestructura electrónica de la empresa, conectando pro veedores, socios y clientes. De esta manera toda la información, tanto de proveedores como de clientes, estará siempre disponible, independientemente del lugar donde se encuentre el individuo, pudiendo realizar un seguimiento del estado del pedido, verificarlos niveles de inventario, revisar previsiones y planes promocionales con el historial de pedidos, etcétera.

lunes, 18 de mayo de 2020

Ventajas del software en la cadena de suministros

Hoy en día existe mucha presión en las empresas para reducir costos, pero al mismo tiempo para incrementar la innovación y mejorar la atención al cliente y la capacidad de respuesta. Así pues, la mayoría de las grandes empresas, cuentan con un potente software para gestionar su cadena de suministros (Supply Chain Management), con proveedores tan importantes como SAP u Oracle.

Grandes proyectos de instauración de estos programas se están llevando a cabo por parte de las consultoras tecnológicas más importantes, con el consecuente alto costo que estos proyectos suponen para las empresas. Sin embargo, toda la inversión que dedican para optimizar su cadena de suministros se ve traducida en mejoras en los resultados de los ejercicios posteriores gracias a la importante reducción de costos que la optimización supone.

El tener toda la cadena de suministros controlada bajo un mismo programa permite coordinar todas las actividades y procesos que la forman. Entonces, si se enfoca el software al negocio de la empresa, éste permite elevar la rentabilidad, la competitividad y el crecimiento. Y es que un mismo programa puede planificar áreas como ubicación, demanda, distribución, producción, logística y transporte, almacenes e inventarios.

Veamos, pues, un resumen de las principales funcionalidades que estos programas pueden dar a la em presa.

domingo, 17 de mayo de 2020

Situación Actual - Nuevos sistemas de producción y el éxito de Toyota Parte 2

En 1980 GM tenía el 46% del mercado estadounidense, Ford un 17% y Chrysler un 9%, mientras que Toyota sólo un 6%. Sin embargo, en el 2008 estas participaciones fueron de 22%, 14,4%, 11% y 16% respectivamente, destacando también las participaciones de mercado de Honda (10,9%) y Nissan (7,2%).

A nivel mundial, en el año 2008, Toyota desbancó por primera vez a General Motors como primer fabricante de automóviles, con un total de 8,92 millones de coches vendidos, superando al buque insignia de la industria de Detroit, que fabricó 8,32 millones.

Paradójicamente, General Motors, cuya financiera ha estado también al borde de la quiebra, ha seguido aumentando sus ventas en Asia, América Latina, Africa y Oriente Próximo, donde ha concentrado el 64% de las operaciones en el año 2008, según los datos publicados por la compañía. Esta situación revela un cambio de tendencia en el consumidor estadounidense (donde GM pierde realmente clientes), que prefiere ahora coches más pequeños y eficientes.

Vemos, pues, que las empresas que mejor se adaptan a las preferencias de los consumidores tienen un sistema de producción más eficiente y aprovechan las nuevas tecnologías son las que acaban triunfando.

sábado, 16 de mayo de 2020

Situación Actual - Nuevos sistemas de producción y el éxito de Toyota Parte 1

La mayor eficiencia de las empresas automovilísticas japonesas (y en especial Toyota) les permitió ir
ganando cuota de mercado, tanto a nivel mundial como a nivel estadounidense, pero no fue hasta la
última década que Toyota dio el gran salto gracias a sus vehículos más eficientes en el uso de combustible (desde 1999 hasta 2008 sus ventas aumentaron un 70%).

Toyota supo leer la creciente sensibilidad de los ciudadanos hacia el medio ambiente, y enfocó sus inversiones en investigación y desarrollo a este campo.
Así, la firma japonesa empezó a fabricar coches que consumían mucho menos que los  estadounidenses, culminando esta apuesta por la sostenibilidad con el Toyota Prius.

En el siguiente gráfico se muestra una comparación entre Toyota y General M otors en el año 2005, cuando la supremacía de G M en el mercado mundial ya se veía amenazada.

viernes, 15 de mayo de 2020

Nuevos sistemas de producción y el éxito de Toyota Parte 3

Así pues, en Japón hallamos un sistema basado en el control de procesos, donde las técnicas de gestión fueron profundamente desarrolladas y adaptadas a las características culturales y sociales del país. El modelo de referencia fue el adoptado por Toyota e impulsado por su vicepresidente hasta 1978 Taiichi O hno, dando lugar al “Toyotismo”. El punto crucial del Toyotismo es la conexión entre los sistemas de control de procesos y la organiza ción social del trabajo. Con un principio supremo, minimizar el exceso de trabajadores y materiales.

Esto se consigue mediante un sistema de control basado en el principio Just-In-T im e, pero teniéndolo como principio básico para la organización del trabajo y producción final. D e esta manera, sólo se produce lo que la siguiente fase del proceso necesita. Esto resultaba un problem a para el Taylorismo o Fordismo, ya que se paraba toda la cadena de montaje, sin embargo, el sistema aplicado por Toyota cuenta con la flexibilidad de los trabajadores para ajustar a corto plazo las necesidades de diferentes niveles de montaje.

Los trabajadores tienen plenos poderes para parar la cadena de montaje, pero esto supone una gran responsabilidad, y por tanto estarán más atentos e incorporarán una mayor calidad al producto.

jueves, 14 de mayo de 2020

Nuevos sistemas de producción y el éxito de Toyota Parte 2

Las firmas japonesas, y en especial Toyota, iban ganando terreno a los fabricantes tradicionales, en parte gracias a la devaluación del yen y los bajos costos salariales, pero sobre todo gracias a la mayor productividad de su sistema, lo que hacía que a principios de los 80 el costo de los coches importados de Japón era un 40% inferior a los estadounidenses y un 30% inferior a los alemanes.

Las empresas occidentales empezaron, pues, a investigar acerca del porqué de la m ayor eficiencia de la industria japonesa. Al principio dieron m ucha im portancia a la gestión de los recursos humanos, inspirada en la confianza m utua, la delegación de tareas
por parte de los responsables y los incentivos a la creatividad de los trabajadores. Sin embargo, las empresas estaban más interesadas en la eficiencia del sistema de producción.

Así, un estudio llevado a cabo a principios de los 80 (Abernathy, Clark y K antrow , 1983) revela los factores más importantes en la diferencia de productividad.
A continuación tienen el resum en de los porcentajes que explican la m ayor eficiencia del sistema japonés:




  • Sólo un 10% por la m ayor automatización
  • 7% por el diseño del producto
  • 40% por el uso de m ejor maquinaria e instalaciones
  • 9% por diferencias en el sistema de control de calidad
  • 18% por las diferencias en la división del trabajo y flexibilidad de los trabajadores
  • Sólo un 4% por la m ayor intensidad del trabajo
  • 12% por el m enor nivel de absentismo laboral

miércoles, 13 de mayo de 2020

Nuevos sistemas de producción y el éxito de Toyota Parte 1

La gestión de operaciones es el estudio de la toma de decisiones en aspectos clave en la empresa como son procesos, capacidad, inventarios, fuerza de trabajo, calidad, etcétera. Así pues, la gestión de operaciones abarca todas las áreas funcionales de una empresa tales como producción, marketing, recursos humanos o contabilidad, en las cuales se busca siempre la máxima eficiencia para ayudar a la empresa a ser más competitiva
y tener un margen mayor respecto al precio que la competencia.

Se han desarrollado muchas teorías de cómo gestionar estas áreas de la empresa y todas son igual de importantes, pero históricamente siempre se ha dado más importancia a la producción.
Veamos pues, un resumen histórico de evolución en el proceso de producción en el sector automovilístico, con un ejemplo claro que ha marcado tendencia en esta área de la empresa, el Toyotismo.

A mediados de los años 70 las grandes empresas automovilísticas de Europa Occidental y Estados Unidos se vieron afectadas por dos hechos fundamentales que han cambiado los sistemas de producción en esta industria: la crisis energética y la competencia de las empresas japonesas. En 1980 Chrysler no quebró gracias al plan de rescate del gobierno estadounidense, incluso Ford estuvo cerca del colapso en los años 1981-82.

Fue entonces cuando las empresas occidentales empezaron a poner énfasis en la innovación y a mirar los sistemas de producción japoneses, basados en la calidad y variedad de los productos, rotación de tareas, trabajadores cualificados, motivación laboral...

martes, 12 de mayo de 2020

Trucos para manejar los recursos Parte 2

El lector puede introducirse en diferentes modelos de gestión y organización logística, presentados en tres áreas globales:

a) Gestión de la producción. Diferenciando la operativa de los sistemas «push» (empujar), es decir, basados en la previsión de demanda del producto y los sistemas «pulí» (halar), que se fundamentan en la producción «justo a tiempo», según los pedidos recibidos.

b) Gestión de la cadena de suministros. Incluyendo la gestión realizada por terceros, como por ejemplo el transporte subcontratado.

c) Planificación de las operaciones. Programando las tareas, lo que implica determinar el volumen de horas extras, turnos, subcontrataciones, etc.

d) Programación de proyectos. Planificando las operaciones en busca de la calidad y la confiabilidad.

En conclusión, una presentación inteligible de los aspectos fundamentales de la gestión de operaciones.

lunes, 11 de mayo de 2020

Trucos para manejar los recursos Parte 1

El dominio de la gestión de operaciones contribuye al resultado final de una empresa. Por ello, muchos directivos centran su atención en ésta, a fin de reducir costos y vencer de este modo a la competencia.

Este libro ofrece algunas de las claves para resolver las siguientes cuestiones, que repercuten directamente en el resultado: ¿cuál es el tiempo mínimo requerido para acabar el proyecto?, ¿qué actividades pueden sufrir retraso sin demorar el proyecto?, ¿cuál es la distribución más eficaz para las nuevas instalaciones?, ¿dónde deben ubicarse las futuras instalaciones?

A lo largo del mismo, el autor muestra diferentes modelos de planificación integral, a fin de allanar los costos, superar los cuellos de botella y planificar la producción.

domingo, 10 de mayo de 2020

¿Cuál es la diferencia entre el control de calidad estadístico y la confiabilidad? Parte 2

Para modelar la confiabilidad, los directores de operaciones disponen de una serie de herramientas im portantes, por ejemplo, modelos de mantenimiento, estrategias de reposición por edad, funciones de confiabilidad y el proceso Poisson, por mencionar sólo algunos.

La idea general aquí es que los estudios sólidos sobre confiabilidad permiten a directivos y mandos empresariales establecer los programas más eficaces de mantenimiento preventivo y sustitución programada, así como analizar y comercializar con rentabilidad una amplia variedad de programas de garantías.

Estas son sólo algunas otras maneras en que un estudio cuidadoso y el dominio de la gestión de operaciones puede contribuir al resultado final.

sábado, 9 de mayo de 2020

¿Cuál es la diferencia entre el control de calidad estadístico y la confiabilidad? Parte 1

El primero se ocupa de vigilar procesos para asegurar que un producto fabricado cumple ciertas especificaciones. Las variables aleatorias de interés son el número de defectos y el grado de variación.


La confiabilidad, en cambio, considera el comportamiento de un producto a lo largo del tiempo.
Las variables aleatorias de interés en esta dimensión se ocupan de la cantidad de tiempo que pasa entre fallas. D e hecho, tres de los desastres más destacados de los últimos tiempos, los desastres nucleares de Three Mile Island y Chernobil y la dramática pérdida del trasbordador espacial Shuttle, fueron el resultado de fallas de confiabilidad.

viernes, 8 de mayo de 2020

Ejemplo de aplicación 4 N avistar tiene éxito con el programa de calidad Seis Sigma

Navistar International es uno de los grandes fabricantes de camiones, autobuses y motores en Estados U nidos y tiene varias fábricas por todo el mundo. En 1985, los empleados de Navistar, en todo el mundo, superaban los 110.000. Debido a una huelga del sindicato UAW (United Auto Workers) y a una recesión, la empresa tuvo que recortar drásticamente su plantilla para sobrevivir. En la actualidad tiene alrededor de 20.000 empleados. Para combatir problemas de costo y calidad que tenía en aquel momento, Navistar decidió lanzar un programa de calidad Seis sigma a mediados de la década de 1990.

Los programas Seis sigma tienen su propia cultura. Los empleados especialmente entrenados reciben el nombre de cinturones negros después de un mes de formación y de maestros cinturones negros después de recibir formación adicional. Los cinturones negros son asignados a
proyectos específicos y tienen poder como para dirigirse directamente a la alta dirección y proponer soluciones.

Por supuesto que para que un enfoque así funcione, no sólo los empleados sino también los directivos, deben estar firmemente comprometidos con el programa. Aunque los programas Seis sigma raramente alcanzan las bajas tasas de defectos que pretenden , el objetivo es claro: hacer lo que haga falta en la empresa para producir un cambio fundamental en las actitudes tanto de la dirección como de los empleados con respecto a la calidad.

Cabe destacar, sin embargo, que los programas de calidad no salen gratis. Para comenzar, Navistar tuvo que pagar más de 6 millones de dólares a una empresa consultora para aplicar su programa.
¿Todo el m undo cree en el valor de los programas Seis sigma? Evidentemente no. Por ejemplo, Charles Holland, presidente de una empresa consultora de Knoxville que se especializa en métodos estadísticos de control de calidad dice que el program a Seis sigma es una bala de plata*
«vendido a precios exorbitantes».
Si esto es cierto, ¿qué llevó a N avistar a tirar 6 millones de dólares en este programa? Según Jo h n H orne, el consejero delegado de la empresa en 1995, la empresa necesitaba un antídoto contraía caída que estaba experimentando: «No teníamos una estrategia; la mayoría de empresas no la tiene». La estrategia que adoptó Horne fue ocuparse de los problemas de la empresa en cada fábrica. El principal objetivo del programa Seis sigma fue la enorme fábrica de Springfield, Ohio, que estaba en grandes dificultades.
El esfuerzo logró un millón de dólares de ahorro el primer año y ahorros mayores en los años siguientes. E l ahorro total solamente en esta fábrica se ha calculado en 26 m illones de dólares, muy por encima de los 6 millones de dólares de costo del programa.

jueves, 7 de mayo de 2020

Confiabilidad

Cuando pensamos en el éxito económico de Japón, lo que nos viene a la m ente a muchos de nosotros es el sector del automóvil. ¿Por qué empresas como Toyota y H onda han tenido tanto éxito en quitarle cuota de mercado a empresas como GM o Ford? La calidad percibida del producto probablemente sea la razón por la que tantos norteamericanos eligen comprar coches japoneses. Pero ¿qué dimensión de calidad es la más
importante? La respuesta más probable a esa pregunta, fuertemente sugerida por las encuestas anuales a consumidores, es la confiabilidad de los coches japoneses.

Se trata de la confiabilidad, como campo, diferente del control de calidad estadístico que se realizaba en la década de los años 50, con el crecimiento de los sectores aeroespacial y electrónico de la posguerra en Estados Unidos. El departamento de defensa, en concreto, se interesó m ucho en los estudios de fiabilidad cuando se hizo dolorosamente evidente que había serios problemas con los componentes y sistemas militares.

De hecho, un estudio descubrió que en 1950 sólo la tercera parte de los aparatos electrónicos de la Marina funcionaba correctamente.

miércoles, 6 de mayo de 2020

Gestión de la calidad total. Total Quálity Management (T Q M ), y el concepto de la calidad Parte 2

Otro importante reconocimiento de la calidad es la certificación ISO 9000. ISO quiere decir «International Standards Organization» (organización internacional de estándares) y para recibir la certificación las empresas deben que documentar con toda claridad sus políticas y procedimientos. El procedimiento puede ser costoso tanto en tiempo como en dinero, pero a menudo es un requisito para hacer negocios en muchos países.

El ejemplo de aplicación 4 destaca otro concepto clave relacionado con la gestión de la calidad y la confiabilidad, el de Seis Sigma. U n estándar de calidad seis sigma se traduce en tasas de defectos muy, pero muy pequeñas, de 3,4 partes por millón o menos. Cuando acabe de leer el ejemplo de aplicación sobre el valor de los programas seis sigma, terminaremos este libro con un breve análisis de la confiabilidad.

martes, 5 de mayo de 2020

Gestión de la calidad total. Total Quálity Management (T Q M ), y el concepto de la calidad Parte 1

Cuando el concepto de la calidad comenzó a arraigarse en Estados Unidos y otras partes del mundo, dio lugar a una importante expresión en los negocios y la empresa que sin duda usted habrá oído, Total Quality Management o TQM. Brevemente, se trata del compromiso total de todas las partes de la empresa con la misión de calidad.
Una parte importante de la gestión de calidad to tal es escuchar al cliente. Este proceso incluye encuestas y el empleo de grupos de trabajo para
descubrir aquello que los clientes quieren. También incluye analizar esta información, priorizar las necesidades de los clientes y vincular esas necesidades con el diseño del producto. Por ejemplo, una forma de lograr esto último es una técnica llamada «despliegue de la función de calidad» (Quality Function Deployment o QFD).

Más ampliamente, varias agencias de todo el mundo promueven la calidad en sus respectivos países a través de un reconocim iento formal. Este proceso comenzó en Japón con el premio Deming, establecido y financiado por el gurú de la calidad W Edwards Deming. En Estados Unidos, la calidad que se destaca tiene como reconocimiento el premio Baldridge, establecido en 1987. Debe su nombre al senador Malcom Baldridge, ya fallecido, y lo otorga el presidente de Estados Unidos.

lunes, 4 de mayo de 2020

Control de la calidad

En cuanto a cómo controlamos la calidad en un contexto de fabricación, hay una serie de métodos estadísticos a disposición de los jefes de producción.
Uno de esos métodos es el gráfico de control estadístico, que proporciona una manera de controlar un proceso, más el concepto relacionado de control de calidad.

El control de calidad se hace una vez acabada la fabricación de un lote y puede hacerla el fabricante o el cliente. En la mayoría de los casos, inspeccionar el cien por cien de toda la mercancía es poco práctico, imposible o demasiado costoso. Por estos motivos, un enfoque más habitual es tomar una muestra de un subconjunto del lote y aceptar o rechazar el producto según los resultados de la muestra. Las formas más corrientes de hacer el muestreo son (1) la muestra simple, (2) la muestra doble y (3) la muestra secuencial.

domingo, 3 de mayo de 2020

PLANIFICACIÓN DE OPERACIONES EN BUSCA DE CALIDAD Y CONFIABILIDAD

Todos tenemos una idea de lo que significa calidad, pero de hecho la expresión es bastante ambigua.
¿Un Rolls Royce es un automóvil de más calidad que un Toyota Camry? Si la respuesta es afirmativa, ¿en qué criterios se basa? El Toyota cuesta una fracción del precio de un Rolls y, sin embargo, cuando se trata de averías, probablem ente el Toyota sea más confiable.
¿Cóm o se define entonces la calidad? Phillip Crosby da una definición dentro del contexto de «conformidad a los requisitos» y sostiene que «quienes quieren hablar de calidad de vida deben hablar sobre esa vida en términos concretos, como ingresos deseables, salud, control de la contaminación, programas políticos y otros elementos que se puedan medir».

La idea, entonces, es que la conformidad a los requisitos, o conformidad con las especificaciones, parece ser lo que tiene más sentido como definición de calidad en el contexto de la gestión de operaciones, debido a que dichos requisitos y especificaciones se pueden medir y cuantificar. Y si se pueden cuantificar, también se pueden mejorar.

A un así, esta definición no llega a captar todos los aspectos de lo que queremos decir con calidad y de cómo la percibe el cliente.

sábado, 2 de mayo de 2020

Ejemplo de aplicación 3 Sun Microsystems es pionera en un nuevo sistema flexible de asignación de oficinas Parte 2

Las razones varían, pero pueden ser clases, conferencias, visitas a clientes, ausencias por enfermedad, vacaciones, reuniones fuera de la empresa o el trabajo desde la casa. Esto quiere decir que la tercera parte de los edificios de la mayoría de empresas no se utiliza. Además, en el caso particular de Sun, esta cifra probablemente sea mayor, dado que muchos empleados tienen permiso para trabajar desde sus casa para evitar largos desplazamientos hasta las oficinas de la empresa.

Para mejorar la utilización del espacio, Sun desarrolló un innovador programa según el cual la mayoría de los empleados no tiene asignada una oficina única. Esos empleados forman parte del llamado «sistema iWork» y pueden reservar el uso de una oficina para un momento concreto en una de las distintas instalaciones.

Para que todo esto funcione, obviamente deben de llevar consigo los efectos personales que vayan a necesitar, pero lo que realmente permite que este sistema funcione es una tarjeta que los empleados pueden conectar a cualquier terminal de Sun y tener acceso inmediato a todos sus archivos.

El objetivo de Sun con el program a iW ork es tener 1,8 empleados por cada despacho y reducir así drásticamente los costos generales de los edificios. ¿Hasta qué punto funciona bien el sistema? Beveridge estima primero que Sun ha podido retener a 680 empleados, que de otra forma habría perdido, dándoles opciones de trabajar desde sus casa. Segundo, estima que Sun se ahorra actualm ente alrededor de 50 millones de dólares anuales en costos inmobiliarios y que cuando el sistema iW ork esté completam ente instalado perm itirá un ahorro de 140 millones
de dólares anuales.

viernes, 1 de mayo de 2020

Ejemplo de aplicación 3 Sun Microsystems es pionera en un nuevo sistema flexible de asignación de oficinas Parte 1

Sun Microsystems, situada en Santa Clara, California, fue fundada en 1982 y en dos décadas se convirtió en proveedor mundial de productos de hardware y software con ventas que superan los 10.000 millones de dólares al año.
Uno de los problemas de Sun, común también a otras empresas de Silicon Valley, es el alto precio de los bienes inmuebles. Los costos de vivienda, por ejemplo, actualmente son más altos en algunas zonas del Bay Area que en ningún otro lugar de Estados U nidos, incluso lugares históricamente más caros com o N ueva York, B oston y H o nolulú.

Aunque la crisis bursátil de 2000 moderó un poco el mercado inmobiliario, los costos siguen siendo altos comparados con prácticamente cualquier otra área metropolitana del país.

Para combatir estos costos, Sun se embarcó en un programa innovador de asignación flexible de oficinas para sus empleados. El modelo empresarial tradicional, seguido prácticamente por todas las empresas del mundo, es que a cada empleado se le asigna una oficina pero hay una
pregunta que rara vez se hace en el mundo de los negocios:

¿cuál es el uso verdadero de estas oficinas?
La respuesta dependerá del sector y el puesto de trabajo de la persona, por supuesto, pero según Craw ford B everidge, el director de recursos hum anos de Sun, entre el 30 y el 35 por ciento de los empleados medios de una empresa no ocupa sus oficinas en ningún momento del
día. ¿Por qué?