¿Cómo se determina, entonces, el nivel óptimo de existencias que hay que mantener?

Un tipo de modelo de inventario se basa en el supuesto de que la demanda se conoce con certeza y el otro supone que la demanda no se conoce y que por tanto es una variable aleatoria. Como se puede ver en el libro dedicado a la estadística, una variable aleatoria es una cantidad cuyo valor no se conoce con certeza, pero cuyo alcance de resultados y las probabilidades de esos resultados sí se conocen. Veamos brevemente cada uno de estos tipos de modelos.

Por qué las empresas tienen inventarios Parte 2

Por otro, y como argumento a favor de tener existencias, están los costos de pedido. Generalmente tienen dos componentes, uno fijo y otro variable. El componente fijo normalmente incluye la puesta en marcha de una producción y el variable es un costo pagado por cada unidad pedida o producida.

En la misma línea, hay costos de penalización en los que se incurre cuando la demanda supera a la oferta. En tales casos, el exceso de demanda puede ser servido en una fecha posterior, lo que crea un papeleo adicional costoso. La otra alternativa es que el exceso de demanda se pierda completamente,junto con los beneficios que se habrían obtenido en caso de satisfacerlo. En cualquiera de los dos casos, la empresa
también se arriesga a perder clientes.

Por qué las empresas tienen inventarios Parte 1

Para empezar, hay economías de escala por las que es menos costoso hacer pedidos o fabricar lotes grandes que pequeños.Y esto quiere decir que los costos fijos de la empresa se pueden amortizar dividiéndolos entre un número mayor de unidades.

Segundo, hay una serie de incertidumbres, por ejemplo de demanda, de tiempo muerto y de oferta. Cada uno de estos tipos de incertidumbre crea incentivos para tener existencias.

Tercero, está la simple especulación. La idea es que la empresa le puede interesar tener más existencias de una materia prim a como el cobre o el paladio, por ejemplo, porque piensa que los precios de estos materiales subirán.

Cuarto, en cualquier momento la empresa puede tener inventarios en movimiento. Se trata de las existencias
que están en tránsito de un lugar a otro.

Por último, la empresa también puede tener existencias simplemente para allanar o suavizar un patrón de demanda irregular.

En cuanto al problema que determina el nivel óptimo de inventario, hay una serie de costos importantes que se deben considerar en el modelo. Por un lado, y como argumento en contra de tener existencias, están los costos de mantenimiento que van desde el costo de oportunidad de ingresos perdidos por inversión y el del almacenamiento físico hasta las primas de seguros más altas, averías y robos, así como también obsolescencia.

La gestión de inventarios muy eficiente que hace Dell, Inc. Parte 2

Dado que aparecen nuevos chips prácticamente cada año, los computadores y sus componentes tienen un a vida relativamente corta. Además, dado que se están desarrollando chips nuevos a un ritmo cada vez más acelerado, el problema de obsolescencia de los PCs se está agravando cada vez más.

¿Cuál es, entonces, la solución de Dell para no encontrarse con un inventario de aparatos obsoletos? Es al mismo tiempo sencilla y elegante: ¡No guardar existencias! ¿Cómo lo consigue? Construyendo computadores personales sólo bajo pedido.

De todos modos, Dell igualmente tiene que almacenar componentes. Aunque no puede garantizar que se usen todos, la estrategia de marketing de la empresa está pensada para darle todo el movimiento posible a las existencias. En este sentido, Dell se centra solamente en la última tecnología y tanto sistemas como componentes tienen precios para que se vendan rápidamente. Además, debido a los grandes volúmenes, puede pedir descuentos por

cantidad a los proveedores.

Tal vez lo mejor de este modelo de negocio es que Dell tiene como público objetivo a usuarios de última generación que exigen la tecnología más actual y están dispuestos a pagarla. Esto quiere decir que el margen de beneficio de Dell es más alto en este segmento del mercado y esto, junto con la eficiente gestión del inventario y de la cadena de suministros, han ayudado a que D ell tenga una excelente cotización en bolsa de sus acciones aun perteneciendo a un sector donde los márgenes son muy escasos.

A la vista del éxito de Dell, una pregunta resulta obvia: ¿Por qué empresas de todo el mundo mantienen literalmente billones de dólares en inventarios? Aquí es donde la historia se pone interesante porque hay algunas motivaciones muy razonables para guardar

productos en existencias.

La gestión de inventarios muy eficiente que hace Dell, Inc. Parte 1

En 1985 decidí comprar un computador personal para uso doméstico. En aquel momento, un IBM X T básico se vendía por unos 5.000 dólares (¡la cantidad de capacidad y poder informático que se puede comprar hoy en día por esa suma!). Como era un precio demasiado alto para mi presupuesto, me arriesgué a com prar un com putador por correo a una pequeña empresa de reciente creación en Texas llamada «PCs Limited».

Por 795 dólares conseguí una caja básica que contenía un procesador 8088 (de dos velocidades) y dos floppy drives. Después de añadir una tarjeta de video, una pantalla y un disco duro, el costo total no llegaba a los 2.000 dólares por una m áquina que funcionaba con el doble de rapidez que un IBM, tenía un disco duro más grande y mejores capacidades de video. Funcionó perfectamente durante años y PCs Limited se convirtió en Dell.

El éxito de Dell es el resultado de muchos factores, pero uno de los más im portantes es el altísimo nivel de eficiencia
con que gestiona sus existencias. Para entender p o r qué, com encem os con la naturaleza del mercado de computadores personales.

El procesador central realmente es el computador y su potencia determ ina la que tiene el PC. En el mercado de PC s, Intel ha sido líder en el diseño de microprocesadores y cada nueva generación de microprocesadores que ha sacado al mercado ha convertido a la anterior tecnología en obsoleta.

GESTIÓN DE INVENTARIOS Parte 2

La tercera clase de inventario es la de los trabajos en curso. Se trata de inventarios que están en la planta esperando para ser procesados. Por último, están los productos acabados, que son los productos finales que esperan ser enviados a su destino.

La idea principal de la operación eficiente es m inimizar los costos relacionados con los inventarios y para conocer una empresa que ha llevado esta idea a un extrem o altamente rentable, basta con fijar la atención en Dell, Inc.

GESTIÓN DE INVENTARIOS Parte 1

Veamos ahora el segundo grupo de grandes preguntas, las relacionadas con la gestión de inventarios. ¿Q ué cantidad de productos hay que ten er en existencia? ¿Cuáles son los niveles apropiados de los inputs de producción?
Ante todo, hay que observar que la inversión en inventario entre los países de la economía global es verdaderamente sorprendente, del orden de los 1,5 billones de dólares en Estados U nidos solamente. El gráfico de la figura 3 desglosa estos inventarios por sectores económicos; los modelos de inventario que presentaré en esta sección son aplicables sobre todo a los sectores de fabricación, mayorista y minorista que forman alrededor del 80 por ciento del total. Desde este punto de vista, el control de inventario puede tener un impacto enorme en la eficiencia de cualquier economía.

Para com prender el problem a del inventario, p rimero hay que identificar las cuatro clases de existencias que una empresa puede verse obligada a tener. De este modo veremos que no todos los in ventarios cumplen la misma función, lo que quiere decir que los distintos tipos de inventario deben seguir modelos diferentes.

Para comenzar, en una planta de fabricación están las materias primas necesarias para producir o procesar y también puede haber como ponentes que se deban incluir más tarde en el producto final.

PLANIFICACIÓN INTEGRAL Parte 3

A hora me gustaría que prestara atención a la siguiente contradicción práctica. Los modelos de planificación integral pueden ser una valiosa ayuda para planificar los niveles de producción y personal precisamente porque proporcionan una manera de absorber la fluctuación de la demanda equilibrando o nivelando la planta de personal y la producción.

Sin embargo, a pesar de estas ventajas, la planificación integral no ocupa un lugar importante en la planificación de las actividades productiva de la mayoría de las empresas.
Las razones son varias. Una es la dificultad de definir con exactitud una unidad agregada de producción para analizarla y otra es que a menudo resulta difícil obtener información precisa sobre costo y demanda. La más importante, tal vez, es que los modelos de planificación total rara vez reflejan la realidad política y operativa del en torno en el que opera la empresa.

Por ejemplo, la mayoría de modelos de planificación supone que los niveles de personal contratado pueden cambiarse fácilmente y sin embargo, es
probable que para muchas empresas no sea una situación realista.

Para entender el porqué, será útil comentar brevemente la historia de los modelos de planificación integral. Sus comienzos están en un trabajo muy importante publicado en 1960 llamado Planning Production, Inventories and Workforce. Este libro fue escrito por cuatro profesores de Carnegie Tech (que más tarde se convirtió en la Carnegie Mellon University) y como parte de la investigación preparatoria del mismo, los profesores Holt, Modigliani, M uth y Simón desarrollaron un m odelo de planificación para la empresa Pittsburgh Paints que sería fácil de aplicar, dado que se basaba en una regla de decisión lineal.

El equipo directivo de Pittsburgh Paints decidió no aplicar las recomendaciones de los cuatro profesores. ¿Por qué? Porque el modelo requería que la empresa cambiara constantem ente el tamaño de su planta de trabajadores y se trataba de una empresa tradicional que daba mucho valor al hecho de mantener una planta estable de trabajadores.