PROCESOS DE INTEGRACIÓN – INGENIERÍA CONCURRENTE (Parte I)

INGENIERÍA CONCURRENTE

La ingeniería concurrente, también conocida como ingeniería simultánea, ingeniería sustentable o ingeniería del ciclo de vida, se describe mejor mediante la siguiente definición:
La ingeniería concurrente es un enfoque sistemático para el desarrollo concurrente e integrado de los productos y sus procesos, incluyendo manufactura y el soporte. Este enfoque intenta que el desarrollo, desde el principio, considere todos los elementos del ciclo de vida del producto, desde su concepción hasta que es desechado, incluyendo calidad, costo, programación y requerimientos de usuario.

La ingeniería concurrente sustituye al procedimiento secuencial del diseño del producto y del proceso con uno paralelo; los diseños de producto y proceso se consideran juntos, con una visión más amplia que elimina la barrera funcional entre el diseñó del producto y la manufactura del mismo.

PROCESOS DE INTEGRACIÓN – TRABAJO EN EQUIPO

La integración es un elemento clave de los sistemas de producción controlados por el mercado. Los beneficios completos de estos sistemas no se obtendrán a menos que se lleven a cabo ciertos procesos de integración. Algunos de éstos se relacionan con el diseño del producto y del sistema, pero otros se refieren a la operación del sistema. Se presenta un panorama general de los tres procesos: trabajo en equipo, administración total de la calidad (TQM) e ingeniería concurrente. Primero se analizará el trabajo en equipo que es parte del papel del empleado en la rueda de la competitividad.

TRABAJO EN EQUIPO
Las máquinas no manejan una organización, lo hace la gente. Las personas constituyen el recurso más importante de una empresa y marcan la diferencia en el análisis final. Es lógico que el elemento humano sea la base de muchos procesos de integración.
Cuando se habló del diseño de los sistemas de producción integrados, se hizo notar la necesidad de dos aspectos de integración: el físico y el de información. La misma filosofía se aplica, en cierto sentido, a la participación de la gente en el proceso de integración, que se logra construyendo equipos multifuncionales para lograr un objetivo específico. Las reuniones del equipo proporcionan la integración física. La integración de la información es el resultado de que cada miembro comparta sus conocimientos sobre las diferentes disciplinas con el resto del equipo.
Un resultado del trabajo en equipo es la eliminación de barreras funcionales dentro de la organización, esas paredes entre departamentos que impiden la integración. Más aún, al participar personas de distintas disciplinas, los resultados serán más aceptables para todos. Además, se pone a trabajar un amplio acervo de inteligencias, que puede generar una amplia grama de buenas ideas.
El trabajo en equipo en sí no es una idea nueva. La novedad estriba en que se ha convertido en un enfoque de toda la empresa y en parte del proceso administrativo dirigido al logro de la integración. El trabajo en equipo es la base de dos procesos primordiales de integración: la ingeniería concurrente y la administración de la calidad total.

EL CAMPO DE LA ADMINISTRACIÓN DE LA PRODUCCIÓN

Sintetizando algunas ideas de varios autores, se puede decir que la Administración de la Producción, también llamada Administración o Gerencia de Operaciones (“Operations Management”, OM) puede ser definida como “el diseño, la operación y el mejoramiento de los sistemas de producción que crean los bienes o servicios primarios de la compañía”.
Es un área funcional de la empresa, con responsabilidades y funciones gerenciales de línea (no-staff) similar en esta condición a otras áreas como Marketing o Finanzas. No debe ser confundida con las herramientas o métodos que emplea para realizar su tarea (como la Investigación Operativa, la Ingeniería Industrial, etc.)
Ese papel gerencial, distintivo y propio de la Administración de la Producción se expresa sobre todo en el tipo de decisiones estratégicas (a largo plazo), tácticas (a mediano plazo) y operativas (de corto plazo) que se toman.
El mercado configura la estrategia corporativa, que a su vez encuadra a la estrategia financiera (que trata de identificar la mejor manera de usar los recursos financieros); la estrategia de marketing (que aborda el modo en que se piensa distribuir y vender los productos y servicios) y la estrategia de operaciones (que especifica la manera en que la empresa piensa utilizar sus capacidades de producción para dar soporte a la estrategia corporativa).
Los temas estratégicos de la Administración de la producción son muy amplios: ¿Que se fabricará? ¿Como? ¿Con que nivel tecnológico? ¿Dónde se lo hará o comprará? Etc. Son decisiones que afectan a la empresa durante varios años. Los temas tácticos se refieren sobre todo a la eficiente programación de los materiales y de la mano de obra, en el marco de las decisiones estratégicas ya tomadas y frente a las fluctuaciones de la situación real. Las decisiones operativas se refieren a las tareas a realiza hoy ( o esta semana), la asignación de responsabilidades concretas a personas o grupos, las prioridades, la atención de las emergencias, etc.

EL SISTEMA DE CONTROL.

Si no hay un buen sistema de planificación no puede haber un sistema de control, cuya tarea principal no es, como a veces se supone, castigar los errores o encontrar culpables, sino detectar y corregir lo antes posible las desviaciones respecto de los objetivos marcados, realimentando el sistema con información que lo mantenga en el rumbo previsto.
Para esto es fundamental la articulación con el subsistema de información, que capta los datos necesarios y los transforma en información utilizable por los distintos niveles de la organización. El funcionamiento del subsistema de información puede resumirse así:

• Percepción o recolección de datos internos y externos.
• Registro y almacenamiento de los datos.
• Recuperación de los datos almacenados.
• Procesamiento o transformación de los mismos en información adecuada a los requerimientos.
• Transmisión de los flujos de información en el seno de la empresa y hacia el exterior.
• Presentación de la información requerida.

El desarrollo de la Informática ha permitido procesar los datos con una velocidad y precisión que antes eran impensables, lo que permite disponer de información en tiempo real y hace que el control pueda tomar en muchos casos un carácter preventivo o al menos, de inmediata aplicación ante cualquier problema que aparezca.

LA PRODUCCIÓN COMO SISTEMA.

El subsistema de Producción (o de Operaciones, en otra terminología) “ tiene por misión la obtención de los bienes y servicios que deberán satisfacer las necesidades detectadas por el subsistema comercial y/o generadas por el departamento de investigación y desarrollo” . Esa misión se da tanto en empresas industriales como de servicio, siempre según un proceso que convierte insumos en productos de acuerdo a los objetivos que tenga la empresa.
La configuración del subsistema de Producción comienza con la definición de objetivos a largo plazo (acordes con los objetivos globales de la empresa) y el diseño de estrategias acordes. De acuerdo a esos objetivos y estrategias debe diseñarse el subsistema de producción.

PARTES Y FUNCIONES DEL SUBSISTEMA DE OPERACIONES.
Se puede reconocer aquí dos niveles:
Un nivel estratégico, que se refiere a los objetivos a largo plazo para los que se diseña el subsistema, y
Un nivel táctico y operativo, vinculado con el mediano, corto y muy corto plazo. Aquí hay que contar con los organismos y funciones que permitan realizar:

• La planificación de la producción y la capacidad (a mediano plazo).
• La programación de la producción y la capacidad (a corto plazo).
• La ejecución de la producción (a muy corto plazo). Esto implica otra tarea fundamental:
• La planificación y control de inventarios, tanto de materias primas como de materiales de proveedores; de elementos en curso de fabricación y de productos terminados.

CLASES DE SISTEMAS PRODUCTIVOS (Parte I)

La selección del tipo de proceso de producción es una decisión de carácter estratégico que va a comprometer a la empresa durante un período prolongado de tiempo y que condiciona otras necesidades estratégicas posteriores. Los procesos de producción pueden clasificarse con arreglo a diversos criterios. Los principales son los siguientes:

a. El destino del producto, se distingue entonces entre producción por encargo y producción para el mercado. En la producción por encargo, la empresa espera a que le soliciten un pedido para elaborar el bien o servicio, en tanto que en la producción para el
b. mercado no espera al encargo de un cliente, sino que produce para los consumidores en general.
c. La razón que provoca la producción, que puede ser la existencia de una orden de fabricación o el mantenimiento del nivel de inventario, distinguiéndose así entre la producción por órdenes de fabricación y la fabricación para almacén. En el caso de la producción de servicios, evidentemente no es posible la fabricación para almacén.
d. El grado de tipificación del producto, según el cual se distingue entre producción individualizada y producción en serie o en masa. La primera es aquella en la que cada unidad de producto responde a unas características específicas, en tanto que en la segunda todas las unidades son iguales.

BENEFICIOS DE LOS SISTEMAS DE PRODUCCIÓN INTEGRADOS

Aunque se logran de distintas maneras, los tres tipos de sistemas de producción integrados tienen ciertos beneficios comunes que corresponden a los elementos de la rueda de la competitividad: calidad, tiempo, costo, integración, flexibilidad y desperdicio. Se da una lista de estos beneficios a continuación.

• Tiempo de entrega más corto.
• Recepción de mercancía confiable.
• Flexibilidad en la programación de la producción.
• Inventario en proceso reducido.
• Tiempo de preparación menor.
• Menores requerimientos de espacio en la planta.
• Mejor calidad.
• Calidad consistente.
• Control administrativo mejorado.

De los tres enfoques de sistemas de producción integrada, la manufactura celular es el que más se usa. La razón es que integra el proceso de manufactura sin necesidad de una inversión de capital importante.
Existen también algunos procesos de integración que complementan y perfeccionan la implantación de los sistemas de producción integrados.