EJEMPLO 3.1: Método de la ruta crítica

  Muchas compañías que han tratado de entrar en el mercado de las computadoras notebook han fracasado. Suponga que su empresa piensa que existe una enorme demanda en ese mercado porque los productos existentes no han sido diseñados correctamente. Son demasiado pesados, demasiado grandes o demasiado pequeños como para tener teclados de tamaño estándar. La computadora que usted desea será lo bastante pequeña como para cargarla en el bolsillo de una chaqueta en caso necesario. El tamaño ideal no pasará de 5 × 91/2 × 1 pulgadas, con un teclado plegable. No pesará más de 15 onzas y tendrá pantalla de cristal líquido (LCD), un micro drive de disco y una conexión inalámbrica. Así, le resultará atractiva a los empresarios que viajan, pero podría tener un mercado mucho más amplio, inclusive entre los estudiantes. Su precio estará en la banda de 175-200 dólares.

Así pues, el proyecto consiste en diseñar, desarrollar y producir un prototipo de esta pequeña computadora.

Dados los veloces cambios de la industria de las computadoras, es fundamental llegar al mercado con un producto de este tipo en menos de un año. Por lo tanto, el equipo del proyecto cuenta con unos ocho meses (35 semanas) para producir el prototipo.

MÉTODO DE LA RUTA CRÍTICA (MRC) - Determine el inicio/final más próximo o el inicio/final más lejano del programa.

 A efecto de programar el proyecto, encuentre cuándo debe iniciar cada actividad y cuándo debe quedar terminada. En el caso de algunas actividades de un proyecto puede haber cierto margen para el momento en que las actividades pueden iniciar o terminar y se llama holgura de tiempo de una actividad. Tomando cada actividad del proyecto, se calculan cuatro puntos de tiempo: el inicio más próximo, el final más próximo, el inicio más lejano y el final más lejano. El inicio más próximo y el final más próximo se refieren a lo más pronto que puede iniciar o terminar una actividad. Por otro lado, el inicio más lejano y el final más lejano se refieren a lo más tarde que puede iniciar o terminar una actividad. La diferencia entre el tiempo del inicio más lejano y el inicio más próximo es la holgura de tiempo. Para que todo lo anterior quede claro, se colocan estos números en lugares especiales en torno a los nodos que representan cada una de las actividades de la red del diagrama, como se muestra al lado.

Para calcular los números, empiece al principio de la red y avance hasta llegar al final, calculando los números correspondientes al inicio más próximo y el final más próximo. Empiece a contar en el periodo actual, llamado periodo 0. La actividad A tiene un inicio más próximo de 0 y un final más próximo de 1. El inicio más próximo de la actividad B es el final más próximo de A, o 1. Asimismo, el inicio más próximo de C es 1. El final más próximo de B es 3 y el final más próximo de C es 2. Ahora considere la actividad D. Ésta no puede iniciar hasta que B y C estén terminadas. Dado que B no puede quedar terminada hasta 3, D sólo podrá iniciar en ese tiempo.

Por lo tanto, el inicio más próximo de D es 3 y su final más próximo es 4. Ahora el diagrama luce así:

Para calcular los tiempos del inicio y el final más lejanos, empiece por el final de la red y avance hacia el principio. Parta de la actividad D. Lo antes que se puede realizar es en el tiempo 4 y, si no se desea retrasar la conclusión del proyecto, se debe establecer el final más lejano en 4. Con una duración de 1, lo más tarde que puede iniciar D es 3. Ahora considere la actividad C. Ésta debe estar terminada para el tiempo 3 de modo que D pueda iniciar, por lo tanto el tiempo de la conclusión más lejana de C es 3 y su tiempo de inicio más lejano es 2. Advierta la diferencia entre los tiempos de inicio más próximos y los más lejanos, y el tiempo de terminación. Esta actividad tiene una holgura de tiempo de una semana. La actividad B debe estar terminada para el tiempo 3 de modo que D pueda iniciar, por lo cual su tiempo de terminación más alejado es 3 y su tiempo de inicio más alejado es 1. En B no hay margen de tiempo. Por último, la actividad A debe estar terminada para que B y C puedan iniciar. Como B debe iniciar antes que C y A debe quedar terminada a tiempo para que B inicie, el tiempo del final más alejado de A es 1. Por último, el tiempo del inicio más alejado de A es 0. Advierta que las actividades A, B y D no tienen margen de tiempo. La red final luce como se muestra a continuación. (¡Ojalá que la acción en la

que su equipo ha decidido invertir sea una ganadora!)

MÉTODO DE LA RUTA CRÍTICA (MRC) - Determine la ruta crítica.

 Considere cada secuencia de actividades que se ejecuta de principio a fin del proyecto. En el proyecto sencillo hay dos rutas: A-B-D y A-C-D. La ruta crítica es Precedentes inmediatos aquella donde la suma de los tiempos de las actividades es la más larga. A-B-D tiene una duración de cuatro semanas y A-C-D tiene una de tres semanas. Por lo tanto, la ruta crítica es A-B-D. Si alguna actividad dentro de la ruta crítica se demora, entonces el proyecto entero se retrasará.

MÉTODO DE LA RUTA CRÍTICA (MRC) Parte 2

 Se trata de un proyecto sencillo, pero servirá para demostrar el enfoque. A continuación se presentan los pasos correspondientes.

1. Identifique cada una de las actividades que se de sempeñarán en el proyecto y estime el tiempo que tomará concluir cada actividad. Esto es sencillo, dada la información que ha proporcionado el profesor. Las actividades se identifican como A(1), B(2), C(1) y D(1). El número se refiere a la duración esperada de la actividad.

2. Determine la secuencia requerida de las actividades y construya una red que refleje las relaciones precedentes. Un camino fácil para hacerlo es identificar primero los precedentes inmediatos asociados a una actividad. Los precedentes inmediatos se refieren a las actividades que se deben terminar justo antes de otra actividad. Es preciso terminar la actividad A para que puedan empezar la actividad B y la C. Es necesario terminar la B y la C para que pueda empezar la D. La tabla siguiente representa lo que se sabe hasta aquí.

MÉTODO DE LA RUTA CRÍTICA (MRC) Parte 1

 Se trata de un procedimiento para programar un proyecto. En este caso, se utiliza un único estimado de tiempo, porque se supone que se conocen los tiempos de la actividad. Se programará un proyecto muy sencillo para demostrar el enfoque básico.

Piense que le han dejado una tarea de grupo que requiere decidir si se debe invertir en una compañía o no. Su profesor ha sugerido que hagan el análisis siguiendo cuatro pasos:

a) Escoger una compañía.

b) Conseguir el informe anual de esa compañía y hacer un análisis de proporciones.

c) Reunir datos técnicos del precio de las acciones y crear gráficas.

d) Revisar individualmente los datos y tomar una decisión en equipo respecto a comprar las acciones o no.

Las cuatro personas de su grupo deciden que el proyecto se puede dividir en las cuatro actividades que ha sugerido el profesor. Deciden que todos los miembros del equipo deben participar en la selección de la compañía y que esta actividad debe quedar terminada en una semana. Todos se reunirán al término de la misma para decidir cuál compañía considerará el grupo. En esa junta, el grupo se dividirá: dos personas serán encargadas del informe anual y el análisis de proporciones, y las otras dos reunirán los datos técnicos y crearán las gráfi cas. Su grupo estima que conseguir el informe anual y hacer el análisis de proporciones les tomará dos semanas y que reunir los datos del precio de las acciones y generar las gráficas les tomará una semana. Todos consideran que los dos grupos pueden trabajar de forma independiente.

Por último, acuerdan que el equipo se reunirá para tomar la decisión de compra. Antes de reunirse, quieren tomar una semana para que cada miembro del equipo pueda revisar todos los datos.

MODELOS DE PLANEACIÓN DE REDES

Los dos modelos de planeación de redes más conocidos fueron creados en la década de 1950. El método de la ruta crítica (MRC) fue creado para programar cierres por mantenimiento de las plantas químicas propiedad de Du Pont. Dado que los proyectos de mantenimiento se realizan con frecuencia en esta industria, existen estimaciones bastante exactas de los tiempos que toman las actividades. El MRC parte del supuesto que es posible estimar con exactitud los tiempos de las actividades de un proyecto y que éstos no varían. La Técnica de evaluación y revisión de programas (PERT) fue creada para el proyecto de proyectiles Polaris de la Marina de Estados Unidos. Fue un proyecto colosal que incluyó a más de 3 000 contratistas. Como la mayor parte de estas actividades no se habían desempeñado nunca antes, la PERT fue creada para manejar estimaciones inciertas de tiempo. Con el correr de los años, las características que diferencian el MRC de la PERT han disminuido, por lo cual en la explicación que aquí se presenta se utilizará el término MRC.

En cierto sentido, las técnicas del MRC que se ilustran aquí deben su desarrollo a la gráfica de Gantt, su predecesora que es ampliamente utilizada.

Si bien la gráfica de Gantt puede relacionar las actividades con los tiempos de modo utilizable para proyectos pequeños, la interrelación de actividades, cuando se presenta de esta manera, resulta extremadamente difícil de visualizar y no sirve bien para trabajar con proyectos que incluyen

más de 25 actividades. Además, una gráfica de Gantt no ofrece un procedimiento directo para determinar la ruta crítica, cuya identificación tiene enorme valor práctico.

La ruta crítica de las actividades de un proyecto se refi ere a la secuencia de actividades que constituyen la cadena más larga en términos del tiempo necesario para terminarlas. Si alguna de las actividades de la ruta crítica se demora, entonces el proyecto entero se retrasará. La meta central de las técnicas del MRC es determinar la información de cada actividad del proyecto para programarla. Las técnicas calculan el momento en que una actividad debe empezar y terminar, así como si la actividad

forma parte de la ruta crítica o no.

GRÁFICAS DE CONTROL DEL PROYECTO Parte 4

 La ilustración 3.4E es una gráfi ca de hitos. Los tres hitos marcan puntos específi cos del proyecto en los cuales se pueden hacer revisiones para comprobar si el proyecto avanza puntualmente y dónde se debería encontrar. El mejor lugar para colocar los hitos es en el punto donde termina una actividad mayor.

En esta ilustración, las actividades mayores terminadas fueron “órdenes de compra giradas”, “facturas recibidas” y “materiales recibidos”.

Se pueden emplear otros informes estándar para tener un presentación más detallada de la comparación de los costos con el avance (como el informe de situación de la relación de costos-RSRC) o informes que sientan las bases para pagos parciales (como el informe de valor devengado).