Control de reabastecimiento en una etapa

El control de reabastecimiento en una etapa significa la designación de un miembro de la cadena como responsable del monitoreo y manejo del inventario en la cadena de suministro con base en el "jalar" proveniente del consumidor final Este enfoque evita que se distorsione la información, así como los múltiples pronósticos que generan el efecto de látigo. El control puede quedar en manos de: 

• Un minorista sofisticado que comprenda los patrones de demanda En el recuadro A0 en acción. "Etiquetes de radiofrecuencia: mantener los anaqueles surtidos", se expone la forma en que Wal-Mart lo hace usando etiquetas de radiofrecuencia (RF) en algunos de sus inventarios. 

* Un distribuidor que administre el inventario pata un área de distribución particular, Los distribuidores que manejan artículos de despensa. Cerveza y refrescos pueden hacerlo. 

• Un fabricante que cuente con un sistema de distribución bien administrado, como Procter & Gamble.

Oportunidades en una cadena de suministro integrada

Las oportunidades para una administración eficiente en la cadena de suministro incluyen los siguientes 10 aspectos. 

Datos precisos de "jalar" Generar datos de jalar precisos al compartir 1. la información de los puntos de venta (POS, point os sale) para que cada uno de los miembros de la cadena pueda programar de manera efectiva, y 2, el registro de pedidos asistidos por computadora (CAO. competer ataiHedonfering). Esto implica usar sistemas POS para U recolección de datos de ventas y después ajustar los datos según los factores del meneado, existencias en inventario y pendientes extraordinarios. Luego se envía un pedido neto directamente al proveedor responsable de mantener el inventario de bienes terminados. 

  Reduce ion del tamaño del lote Reducir el tamaño de los lotes mediante una administración decidida. Esto puede incluir. 1, el desarrollo de embarques económicos menores que una carga de camión completo; 2. Ofrecer descuentos con base en el volumen total anual más que en el tamaño de los embarques individuales, y 3. Reducir el costo de ordenar mediante técnicas como pedidos anticipados y vanas formas de compra electrónica,

Efecto de látigo

El efecto de látigo ocurre cuando los pedidos se transmiten de minorista a mayorista y al fabricante con fluctuaciones que aumentan en cada paso de la secuencia. El "latigazo" de las fluctuaciónes en la cadena de suministro aumenta los costos asociados con inventario, transporte, embarque y recepción, mientras que disminuye el servicio al cliente y la rentabilidad. Procter & Gamble encontró que aun cuando el uso de los pañales Pampers era estable y los pedidos de las tiendas tenían poca fluctuación, las variaciones aumentaban conforme fas pedidos se movían por la cadena de suministro. Para el momento en que se hacían los pedidos iniciales de materia prima, la variabilidad era sustancial." Se ha observado y documentado un comportamiento semejante en muchas compañías, incluidas Campbell Soup, Helektt Packurd y Applied MaienaK. Sui embargo, existen numerosas oportunidades para reducir el efecto de látigo y mejo- rar las oportunidades en la cadena de suministro, Éstas se analizan en In siguiente sección.

ESTRATEGIAS DE LA CADENA DE SUMINISTRO - II

Integración vertical Las compras pueden ampliarse para tomar la forma de integración vertical. Lo Integración vertical significa desarrollar la habilidad para producir los bienes o servicios que artes se compraban o. de hecho, comprar un proveedor a distribuidor. Como se muestra en la figura 11.2. la integración vertical seria integración hacia adelante o hacia atrás La integración hacia atrás sugiere que una empresa compra a sus proveedores, como en el caso de Ford Motor Company cuando decidió fabricar los radios pura sus automóviles, Por otro lado, la integración hacia adelante sugiere que un fabricante de componentes hace el producto terminando. Un ejemplo es Texas Instruments, fabricante de circuitos integrados que también hace calculadoras y computadoras que contienen circuitos integrados

ESTRATEGIAS DE LA CADENA DE SUMINISTRO - I

Paro obtener bienes y servicios de recursos externos, la empresa tiene que decidir su estrategia de la cadena de proveedores. Una estrategia de este tipo contaste en negociar con muchos proveedores y hacer que los proveedores compitan entre si. Una segunda estrategia seria establecer relaciones a largo plazo con unos cantos proveedores paro satisfacer al cliente Final La tercera consiste en la integración vertical, donde las empresas pueden decidir usar la integración vertical hacia atrás comprando, de hecho, al proveedor. La cuarta, conocida como Keiretsu. es una variación que combina a unos cuantos proveedores y la integración vertical. En un keiretsu, los proveedores forman parte de la coalición de una compañía. Por último, la quinta estrategia en desarrollar compañías virtuales que usan a los proveedores a medida que tos necesitan- A continuación analizaremos cada una de estas estrategias 

•   Pocos proveedores Una estrategia de pocos proveedores implica que d comprador está en una mejor posición si en lugar de buscar atributos de corto plazo, como el bajo cosco, forma relaciones a largo plazo con unos cuantos proveedores cumplidos. Los proveedores de largo plazo tienden a comprender los grandes objetivos de la empresa que los contrata y el cliente final. Usar pocos proveedores puede crear valor, al permitir a los proveedores realizar economías de escala y tener curvas de aprendizaje que l leve a menores costos de transacción y producción. 

La integración de proveedores, producción y distribución requiere que esas operaciones sean tan ágiles como sea posible.

• Muchos proveedores Con la estrategia de muchos proveedores, el proveedor responde a la demanda y las especificaciones de una "solicitud de cotización" y el pedido casi siempre se otorga a quien presente la oferta más baja. En general, esta estrategia se usa cuando se trata de productos de mercadeo: hace que los proveedores compitan entre si e impone al proveedor la carga de satisfacer las demandas del comprador. Los proveedores luchan agresivamente unos contra otros. Aun cuando la estrategia admite muchos enfoques para la negociación, las relaciones a largo plazo no son su meta. Este enfoque transfiere al proveedor la responsabilidad de satisfacer necesidades de tecnología, experiencia y habilidades para pronosticar, así como el corto, la calidad y las competencias para realizar la entrega.

Subcontratación (outsourcing)

La subcontración transfiere algunas actividades y recursos. Internos de una empresa firmas especialistas externas, lo que la hace un poco diferente de la decisión de hacer o comprar tradicional La subcontratación es parte de la tendencia a utilizar la eficiencia derivada de la especialización. La empresa especialista (vendedor) que realiza el servicio subcontratado es experto en esa especialidad particular, y la empresa que lo contrata puede enfocarse en sus factores critica» para el éxito, es decir, sus competencias centrales. 

En la subcontración no hay un producto tangible ni una transferencia de títulos La empresa contratante usualmente proporciona los recursos necesarios para llevar a cabo las actividades. Entre los recursos transferidos a la empresa proveedora incluyen instalaciones, personas y equipo. En la actualidad, muchas empresas subcontratan sus requerimientos de tecnología de información, el trabajo contable, las funciones legales e incluso el ensamble de componentes. Electronic Data Systems (EDS) proporciona a empresas como Delphi Automotive y Nextel tecnología de información. De manera similar, Automatic Data Procesving (ADP) proporciona servicios de nómina a miles de empresas IHM contraía mucho de su trabajo de ensamble de computadoras con Solectron, especialista en ensamble de componentes electrónicos.

Decisiones de hacer o comprar

Moyoristas y minoristas compran todo lo que venden; una operación de manufactura difícilmente lo hace, Fabricantes, restaurantes y ensambladores de productos compran los componentes y los subensambles que integran el producto final. Como se vio en el capítulo la elección entre los productos y servicios que pueden obtenerse con ventaja en el exterior en lugar de producirlos internamente se conoce como decisión de hacer o comprar El personal de la cadena de suministro evalúa los posibles proveedores y proporciona los datos actuales, precisos y completos que son relevantes para la alternativa de compra. En la tibia 11.4 se numeran vahas consideraciones importantes para la decisión de luces o comprar. Sin importar la división que se tome, es necesario revisar periódicamente el desempeño de la cadena de suministro. Las competencias del vendedor y los costos cambian, del mismo modo en que la empresa cambia su propia estrategia, sus capacidades de producción y los costos.