PLANIFICACIÓN INTEGRAL Parte 2

Una cuarta cuestión, igualmente importante, es el tratamiento de la demanda. Aquí la cuestión es saber si se conocerá con certeza el nivel de demanda de una materia o producto y se la tratará de forma acorde o si se reconocerá y tratará esa demanda como algo incierto, o como dicen en el lenguaje de las probabilidades, estocástico.

Hay una serie de modelos de planificación integral que tratan estas cuestiones y tienen en común que todos se basan en alguna forma de optimización.

Como se puede ver en el libro de la misma colección Decisiones y estadística, la optimización requiere un objetivo, que en los negocios casi siempre es minimizar los costos o maximizar los beneficios.

En caso de escasez de inventario, se puede experimentar el costo de escasez. Son los costos relacionados con la demanda devuelta o perdida, así que una de las tareas más im portantes de la planificación integral es equilibrar los costos de mantenimiento con los de escasez, o sea, optimizar.

PLANIFICACIÓN INTEGRAL Parte 1

A lo largo de nuestra vida, vamos tom ando micro y macrodecisiones. Las microdecisiones pueden ser qué desayunar, qué camino seguir para ir a trabajar, qué autoservicio usar o qué película alquilar. Las macrodecisiones son las que cambian el curso de nuestras vidas: dónde viviremos, qué trabajo realizaremos o con quién nos casaremos.

Los directivos empresariales también tienen que tomar micro y macrodecisiones todos los días. Por ejemplo, en el contexto de la planificación de operaciones, una decisión de nivel macro es determ inar cuál debería ser la cantidad y combinación de bienes realmente producidos. Otra macrodecisión tiene que ver con el tamaño y el número apropiado de personal.

Esta macroplanificación necesariamente comienza con las previsiones de ventas. H istóricam ente, esta clase de planificación en operaciones se conoce com o «planificación integral», porque el objetivo es determinar los niveles de personal y producción para toda la empresa (o una gran parte de la misma, por ejemplo, una división o una fábrica). Las siguientes son tres de las cuestiones más im portantes que los modelos de planificación integral deben tener en cuenta:

• Allanar se refiere a los costos e interrupciones que surgen como resultado de cambiar los niveles de producción y personal de un período de planificación a otro.
• Los cuellos de botella ocurren durante períodos de picos de demanda cuando los recursos de la empresa escasean. U n buen plan integral tom a
en cuenta las previsiones de picos de demanda con la suficiente antelación como para mitigar sus efectos.
• El horizonte de la planificación es el número de períodos futuros que cubre el plan integral. Hay que elegir el horizonte de planificación cuidadosamente.
Si es demasiado corto, no se pueden prever los cambios repentinos de la demanda. Si es demasiado largo, las previsiones de demanda se
vuelven poco fiables.

INTRODUCCIÓN Gestión de Operaciones 5

Observe que las figuras 1 y 2 falta un ingrediente muy importante de una gestión de operaciones eficaz, el pronostico o prevención. Este concepto se analiza en los libros de la misma colección Macroeconomía en la empresa y Decisiones y estadística.

INTRODUCCIÓN Gestión de Operaciones 4

Lo que haremos a continuación es seguir secuencia luiente estas grandes decisiones y conceptos clave.

A medida que vayamos haciendo todo esto, por favor, tenga en cuenta que si realmente tuviera que estudiar todo lo relacionado con operaciones logísticas en una escuela de negocios, le pedirían que usara muchos conceptos matemáticos. Pero en este libro, yo sólo le pediré que se centre más globalmente en la intuición y la lógica que sostienen cada una de estas decisiones y conceptos.1

INTRODUCCIÓN Gestión de Operaciones 3

¿Q ué es lo que implica realmente una estrategia agresiva de operaciones? Las figuras 1 y 2 presentan el extenso territorio y proporcionan una visión general de las grandes preguntas y los conceptos clave en el campo de la gestión de operaciones. Por favor, estudie estas figuras muy cuidadosamente antes de seguir con el resto del libro.

En las figuras verá que las grandes preguntas de la gestión de operaciones cubren ocho áreas de decisión que van desde la planificación total y la gestión de inventarios, la producción y la cadena de suministros, hasta la programación de operaciones y proyectos, la distribución y ubicación de las instalaciones y la seguridad en cuanto a calidad y fiabilidad. Del mismo modo, los conceptos clave van desde herramientas matemáticas com o la optimización y la programación lineal, conceptos de ingeniería como los cuellos de botella y cálculo de la explosión hasta una sopa alfabética virtual de modelos de operaciones, como E O Q ( economicorder quantity),]Y (just in timé), M R P (material requirements planing) y PE R T evaluation and review techniqué).

INTRODUCCIÓN Gestión de Operaciones 2

Durante un tiempo, la liebre de K -M art estuvo corriendo en círculos alrededor de la tortuga de Wal-Mart. Al cabo de pocos años, K -M art era un nombre muy conocido mientras que a W al-M art apenas la conocían fuera de algunas áreas rurales del sur profundo del país. Incluso más, en 1987 las ventas de K -M art duplicaban las de W al-Mart.

Sin embargo, poco a poco las estrategias de Sam Walton en cuanto a la gestión de operaciones y de la cadena de suministros fueron superando la vitalidad del marketing de Antonini. En la década de los años noventa, mientras los pasillos iluminados de azul de K -M art comenzaban a llenarse con historias de terror relacionadas con la distribución, el inventario de productos y los sistemas de escáner de Wal- Mart, de increíble sofisticación, empezaron a asegurar que los clientes no se encontraran nunca con estanterías vacías o con colas en las cajas.Tal vez no fuera ninguna sorpresa, pero en 1994, las ventas anuales de W al-Mart casi triplicaron las de K -M art y el resto, como se dice, es historia.

Lo que se quiere destacar aquí no es que el marketing no importa, que sí importa, sino que una estrategia completa de operaciones también puede ser una eficaz herramienta de marketing. Y vale la pena destacar aquí que se trata exactamente de la misma lección que los fabricantes norteamericanos de automóviles tuvieron que aprender de la peor de las maneras.

En la década de los años cincuenta y sesenta, los tres grandes fabricantes de automóviles en Estados Unidos (GM, Ford y Chrysler) prácticamente monopolizaban casi toda la producción mundial de automóviles.
Al igual que Joe Antonini, los directivos que llevaban el timón de estos tres grandes monstruos industriales decidieron poner sus recursos no en automóviles con una mejor ingeniería y en rebajar costos sino en llamativas campañas de marketing y cambios de imagen anuales. Mientras tanto, los directivos de empresas japonesas como blonda y Toyota iban invirtiendo en la última tecnología autom otriz y en sofisticados sistemas de logística como el que veremos en este libro, el muy alabado just in time (justo a tiempo).
Una vez más, como se dice, el resto es historia.

INTRODUCCIÓN Gestión de Operaciones 1

En un mundo de intensa competencia global, a las empresas les resulta cada vez más difícil ejercer cualquier clase de poder con respecto a los precios. Como resultado, muchos directivos han descubierto que la mejor manera de mejorar los resultados finales es recortar costos mediante una gestión más eficiente de las operaciones y de la cadena de suministros.

En el camino hacia esta estrategia más agresiva ha ocurrido algo curioso. M uchos directivos empresariales han descubierto que una estrategia así no sólo ayuda a rebajar costos, sino que también puede mejorar la satisfacción del cliente y por tanto aumentar la demanda y los ingresos. Permítame que le explique lo que quiero decir con esta historia de dos gigantes del comercio minorista de bajo precio, K -M art y Wal-Mart. Ambas cadenas nacieron el mismo año, I986, pero sus consejeros delegados (uno extravagante, el otro tímido y contrario a la publicidad) siguieron caminos muy diferentes.

Por un lado Joseph Antonini, a la cabeza de K-M art, creía que el camino hacia el éxito estaba en una brillante campaña de marketing poblada de personajes conocidos. Como complemento de este marketing extravagante, lanzó una agresiva campaña de adquisiciones y diversificación.

Por el otro, Sam Walton, gran jefe de W al-Mart, estaba casi obsesionado con la eficiencia de las operaciones y la cadena de suministros. Invirtió decenas de millones de dólares en un sistema informatizado que uniera todas las cajas registradoras con la casa central, lo que le permitiría reponer rápidamente los productos vendidos. También invirtió mucho en camiones y centros de distribución para mejorar el control y por consiguiente rebajar costos.