viernes, 29 de agosto de 2008

TEORÍA DE LAS RESTRICCIONES - TIPOS DE RESTRICCIONES


Restricciones físicas:
Cuando la limitación pueda ser relacionado con un factor tangible del proceso de producción.


Restricciones de mercado:
Cuando el impedimento está impuesto por la demanda de sus productos o servicios.


Restricciones de políticas:
Cuando la compañía ha adoptado prácticas, procedimientos, estímulos o formas de operación que son contrarios a su productividad o conducen (a veces inadvertidamente) a resultados contrarios a los deseados.

miércoles, 27 de agosto de 2008

TEORÍA DE LAS RESTRICCIONES (TOC - Theory of Constraints)


En los últimos años se han desarrollado una serie de herramientas de gestión con la finalidad de lograr procesos de mejoramiento continuo. Se han desarrollado diferentes corrientes de pensamiento que contemplan conceptos tales como calidad total, mejoramiento continuo, sistema de justo a tiempo y una menos difundida llamada “Teoría de Restricciones”.
A principios de los años 1980 el Dr. Eliyahu Goldratt, escribió su libro “La Meta” y empezó el desarrollo de una nueva filosofía de gestión llamada “Teoría de Restricciones” (TOC por sus siglas en inglés).
La TOC nació como solución a un problema de optimización de la producción. Hoy en día se ha convertido en un concepto evolucionado que propone alternativas para integrar y mejorar todos los niveles de la organización, desde los procesos centrales hasta los problemas diarios.

¿QUÉ ES TEORÍA DE RESTRICCIONES?
TOC se basa en que toda organización es creada para lograr una meta. Si nuestra organización tiene como meta el ganar dinero, debemos estar conscientes que los logros obtenidos, han estado determinados por la o las restricciones que actúan sobre la organización. Si no hubiese existido alguna restricción, los logros obtenidos pudieron haber sido infinitos.
Las restricciones del sistema determinan las posibilidades de obtener más de la meta de la organización.





martes, 19 de agosto de 2008

HISTORIA DE LA ADMINISTRACIÓN DE PRODUCCIÓN (Parte V)

Un ejemplo significativo de la jerarquía de la administración de producción es la construcción de naves espaciales en los Estados Unidos. El desarrollo de un gigante sistema de control de producción se hizo posible gracias al uso intensivo de computadoras. La metodología de programación y control de proyectos, llamada PERT es una aplicación típica para ello.
La década de 1970 fue de énfasis en el respeto por la humanidad, con foco en el control ambiental, el bienestar y la seguridad. Fue una década de grandes cambios en los sistemas de producción y su administración. Aparecen nuevos conceptos como la Administración por Objetivos y se hizo énfasis en la autonomía en la administración (capacidad de delegar por resultados). Era evidente que la década de 1980 vería progresar la automatización y la creciente delegación de autoridad de gestión a los niveles operativos. Ya se encuentran en operaciones líneas de producción totalmente automatizadas y flexibles. Esto lleva a la necesidad de emplear fuerza de trabajo cada vez más calificada y especializada en tareas altamente sofisticadas, lo cual significa otro cambio drástico en las metodologías de la administración de operaciones.

lunes, 18 de agosto de 2008

HISTORIA DE LA ADMINISTRACIÓN DE PRODUCCIÓN (Parte IV)


Un fenómeno notable relacionado con la administración de producción en Japón en su recuperación de posguerra fue el desarrollo y crecimiento de un gran número de empresas más pequeñas que trabajan como proveedoras de grandes corporaciones. La administración de producción de las empresas grandes debió sincronizarse con la administración de producción de sus proveedores más pequeños. Esto era particularmente relevante en Japón donde las grandes empresas madres juegan un papel especial en la asistencia de las proveedoras menores, como a sus hijos en una familia.

domingo, 17 de agosto de 2008

HISTORIA DE LA ADMINISTRACIÓN DE PRODUCCIÓN (Parte III)

La reducción de costos a través de control de calidad, la programación de producción, el control de inventarios no es suficiente, para asegurar la utilidad de la empresa. Los ingresos dependen de las ventas y de las actividades de marketing, las cuales deben enfatizarse y tener en consideración, desde la óptica de las operaciones, y no con independencia de éstas.

ETAPA POSTERIOR A LA SEGUNDA GUERRA MUNDIAL.
La Administración de Operaciones orientada a la utilidad prevaleció durante algún tiempo después de la segunda guerra tanto en Japón y en Europa como en Estados Unidos. Pero en la década de 1960 se hizo relevante el término de estrategia empresarial.
Este concepto de estrategia empresarial, que se derivaría directamente de la filosofía de la administración de cada empresa, puede llegar a implicar un cambio drástico en el sistema de producción, más allá de consideraciones de ingresos, costos, o cualquier otra consideración de parámetros en uso hasta esa fecha. En particular en la era de fusiones y alianzas empresarias, los cambios sufridos por los sistemas de producción deben ser cubiertos por la administración de producción.


sábado, 16 de agosto de 2008

HISTORIA DE LA ADMINISTRACIÓN DE PRODUCCIÓN (Parte II)

El grado de mecanización de las operaciones era todavía limitado y la eficiencia de producción estaba muy influida por la capacidad del personal en la mejor y más rápida operación de las máquinas, y ejecución de las tareas. Se empezó a determinar científicamente la capacidad de producción diaria de distintos puestos de trabajo y máquinas, (esto en sí no era una tarea fácil). A consecuencia de ello era posible determinar con cierto grado de precisión el programa de los trabajos a ejecutar, e incidir en las mejoras de eficiencia, del trabajo y del sistema de administración del mismo.
La incipiente programación de la producción se vinculó con el control de los inventarios, y se desarrolló el primer modelo de optimización del tamaño del lote, de producción o de compra, en 1914. Durante mucho tiempo el control de producción era sinónimo de Programación de Producción y Control de inventarios.
En los años 1920, los competidores de Ford unieron fuerzas y formaron General Motors. La administración integral de un gran número de plantas no era posible con las herramientas usuales del control de calidad y de control de producción. Fue el Control de Costos el que hizo posible esa gestión integral y eficiente de una cantidad de plantas con distintas formas de producción.
En la misma década tanto en Japón como en Europa se empiezan a introducir los métodos americanos de controlar la calidad, las operaciones, la programación, los inventarios y los costos. Sin embargo esto fue de poca ayuda cuando muchas empresas quebraron durante la gran depresión. Los empresarios entonces comprendieron la importancia de la utilidad, diferencia entre los ingresos y los costos, incluidos los de producción.

viernes, 15 de agosto de 2008

HISTORIA DE LA ADMINISTRACIÓN DE PRODUCCIÓN (Parte I)

• El término Producción incluye no sólo las actividades de manufactura propiamente dichas sino todas las fases que le preceden, desde el pronóstico tecnológico.

• Administración no quiere decir simplemente control y ajuste bajo un conjunto de condiciones dadas, sino que implica también la creación de nuevos sistemas de gestión capaces de responder a circunstancias cambiantes y la selección de controles adecuados para lograr los objetivos de la empresa.


Hay una larga historia que ha llevado a esta definición.

ETAPA ANTERIOR A LA SEGUNDA GUERRA MUNDIAL.
La administración de producción comenzó con el control de calidad. La producción moderna no sería imaginable sin la capacidad de cumplir estándares de conformidad que aseguren intercambiabilidad de partes y componentes. Por ejemplo la tapa de un bolígrafo A encaja perfectamente en el bolígrafo B de la misma marca. Esta característica fue pre-condición para la producción masiva que empezó al inicio del siglo 19 en los Estados Unidos de Norteamérica. Inicialmente se dependía para ello de la inspección de todos los productos, y más tarde se desarrollaron sofisticadas técnicas de control, usadas hoy en día.
Entre el fin del siglo XIX y el inicio del XX, F. W. Taylor y otros muchos desarrollaron técnicas y enfoques para la administración del trabajo.

miércoles, 13 de agosto de 2008

EL CÍRCULO DE IMPACTO (Parte II)

Eficiencia
La eficiencia, una medida local del desempeño, se define como el cociente de la salida ente la entrada. La idea es hacer las cosas bien.

Efectividad
La efectividad, por otro lado, se enfoca en los requerimientos de todo del sistema, no en subconjuntos del mismo. La idea es hacer las cosas correctamente. Se especifican los estándares de desempeño para los principales parámetros del sistema, y estos se convierten en el marco de referencia dentro del cual las medidas de eficiencia siguen teniendo un papel importante.
La utilización de máquinas, el porcentaje de tiempo que la máquina está operando y produciendo artículos, es una medida de eficiencia. Una máquina con 30 % de eficiencia parece que realiza un trabajo pobre, mientras que una máquina con 90 % de eficiencia está produciendo casi todo el tiempo. Sin embargo, este análisis no considera la efectividad del asunto. Si los clientes nada más están dispuestos a comprar 30 % de la capacidad de la máquina, operaría con 90 % de eficiencia sólo creará productos para el inventario.
La transición de una cultura de eficiencia a una cultura de efectividad es complicada. Por lo general lleva varios años lograrlo debido a que toda la organización tiene que transformarse. Adoptar los conceptos del nuevo mundo industrial es un compromiso por largo tiempo; tomar un atajo para acortarlo significará el fracaso.

martes, 12 de agosto de 2008

EL CÍRCULO DE IMPACTO (Parte I)


Los conceptos relativos al círculo de soporte tienen un gran impacto en una organización industrial que adopta todos o algunos de ellos. En última instancia, este impacto está representado por un cambio de cultura importante en la organización.
¿Qué es la cultura organizacional? Cultura se refiere a los valores, creencias y principios esenciales que sirven como fundamento a un sistema administrativo. También incluye un conjunto de prácticas y comportamiento administrativos que sirven de ejemplo y a la vez refuerzan esos principios básicos. Por ejemplo, la cultura organizacional de IBM incluye el siguiente conjunto de creencias:
• Respeto por el individuo.
• El mejor servicio a clientes en el mundo.
• La búsqueda de la excelencia.

No es difícil observar el cambio que estos conceptos adquieren en algunos componentes de la cultura organizacional. El resultado neto de este cambio es que la cultura organizacional cambia de la búsqueda de la eficiencia a la búsqueda de la efectividad, que contiene un espectro más amplio.

domingo, 10 de agosto de 2008

CÍRCULO DE SOPORTE – PAPEL DEL EMPLEADO


Los empleados siempre han sido parte de la organización, pero ahora deben convertirse en parte del proceso de cambio y del modo de operar. En este contexto la administración establece dos metas para los empleados: participación y desarrollo.
La participación de los empleados utiliza la energía creativa de todos ellos para resolver problemas. Requiere un alto grado de compromiso con la compañía. Esta participación toma muchas formas, pero la idea básica es que si los empleados están involucrados en el proceso, aceptan los resultados con más facilidad. Además, la empresa utiliza una gran cantidad de inteligencia para generar buenas ideas.
Muchos sistemas de producción nuevos tienen nuevas tecnologías como parte de ellos: nuevas máquinas, procesos, computadoras y tecnologías de administración. Debe llevarse a cabo una buena preparación dentro de la organización respecto a estas nuevas tecnologías. El desarrollo del empleado, la actualización de las habilidades, es necesaria para la utilización de las nuevas tecnologías. Este sistema cambia la filosofía tradicional de control de empleados en un nuevo concepto de empleado comprometido y actualizado.

viernes, 8 de agosto de 2008

CÍRCULO DE SOPORTE – PAPEL DE LA ADMINISTRACIÓN




Debido a que el elemento humano es el recurso más importante que posee una compañía, es de esperarse que los dos últimos conceptos ha analizar tengan que ver con las personas. La administración y los empleados se encuentran en los extremos opuestos del espectro. La administración tiene un papel más amplio en los nuevos sistemas de producción. Transforma el sistema de su modo actual en nuevo modo de operar representado por los conceptos descritos hasta ahora. El administrador está a cargo, básicamente, de un proceso de cambio cuya introducción es difícil porque intervienen las personas en el sistema. El cambio representa un reto para cada trabajador porque sus habilidades pueden quedar obsoletas, su nivel puede degradarse, el ambiente o la localización del trabajo pueden cambiar o, todavía peor, el trabajo puede eliminarse. El papel del administrador es facilitar el cambio positivamente siguiendo tres principios:
Compromiso
El administrador debe, antes que nada, demostrar un compromiso con los nuevos conceptos, que puede ser un rompimiento completo con el estado actual.
Participación
La administración debe convertirse en parte del proceso y no quedarse fuera de él. El cambio comienza en el nivel más alto, y la administración debe apoyar y experimentar los elementos del proceso de cambio en toda la organización.
Metas
La administración debe establecer metas extraordinarias. Sólo así será posible obtener resultados de primer orden. En calidad, por ejemplo, la meta es la perfección sin un nivel aceptable de defectos.
Por lo general, los cambios drásticos no se introducen voluntariamente. Con frecuencia alguna amenaza externa severa contra la supervivencia hace que el cambio sea necesario.

sábado, 2 de agosto de 2008

CÍRCULO DE SOPORTE – DISEÑO


El diseño ha sufrido un cambio completo. Es de amplia aceptación que la parte más importante del costo y la calidad del producto están determinadas en la etapa de diseño. Si ha de proporcionarse al cliente más variedad, más rápido y a menor costo, es imposible usar el mismo enfoque de diseño que se usaba en el pasado. El diseño y el desarrollo del producto ya no son elementos aislados. El diseño ahora interactúa con los clientes y con la producción, y escucha a los expertos de otros segmentos del negocio. Esta integración, basada en el enfoque de equipo, ayuda a conseguir un diseño que toma en cuenta la función (especificaciones), la vida (confiabilidad), la forma (estética) y la manufactura eficiente. Aunque por lo general el diseño ha sido un esfuerzo de equipo, la composición del equipo y su alcance han cambiado.

viernes, 1 de agosto de 2008

CÍRCULO DE SOPORTE – MEJORA (Parte I)


El concepto de mejora se ha usado en los sistemas de producción desde los días de Taylor y los Gilbreth. En un principio se intentaron mejoras a nivel de las tareas; básicamente a través del estudio de tiempos y movimientos. Al pasar los años, el concepto de mejora se ha extendido y su alcance incluye mejoras en áreas adicionales de manufactura (procesos, ensamble, calidad, tiempo y costo). Hasta ahora, la base del enfoque de mejoras incluía las siguientes características:
• Debe hacerse un trueque: si se quiere una mayor calidad, se tiene que pagar más por ella.
• El punto de vista era local y no global: reducir el costo de una actividad y no el costo total del sistema.
• Por lo común, las mejoras se llevaban a cabo en forma de proyecto (actividad según necesidades) para mejorar la calidad o reducir el inventario.