LA ESTRATEGIA DE OPERACIONES EN RELACIÓN CON LA ESTRATEGIA EMPRESARIAL GLOBAL (Parte I)

La estrategia de operaciones debe encuadrarse siempre en el marco más amplio de una estrategia empresarial global.

Entre las características más salientes de una estrategia empresarial global se puede mencionar su carácter total (para toda la organización) con presencia en todos los niveles y tiempos, tanto el largo plazo como el día a día, su orientación dominante hacia el muy largo plazo, su encauzamiento de las energías organizacionales hacia la construcción de una ventaja competitiva durable, sus efectos significativos y prolongados y su concentración de los esfuerzos en poco objetivos priorizados. Una estrategia empresarial global suele contener una descripción de la situación actual de la empresa, de su entorno y del modo de competir en el. Sobre esa base define los objetivos de la empresa, los cursos generales de acción, la contribución que se espera de cada producto o función a dichos objetivos y las pautas para la distribución de los recursos entre dichos productos y funciones.
Yendo a una descripción más metodológica del modo de elaborar una estrategia empresarial global, se tiene que en general se comienza por el análisis externo ( general y específico) con el que se busca sobre todo establecer cuáles son las oportunidades y peligros que el medio ofrece a la organización.
Luego se encara el análisis interno, de productos, procesos, etc., con el que se busca establecer cuáles son los puntos fuertes y débiles de la empresa. Del cotejo de oportunidades y peligros por un lado, y puntos fuertes y débiles por el otro, surge el diagnóstico de la situación, que se hace fundamentalmente para desarrollar los objetivos a largo plazo y establecer las prioridades competitivas.

ESTRATEGIA DE OPERACIONES Y DECISIONES OPERATIVAS ESTRATÉGICAS (Parte II)

LA ESTRATEGIA DE OPERACIONES

La estrategia de operaciones coordina las metas operativas con las metas de la organización en su conjunto, a una escala mas amplia. Esas metas generales de la firma cambian con el tiempo, de modo que la estrategia de operaciones debe ser diseñada de manera que anticipe necesidades futuras.
En ese sentido, las capacidades operativas de una firma deben ser vistas como portafolios de recursos que se adaptan a las cambiantes necesidades de producto y/o servicio de los clientes.
La estrategia de operaciones es individual, propia de cada empresa, pero cabe enunciar ciertas tendencias generales, según la época y el país, en una perspectiva histórica. Por ejemplo, en los EE.UU., en los años posteriores a la Segunda Guerra Mundial, las empresas experimentaron una fuerte demanda de parte de sus clientes, demanda que había quedado insatisfecha durante la guerra, por lo cual orientaron su estrategia de operaciones hacia la producción masiva de artículos estandarizados. Durante el mismo periodo, Japón, en su necesidad de reconquistar mercados exteriores, oriento su estrategia de operaciones hacia la optimización de la relación entre calidad y costo.
La clave del éxito de una estrategia de operaciones dicen algunos autores reconocidos, esta en identificar las opciones prioritarias, en entender las consecuencias de cada opción y en las transacciones que todo ello implica.

ESTRATEGIA DE OPERACIONES Y DECISIONES OPERATIVAS ESTRATÉGICAS (Parte I)

LA ESTRATEGIA DE OPERACIONES

La estrategia de operaciones se refiere a la elaboración de políticas y planes para la utilización de los recursos de la empresa en apoyo de la competitividad de la firma a largo plazo. La palabra “estrategia” implica siempre un proceso a largo plazo tendiente a fomentar la realización de cambios necesarios para la mejor adecuación y respuesta de la empresa ante los cambiantes requerimientos del contexto, o sea la realización de objetivos de carácter permanente en medio de circunstancias variables.



En empresas industriales, las “operaciones” aluden sobre todo a actividades de manufactura y otras relacionadas directamente con ellas, vale decir, al proceso de transformación de las materias primas y otros factores productivos en productos terminados. En las empresas de servicios, las operaciones presentan en cuanto a su estrategia algunas similitudes (sobre todo si el servicio tiene un fuerte componente de soporte material) y varias diferencias específicas.

LA FUNCIÓN DE LA ADMINISTRACIÓN DE LA PRODUCCIÓN (Parte III)

Para dar una idea actualizada, puesta al día, sobre las funciones de la Administración de la Producción, se presenta una breve síntesis de los principales problemas que hoy afrontan los ejecutivos de las empresas en esta materia.

• Como acortar el tiempo que requiere la producción de bienes nuevos: Esto exige coordinación y trabajo interdisciplinario entre diseñadores, ingenieros de proceso y fabricantes.
• Como desarrollar sistemas de producción flexibles, que permitan la “personalización masiva” de productos y servicios, para ampliar la línea de productos con variedad de alternativas según los segmentos del mercado.
• Como administrar redes de producción globales: Esto implica asegurar la calidad y homogeneizar sus normas; administrar la Logística de envíos y recepciones; y desarrollar un sistema de información en tiempo real que controle esos complejos procesos.
• Como desarrollar e integrar nuevas tecnologías de procesos en los sistemas de producción existentes: Esto implica no solo conocer la tecnología disponible sino seleccionar la mas adecuada al caso y adaptarla a las instalaciones existentes.
• Como obtener rápidamente un alto nivel de calidad, y como conservarlo en los cambios y reestructuraciones: La TQM esta hoy totalmente aceptada, pero nadie puede darse el lujo de un “gradualismo” que demore la obtención de niveles de calidad al menos comparables con los de la competencia, ni perder calidad en los permanentes cambios originados en el acortamiento de la vida de los productos y las innovaciones tecnológicas.
• Como administrar una fuerza laboral compleja, con culturas, lenguas y religiones diversas.
• Como adaptarse a las restricciones ambientales, las normas éticas y las restricciones gubernamentales: Estos temas afectan a toda la empresa y tienen un peso creciente en la medida en que aumente la conciencia ecológica de las poblaciones y el rigor de las normas estatales, pero la Administración de la Producción es el punto focal de esta problemática, porque es la que maneja los materiales que pueden producir contaminación y otros accidentes ambientales. Es habitual hoy que las empresas incluyan “estrategias verdes” en su planeación corporativa, en particular desde la elaboración de la norma ISO 14000 sobre gestión medio ambiental que ofrece las orientaciones y criterios a tener en cuenta respecto a este tema.

LA FUNCIÓN DE LA ADMINISTRACIÓN DE LA PRODUCCIÓN (Parte II)

De lo dicho anteriormente puede inferirse que la Administración de la Producción trabaja y articula varios niveles de resolución de las situaciones y sus correspondientes horizontes temporales. El nivel estratégico se refiere a los objetivos permanentes, las tendencias consolidadas, que no pueden modificarse sin cambios organizacionales o de infraestructura importantes, que suelen implicar inversiones significativas, y trabaja en un nivel temporal de largo plazo, generalmente de dos a cinco años. El nivel táctico se inscribe dentro de una estrategia, se refiere a la adecuación de los objetivos a las cambiantes circunstancias del mercado, en adaptaciones que pueden lograrse sin cambios de fondo, con inversiones medianas o menores, o en base al manejo de los costos fijos y variables, y trabaja en un nivel temporal de mediano plazo, generalmente el semestre, el año calendario o hasta dos años.
El nivel operativo se refiere al manejo de las tareas en el muy corto plazo, en el día a día de la organización, y se inscribe dentro de una táctica, así como ésta queda encuadrada en una estrategia. El nivel operativo es esencialmente un nivel de ejecución fáctica pero también entraña cierta dosis de planeamiento y previsión, de un día para otro, o semanal o quincenal, por ejemplo. Los niveles temporales mencionados se refieren a situaciones económico-políticas relativamente estables. En otros tipos de situaciones (de inflación, por ejemplo, o de crisis políticas ) cambia mucho la idea de lo que es largo, mediano y corto plazo.

MÉTODO DEL PRONÓSTICO CENTRAL

El pronóstico central, está basado en dos ideas fundamentales. Una es que las personas prefieren métodos sencillos que puedan entender, la otra es que es muy probable que lo que últimamente ha funcionado bien siga haciéndolo en adelante. Una manera de combinar estas dos ideas es usar varios métodos sencillos para generar un pronóstico y usar el que dé los mejores resultados para el período anterior.
Con frecuencia, los métodos de pronóstico que se usan son muy intuitivos. Algunos ejemplos de generación de pronósticos serían, la demanda del último período, la demanda del mismo período del año anterior, 80 % de la demanda del último período, la demanda promedio de los últimos tres períodos, suavizamiento exponencial simple o nada más la estimación del gerente. No es difícil diseñar muchos otros métodos de este tipo.
El pronóstico que se usa al final es el pronóstico del método que dio el mejor resultado el período anterior. Existen varias maneras de definir el mejor. Una forma sencilla es calcular el valor absoluto de la diferencia entre el pronóstico y la demanda real del último período. El procedimiento de pronóstico con la menor diferencia gana, y su pronóstico se usa para el siguiente período. Por supuesto, el siguiente período puede tener un nuevo ganador, según el desempeño de los métodos de pronóstico del nuevo período.
Otra forma de implantar este tipo de enfoque es promediar todos los pronósticos para obtener uno solo.
El concepto básico del pronóstico central es usar varios métodos simples.

PRONÓSTICOS CUANTITATIVOS - MÉTODOS DE TENDENCIA

Uno de los métodos más conocidos, pero también de los más mal utilizados es la regresión lineal. En cualquier caso en que se utilice un modelo, es necesario validarlo: esto es, verificar si los supuestos del modelo coinciden con la realidad. Y esto no es lo que hace la mayoría de los usuarios. La regresión lineal implica por lo menos, distribución normal de los errores de la variable dependiente, que no están correlacionados y para utilizarlo con validez estadística, además debe contarse con un tamaño de muestra n de por lo menos 30 datos históricos. Otro supuesto obvio es que la tendencia observada de los datos puede ser descrita por una recta. Sin embargo, este supuesto se puede obviar haciendo las substituciones necesarias, por ejemplo, si se considera que una variable tiene un comportamiento exponencial (no lineal), estos datos podrían “linealizarse” calculando el logaritmo de los datos y proyectar el logaritmo. Después se halla el antilogaritmo y esa sería la proyección.
La idea de la regresión lineal es hallar una recta que cumpla con un requisito básico común para muchos métodos de pronóstico: la suma de los cuadrados de la diferencia entre el valor estimado y el observado es mínima. Por eso se llama también método de mínimos cuadrados.
En general, se trata de encontrar (en el caso de la regresión lineal), una recta que cumpla esa condición y que se expresa de la siguiente manera:

Donde

Y = variable dependiente
Xj = variable independiente e = error
a = intercepción con el eje de las abcisas (y)
bj = coeficiente de cada variable Xj
El caso particular de una variable independiente la “fórmula” será:
Y = a + bX + e
Existen varias aplicaciones para computadora que presentan alternativas para el cálculo de este tipo de regresiones.