En 1985 decidí comprar un computador personal para uso doméstico. En aquel momento, un IBM X T básico se vendía por unos 5.000 dólares (¡la cantidad de capacidad y poder informático que se puede comprar hoy en día por esa suma!). Como era un precio demasiado alto para mi presupuesto, me arriesgué a com prar un com putador por correo a una pequeña empresa de reciente creación en Texas llamada «PCs Limited».
Por 795 dólares conseguí una caja básica que contenía un procesador 8088 (de dos velocidades) y dos floppy drives. Después de añadir una tarjeta de video, una pantalla y un disco duro, el costo total no llegaba a los 2.000 dólares por una m áquina que funcionaba con el doble de rapidez que un IBM, tenía un disco duro más grande y mejores capacidades de video. Funcionó perfectamente durante años y PCs Limited se convirtió en Dell.
El éxito de Dell es el resultado de muchos factores, pero uno de los más im portantes es el altísimo nivel de eficiencia
con que gestiona sus existencias. Para entender p o r qué, com encem os con la naturaleza del mercado de computadores personales.
El procesador central realmente es el computador y su potencia determ ina la que tiene el PC. En el mercado de PC s, Intel ha sido líder en el diseño de microprocesadores y cada nueva generación de microprocesadores que ha sacado al mercado ha convertido a la anterior tecnología en obsoleta.
jueves, 26 de marzo de 2020
martes, 24 de marzo de 2020
GESTIÓN DE INVENTARIOS Parte 2
La tercera clase de inventario es la de los trabajos en curso. Se trata de inventarios que están en la planta esperando para ser procesados. Por último, están los productos acabados, que son los productos finales que esperan ser enviados a su destino.
La idea principal de la operación eficiente es m inimizar los costos relacionados con los inventarios y para conocer una empresa que ha llevado esta idea a un extrem o altamente rentable, basta con fijar la atención en Dell, Inc.
La idea principal de la operación eficiente es m inimizar los costos relacionados con los inventarios y para conocer una empresa que ha llevado esta idea a un extrem o altamente rentable, basta con fijar la atención en Dell, Inc.
viernes, 20 de marzo de 2020
GESTIÓN DE INVENTARIOS Parte 1
Veamos ahora el segundo grupo de grandes preguntas, las relacionadas con la gestión de inventarios. ¿Q ué cantidad de productos hay que ten er en existencia? ¿Cuáles son los niveles apropiados de los inputs de producción?
Ante todo, hay que observar que la inversión en inventario entre los países de la economía global es verdaderamente sorprendente, del orden de los 1,5 billones de dólares en Estados U nidos solamente. El gráfico de la figura 3 desglosa estos inventarios por sectores económicos; los modelos de inventario que presentaré en esta sección son aplicables sobre todo a los sectores de fabricación, mayorista y minorista que forman alrededor del 80 por ciento del total. Desde este punto de vista, el control de inventario puede tener un impacto enorme en la eficiencia de cualquier economía.
Para com prender el problem a del inventario, p rimero hay que identificar las cuatro clases de existencias que una empresa puede verse obligada a tener. De este modo veremos que no todos los in ventarios cumplen la misma función, lo que quiere decir que los distintos tipos de inventario deben seguir modelos diferentes.
Para comenzar, en una planta de fabricación están las materias primas necesarias para producir o procesar y también puede haber como ponentes que se deban incluir más tarde en el producto final.
Ante todo, hay que observar que la inversión en inventario entre los países de la economía global es verdaderamente sorprendente, del orden de los 1,5 billones de dólares en Estados U nidos solamente. El gráfico de la figura 3 desglosa estos inventarios por sectores económicos; los modelos de inventario que presentaré en esta sección son aplicables sobre todo a los sectores de fabricación, mayorista y minorista que forman alrededor del 80 por ciento del total. Desde este punto de vista, el control de inventario puede tener un impacto enorme en la eficiencia de cualquier economía.
Para com prender el problem a del inventario, p rimero hay que identificar las cuatro clases de existencias que una empresa puede verse obligada a tener. De este modo veremos que no todos los in ventarios cumplen la misma función, lo que quiere decir que los distintos tipos de inventario deben seguir modelos diferentes.
Para comenzar, en una planta de fabricación están las materias primas necesarias para producir o procesar y también puede haber como ponentes que se deban incluir más tarde en el producto final.
lunes, 9 de marzo de 2020
PLANIFICACIÓN INTEGRAL Parte 3
A hora me gustaría que prestara atención a la siguiente contradicción práctica. Los modelos de planificación integral pueden ser una valiosa ayuda para planificar los niveles de producción y personal precisamente porque proporcionan una manera de absorber la fluctuación de la demanda equilibrando o nivelando la planta de personal y la producción.
Sin embargo, a pesar de estas ventajas, la planificación integral no ocupa un lugar importante en la planificación de las actividades productiva de la mayoría de las empresas.
Las razones son varias. Una es la dificultad de definir con exactitud una unidad agregada de producción para analizarla y otra es que a menudo resulta difícil obtener información precisa sobre costo y demanda. La más importante, tal vez, es que los modelos de planificación total rara vez reflejan la realidad política y operativa del en torno en el que opera la empresa.
Por ejemplo, la mayoría de modelos de planificación supone que los niveles de personal contratado pueden cambiarse fácilmente y sin embargo, es
probable que para muchas empresas no sea una situación realista.
Para entender el porqué, será útil comentar brevemente la historia de los modelos de planificación integral. Sus comienzos están en un trabajo muy importante publicado en 1960 llamado Planning Production, Inventories and Workforce. Este libro fue escrito por cuatro profesores de Carnegie Tech (que más tarde se convirtió en la Carnegie Mellon University) y como parte de la investigación preparatoria del mismo, los profesores Holt, Modigliani, M uth y Simón desarrollaron un m odelo de planificación para la empresa Pittsburgh Paints que sería fácil de aplicar, dado que se basaba en una regla de decisión lineal.
El equipo directivo de Pittsburgh Paints decidió no aplicar las recomendaciones de los cuatro profesores. ¿Por qué? Porque el modelo requería que la empresa cambiara constantem ente el tamaño de su planta de trabajadores y se trataba de una empresa tradicional que daba mucho valor al hecho de mantener una planta estable de trabajadores.
Sin embargo, a pesar de estas ventajas, la planificación integral no ocupa un lugar importante en la planificación de las actividades productiva de la mayoría de las empresas.
Las razones son varias. Una es la dificultad de definir con exactitud una unidad agregada de producción para analizarla y otra es que a menudo resulta difícil obtener información precisa sobre costo y demanda. La más importante, tal vez, es que los modelos de planificación total rara vez reflejan la realidad política y operativa del en torno en el que opera la empresa.
Por ejemplo, la mayoría de modelos de planificación supone que los niveles de personal contratado pueden cambiarse fácilmente y sin embargo, es
probable que para muchas empresas no sea una situación realista.
Para entender el porqué, será útil comentar brevemente la historia de los modelos de planificación integral. Sus comienzos están en un trabajo muy importante publicado en 1960 llamado Planning Production, Inventories and Workforce. Este libro fue escrito por cuatro profesores de Carnegie Tech (que más tarde se convirtió en la Carnegie Mellon University) y como parte de la investigación preparatoria del mismo, los profesores Holt, Modigliani, M uth y Simón desarrollaron un m odelo de planificación para la empresa Pittsburgh Paints que sería fácil de aplicar, dado que se basaba en una regla de decisión lineal.
El equipo directivo de Pittsburgh Paints decidió no aplicar las recomendaciones de los cuatro profesores. ¿Por qué? Porque el modelo requería que la empresa cambiara constantem ente el tamaño de su planta de trabajadores y se trataba de una empresa tradicional que daba mucho valor al hecho de mantener una planta estable de trabajadores.
martes, 18 de febrero de 2020
PLANIFICACIÓN INTEGRAL Parte 2
Una cuarta cuestión, igualmente importante, es el tratamiento de la demanda. Aquí la cuestión es saber si se conocerá con certeza el nivel de demanda de una materia o producto y se la tratará de forma acorde o si se reconocerá y tratará esa demanda como algo incierto, o como dicen en el lenguaje de las probabilidades, estocástico.
Hay una serie de modelos de planificación integral que tratan estas cuestiones y tienen en común que todos se basan en alguna forma de optimización.
Como se puede ver en el libro de la misma colección Decisiones y estadística, la optimización requiere un objetivo, que en los negocios casi siempre es minimizar los costos o maximizar los beneficios.
En caso de escasez de inventario, se puede experimentar el costo de escasez. Son los costos relacionados con la demanda devuelta o perdida, así que una de las tareas más im portantes de la planificación integral es equilibrar los costos de mantenimiento con los de escasez, o sea, optimizar.
Hay una serie de modelos de planificación integral que tratan estas cuestiones y tienen en común que todos se basan en alguna forma de optimización.
Como se puede ver en el libro de la misma colección Decisiones y estadística, la optimización requiere un objetivo, que en los negocios casi siempre es minimizar los costos o maximizar los beneficios.
En caso de escasez de inventario, se puede experimentar el costo de escasez. Son los costos relacionados con la demanda devuelta o perdida, así que una de las tareas más im portantes de la planificación integral es equilibrar los costos de mantenimiento con los de escasez, o sea, optimizar.
lunes, 10 de febrero de 2020
PLANIFICACIÓN INTEGRAL Parte 1
A lo largo de nuestra vida, vamos tom ando micro y macrodecisiones. Las microdecisiones pueden ser qué desayunar, qué camino seguir para ir a trabajar, qué autoservicio usar o qué película alquilar. Las macrodecisiones son las que cambian el curso de nuestras vidas: dónde viviremos, qué trabajo realizaremos o con quién nos casaremos.
Los directivos empresariales también tienen que tomar micro y macrodecisiones todos los días. Por ejemplo, en el contexto de la planificación de operaciones, una decisión de nivel macro es determ inar cuál debería ser la cantidad y combinación de bienes realmente producidos. Otra macrodecisión tiene que ver con el tamaño y el número apropiado de personal.
Esta macroplanificación necesariamente comienza con las previsiones de ventas. H istóricam ente, esta clase de planificación en operaciones se conoce com o «planificación integral», porque el objetivo es determinar los niveles de personal y producción para toda la empresa (o una gran parte de la misma, por ejemplo, una división o una fábrica). Las siguientes son tres de las cuestiones más im portantes que los modelos de planificación integral deben tener en cuenta:
• Allanar se refiere a los costos e interrupciones que surgen como resultado de cambiar los niveles de producción y personal de un período de planificación a otro.
• Los cuellos de botella ocurren durante períodos de picos de demanda cuando los recursos de la empresa escasean. U n buen plan integral tom a
en cuenta las previsiones de picos de demanda con la suficiente antelación como para mitigar sus efectos.
• El horizonte de la planificación es el número de períodos futuros que cubre el plan integral. Hay que elegir el horizonte de planificación cuidadosamente.
Si es demasiado corto, no se pueden prever los cambios repentinos de la demanda. Si es demasiado largo, las previsiones de demanda se
vuelven poco fiables.
Los directivos empresariales también tienen que tomar micro y macrodecisiones todos los días. Por ejemplo, en el contexto de la planificación de operaciones, una decisión de nivel macro es determ inar cuál debería ser la cantidad y combinación de bienes realmente producidos. Otra macrodecisión tiene que ver con el tamaño y el número apropiado de personal.
Esta macroplanificación necesariamente comienza con las previsiones de ventas. H istóricam ente, esta clase de planificación en operaciones se conoce com o «planificación integral», porque el objetivo es determinar los niveles de personal y producción para toda la empresa (o una gran parte de la misma, por ejemplo, una división o una fábrica). Las siguientes son tres de las cuestiones más im portantes que los modelos de planificación integral deben tener en cuenta:
• Allanar se refiere a los costos e interrupciones que surgen como resultado de cambiar los niveles de producción y personal de un período de planificación a otro.
• Los cuellos de botella ocurren durante períodos de picos de demanda cuando los recursos de la empresa escasean. U n buen plan integral tom a
en cuenta las previsiones de picos de demanda con la suficiente antelación como para mitigar sus efectos.
• El horizonte de la planificación es el número de períodos futuros que cubre el plan integral. Hay que elegir el horizonte de planificación cuidadosamente.
Si es demasiado corto, no se pueden prever los cambios repentinos de la demanda. Si es demasiado largo, las previsiones de demanda se
vuelven poco fiables.
miércoles, 5 de febrero de 2020
INTRODUCCIÓN Gestión de Operaciones 5
Observe que las figuras 1 y 2 falta un ingrediente muy importante de una gestión de operaciones eficaz, el pronostico o prevención. Este concepto se analiza en los libros de la misma colección Macroeconomía en la empresa y Decisiones y estadística.
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