La producción estadounidense de caricaturas se siente como en su casa en Manila - I

Pedro Picapiedra no es de Rocadura. En realidad es de Manila, capital de Filipinas. También lo son Tom y Jerry, Aladino y el Pato Donald. Más de 90% de las caricaturas de la televisión estadounidense se producen en Asia e India, con Filipinas a la cabeza. Con la ventaja natural de tener al inglés como idioma oficial y una fuerte familiaridad con la cultura estadounidense, las compañías de dibujos animados ubicadas en Manila emplean actualmente a más de 1,700 personas. Los filipinos piensan como los occidentales, y “sólo es necesario tener un grupo de artistas que entiendan la clase de humor que va con ellos”, dice Bill Dennis, un ejecutivo de Hanna-Barbera. Estudios tan importantes como Disney, Marvel, Warner Brothers y Hanna-Barbera envían sus storyboards

Otro grupo comercial es la Unión Europea (UE).2 La Unión Europea ha reducido las barreras comerciales entre las naciones europeas participantes mediante la estandarización y el uso de una moneda común, el euro. Sin embargo, este importante socio comercial de Estados Unidos, con 490 millones de personas, está imponiendo algunas de las condiciones más restrictivas sobre los productos que se venden en la UE. Todo, desde estándares de reciclaje hasta defensas de automóviles y productos agrícolas libres de hormonas, debe satisfacer los estándares de la UE, lo cual complica el libre comercio de estos artículos.

UNA VISIÓN GLOBAL DE LAS OPERACIONES

Hemos identificado seis razones por las que se decide cambiar las operaciones de negocios nacionales a alguna forma de operación internacional. 

Estas razones son: 

1. Reducir costos (mano de obra, impuestos, aranceles, etcétera). 

2. Mejorar la cadena de suministro. 

3. Proporcionar mejores bienes y servicios. 

4. Entender los mercados. 

5. Aprender a mejorar las operaciones. 

6. Atraer y retener el talento global. A continuación se examina cada una de estas seis razones. 

Reducir costos Muchas operaciones internacionales buscan aprovechar las oportunidades tangibles para disminuir sus costos. Una ubicación en el extranjero con salarios más bajos puede ayudar a disminuir costos directos e indirectos. (Vea el recuadro de AO en acción “La producción estadounidense de caricaturas se siente como en su casa en Manila”). Normas gubernamentales menos estrictas sobre una amplia variedad de prácticas de operación (por ejemplo el cuidado ambiental, la salud, la seguridad, etc.). reducen los costos. 

La oportunidad de disminuir el costo de impuestos y aranceles también estimula las operaciones externas. En México, la creación de maquiladoras (zonas de libre comercio) hace posible que los fabricantes reduzcan el costo de sus impuestos al pagar sólo por el valor que agregan los trabajadores mexicanos. Si un fabricante estadounidense, como GM, lleva a la operación de una maquiladora un motor de $500 cuyo trabajo de ensamble cuesta $25, la carga impositiva sólo afecta los $25 del trabajo desempeñado en México. Desplazar trabajos de poca especialización a otro país tiene diversas ventajas potenciales. 

La primera y más evidente es que la empresa puede reducir costos. La segunda ventaja es que llevar los trabajos de poca especialización a un lugar más económico libera a trabajadores de más alto costo para efectuar tareas de mayor valor. 

En tercer lugar, reducir los costos salariales permite que los ahorros se inviertan en mejorar los productos y las instalaciones (y en la nueva capacitación de los trabajadores, si es necesario) en la ubicación nacional. El impacto de este enfoque se muestra en el recuadro de AO en acción “Globalizarse para competir”. Los tratados comerciales también han ayudado a reducir los aranceles y, por ende, a disminuir el costo de operar instalaciones en otros países. 

La Organización Mundial de Comercio (OMC) ha ayudado a reducir aranceles que van desde un 40% en 1940 a menos del 3% en la actualidad. Otro tratado comercial importante es el Tratado de Libre Comercio de América del Norte (TLCAN). El TLCAN busca eliminar todas las barreras arancelarias entre Canadá, México y Estados Unidos. Otros tratados comerciales que están acelerando el comercio global incluyen el APEC (los países de la Cuenca del Pacífico), el SEATO (Australia, Nueva Zelanda, Japón, Hong Kong, Corea del Sur, Nueva Guinea y Chile), y el MERCOSUR (Argentina, Brasil, Paraguay y Uruguay).

Estrategia de operaciones en un entorno global - IV

Figura 2.1 El movimiento de bienes, capital y personas se refleja en (a) El crecimiento del comercio mundial; (b) El crecimiento de los mercados de capital globales, y (c) Los residentes extranjeros 

Fuentes: Federal Reserve Bank de Dallas (mayo-junio de 2006) y (julio-agosto de 2005); McKinsey Quarterly (26 de julio de 2006); y Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económico (OCDE). 1Vea The World is Flat: A Brief History of the Twenty-first Century de Thomas Friedman, Farrar, Straus y Giroux, 2005, para conocer su estimulante análisis sobre cómo los nuevos jugadores, los nuevos campos de juego y los nuevos procesos aseguran la rápida expansión de la globalización.

Estrategia de operaciones en un entorno global - III

El administrador de operaciones de la actualidad debe tener una visión global de la estrategia de operaciones. Desde el inicio de la década de 1990, casi 3 mil millones de personas de los países en desarrollo han superado las barreras culturales, religiosas, étnicas y políticas que restringen la productividad y ahora participan en la era de la economía global. Conforme estas barreras desaparecen, se tienen avances simultáneos en tecnología, transportación confiable y comunicación económica. 

El resultado esperado es el crecimiento del comercio mundial, los mercados de capital globales y el movimiento internacional de las personas; vea la figura 2.1(a), (b) y (c).

Esto significa una creciente integración de la economía e interdependencia de los países —en una palabra, globalización—.1 En respuesta, las organizaciones están extendiendo sus operaciones globalmente de manera apresurada con estrategias innovadoras. Por ejemplo: 

• Boeing es competitiva porque sus ventas y su producción son mundiales. 

• Benetton de Italia distribuye inventarios hacia tiendas localizadas alrededor del mundo más rápido que sus competidores al integrar la flexibilidad en sus diseños, producción y distribución. 

• Sony compra componentes de proveedores ubicados en Tailandia, Malasia y otras naciones para ensamblar sus productos electrónicos. 

• Volvo, considerada una compañía sueca, es controlada por una empresa estadounidense, Ford. Pero el actual Volvo S40 se construye en Bélgica sobre una plataforma compartida con el Mazda 3 (construido en Japón) y el Ford Focus (que se construye y vende en Europa). 

• Haier de China produce actualmente refrigeradores compactos (tiene un tercio del mercado de Estados Unidos) y gabinetes para vino refrigerados (tiene la mitad del mercado de Estados Unidos) en Carolina del Sur. 

La globalización implica que el modelo de negocio dividido entre producción para consumo nacional y producción de exportación ya no es viable; la producción local y la exportación ya no garantizan el éxito, ni siquiera la supervivencia. Existen nuevos estándares de competitividad global que impactan la calidad, variedad, personalización, conveniencia, las fechas de entrega y el costo. 

La estrategia de globalización contribuye a la eficiencia y agrega valor a los productos y servicios, pero también complica el trabajo del administrador de operaciones. Se intensifican la complejidad, el riesgo y la competencia; las compañías deben ser muy cuidadosas con estos aspectos.

Estrategia de operaciones en un entorno global - II

Boeing formó equipo con más de 20 proveedores de sistemas internacionales para desarrollar tecnologías y diseñar conceptos destinados al 787. Boeing encontró a sus socios en más de una docena de países; en la tabla de la izquierda se relacionan algunos de ellos.Las compañías japonesas Toray, Teijin Seiki, Fuji, Kawasaki y Mitsubishi producen más del 35% del proyecto, proporcionan todas las secciones que componen el fuselaje. Alenia Aeronautica de Italia construye otro 10% del avión. Muchas compañías de Estados Unidos, incluyendo a Crane Aerospace, Fairchild Controls, Goodrich, General Dynamics, Hamilton Sundstrand, Honeywell, Moog, Parker Hannifin, Rockwell Collins, Vought Aircraft y Triumph Group también son proveedores. Boeing recibe entre un 70 y un 80% del Dreamliner ya construido por otras compañías, e incluso algunas de las partes construidas por Boeing se producen en sus instalaciones pero fuera de Estados Unidos, en Australia y Canadá. El Dreamliner global es eficiente, tiene un alcance global y está hecho a partir de componentes producidos alrededor del mundo. El resultado: un avión vanguardista que refleja la naturaleza global de los negocios en el siglo XXI y uno de los aviones ultrasónicos más rápidamente vendidos en la historia.

Estrategia de operaciones en un entorno global - I

La estrategia global de Boeing le genera ventaja competitiva 

La estrategia de Boeing para construir su Dreamliner 787 es única tanto en el aspecto de ingeniería como desde la perspectiva global. El Dreamliner incorpora lo más novedoso en una amplia variedad de tecnologías aeroespaciales, desde el diseño de la armazón del avión y los motores hasta el laminado de titanio-grafito, la fibra de carbono y los epóxicos superligeros. Otra innovación es el sistema de monitoreo electrónico que permite al avión reportar sus necesidades de mantenimiento a sistemas computacionales localizados en tierra. Boeing también ha trabajado con General Electric y Rolls Royce para desarrollar motores más eficientes. Los avances en la tecnología de motores contribuyen hasta en un 8% al aumento de la eficiencia en combustible y carga útil del nuevo avión, lo que representa un salto de casi dos generaciones en tecnología.

Con el diseño vanguardista del 787, un interior más espacioso y proveedores

globales, Boeing ha logrado ventas récord en todo el mundo.

Este vanguardista Boeing 787 también es global. Dirigido por Boeing en sus instalaciones de Everett, Washington, un equipo de compañías aeroespaciales desarrollan el avión. Las nuevas tecnologías, el nuevo diseño, los nuevos procesos de manufactura, y una serie de proveedores internacionales comprometidos están ayudando a Boeing y sus socios a lograr niveles de desempeño sin precedentes en el diseño, la manufactura y la operación. El 787 es global por su alcance de 8,300 millas y porque se construye alrededor del mundo. Con un enorme riesgo financiero de más de 5 mil millones de dólares, Boeing necesitaba socios. La naturaleza global de la tecnología y el mercado de las naves aéreas implicaban encontrar desarrolladores y proveedores excepcionales, sin importar su ubicación. También implicaban encontrar compañías dispuestas a asumir el riesgo asociado a un nuevo producto muy caro. Estos socios no sólo dispersaron el riesgo sino que aportaron su compromiso para con la unión. Los países que tienen participación en el 787 son más proclives a comprarle a Boeing que al competidor europeo Airbus Industries.

Hard Rock Café: Administración de operaciones en los servicios

En sus 37 años de existencia, Hard Rock ha crecido desde ser un modesto bar en Londres hasta convertirse en una potencia global que maneja 121 cafés, 5 hoteles, casinos, música en vivo, y un gran concierto anual denominado Rockfest. Esto coloca firmemente a Hard Rock dentro de la industria de servicios —un sector que emplea a más del 75% de las personas en Estados Unidos—. En 1988, Hard Rock trasladó sus oficinas centrales a Orlando, Florida, y se ha expandido a más de 40 lugares en todo Estados Unidos sirviendo más de 100,000 comidas cada día. 

Los chefs de Hard Rock están modificando su clásico menú estadounidense —hamburguesas y alas de pollo— para incluir artículos de más prestigio, como costillas de cordero estofadas y colas de langosta. Conforme cambian los gustos en la música, Hard Rock Café se transforma con nuevos menús, distribuciones, recuerdos, servicios y estrategias. En los Estudios Universal de Orlando, Florida, un destino turístico tradicional, Hard Rock Café sirve más de 3,500 comidas al día. El café emplea alrededor de 400 personas. La mayoría trabaja en el restaurante, pero algunos trabajan en la tienda. La venta al menudeo es una característica cada vez más destacada en Hard Rock (puesto que casi el 48% de sus ingresos proviene de esta fuente). 

Los empleados del café incluyen personal de cocina y meseros, anfitriones y cantineros. Los empleados de Hard Rock no sólo son competentes en sus habilidades laborales, también son apasionados de la música y tienen una personalidad atractiva. 

El personal del café está programado en intervalos de 15 minutos para satisfacer los cambios estacionales y diarios en la demanda que genera el ambiente turístico de Orlando. Se realizan encuestas regularmente para evaluar la calidad de la comida y el servicio del café. Se califica en una escala de 1 a 7 y si la calificación no es 7, la comida o el servicio son un fracaso. Hard Rock está poniendo un nuevo énfasis a la música en vivo y está rediseñando sus restaurantes para ajustarse a los nuevos gustos. 

Desde que Eric Clapton colgó su guitarra en la pared para marcar su asiento preferido en el bar, Hard Rock se ha convertido en el coleccionista y exhibidor líder de recuerdos del rock and roll, con exposiciones que se trasladan entre sus cafés de todo el mundo. La colección incluye miles de piezas y está valuada en 40 millones de dólares. Para mantenerse actualizado, Hard Rock también mantiene un sitio web, www.hardrock.com, el cual recibe más de 100,000 visitas por semana, y un programa semanal de televisión por cable en VH-1. El reconocimiento de la marca Hard Rock, del 92%, es uno de los más altos del mundo. 

Preguntas para análisis* 

1. Con base en su conocimiento de restaurantes, el video pertinente, el Perfil global de una compañía que abre este capítulo y este caso, identifique cómo se aplican cada una de las 10 decisiones de la administración de operaciones en Hard Rock Café. 

2. ¿Cómo determinaría usted la productividad del personal de cocina y de los meseros en Hard Rock? 

3. ¿En qué son diferentes las 10 decisiones de AO cuando se aplican al administrador de operaciones de la operación de un servicio como el de Hard Rock comparado con una compañía de automóviles como Ford Motor Company?