representen la parte mayoritaria de la inversión de capital y la fuerza laboral. El cuadro lA muestra una lista de algunos cargos de línea y de personal que con frecuencia se consideran relacionados con la función operacional.
miércoles, 8 de julio de 2015
EL CAMPO DE LA ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES - Diferencias entre prestación de servicios y producción de bienes (II)
El cuadro 1.3 ubica las actividades operacionales en una compañía manufacturera y en una organización de servicios. Aparte de las diferencias en terminología, la organización de servicios también difiere de la empresa manufacturera en su estructura. Esta última por lo general agrupa las actividades operacionales de modo que sus productos se fabriquen en un departamento. Las firmas de servicios reparten las actividades operacionales por toda la organización. Por ejemplo, la programación de reservas en una aerolínea es parte del proceso de producción para los viajes aéreos, aun cuando se realiza en un departamento que no pertenece al área de operaciones. Esto se aprecia aún mejor en el sector bancario, en donde suele haber un departamento de operaciones minoristas y un departamento operacional de procesamiento de cheques. En el sector de manufactura el cargo del gerente de planta consiste en administrar las diversas actividades de soporte que se requieren para la producción. En ambos tipos de organizaciones es corriente que las actividades operacionales
representen la parte mayoritaria de la inversión de capital y la fuerza laboral. El cuadro lA muestra una lista de algunos cargos de línea y de personal que con frecuencia se consideran relacionados con la función operacional.
representen la parte mayoritaria de la inversión de capital y la fuerza laboral. El cuadro lA muestra una lista de algunos cargos de línea y de personal que con frecuencia se consideran relacionados con la función operacional.
martes, 7 de julio de 2015
EL CAMPO DE LA ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES - Diferencias entre prestación de servicios y producción de bienes (I)
La diferencia esencial entre la prestación de servicios y la producción de bienes es que el primero es un proceso intangible, en tanto que el segundo es el resultado físico de un proceso. Para decirlo de otra manera, un servicio es algo que "si se le cae sobre el pie no le dolerá". Otras diferencias son que, en los servicios, la ubicación de las instalaciones y la participación directa del cliente en la creación del resultado son muchas veces factores esenciales, mientras que en la producción de bienes por lo general no lo son. Aquí hay muchos matices. Los fabricantes proveen numerosos servicios como parte de su producto, y muchas empresas de servicios a menudo fabrican los productos físicos que entregan a sus clientes o consumen bienes al crear el servicio. McDonald's fabrica un producto tangible, pero como la compañía está diseñada para tener algún contacto con el cliente con el fin de completar el proceso de producción de servicios, se clasifica en la categoría de servicios.
Así mismo, desde una perspectiva de operaciones, los clientes están en la "planta" cuando consumen muchos servicios. La planta puede llamarse oficina, área de restaurante, sala de operaciones o cabina de pasajeros, dependiendo de la industria. AdemáS: existen muchas actividades que se realizan tras bambalinas y que tienen insumos y resultados tangibles. Por
ejemplo, las grandes aerolíneas, bancos y compañías de seguros tienen amplias oficinas traseras que prestan soporte a las operaciones de contacto con los clientes. Como se explica en el capítulo 5 sobre diseño de procesos de servicios, estas operaciones de oficina de soporte procesan artículos e información (por ejemplo, tiquetes, cheques y reclamaciones), por lo cual se pueden manejar de modo muy similar a una fábrica.
Así mismo, desde una perspectiva de operaciones, los clientes están en la "planta" cuando consumen muchos servicios. La planta puede llamarse oficina, área de restaurante, sala de operaciones o cabina de pasajeros, dependiendo de la industria. AdemáS: existen muchas actividades que se realizan tras bambalinas y que tienen insumos y resultados tangibles. Por
ejemplo, las grandes aerolíneas, bancos y compañías de seguros tienen amplias oficinas traseras que prestan soporte a las operaciones de contacto con los clientes. Como se explica en el capítulo 5 sobre diseño de procesos de servicios, estas operaciones de oficina de soporte procesan artículos e información (por ejemplo, tiquetes, cheques y reclamaciones), por lo cual se pueden manejar de modo muy similar a una fábrica.
lunes, 6 de julio de 2015
EL CAMPO DE LA ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES - Sistemas de producción (II)
Desde luego, estas transformaciones no son mutuamente excluyentes. Por ejemplo, un almacén de departamentos puede: (1) permitir que los compradores comparen precios y calidad (informativas), (2) mantener artículos en inventario hasta cuando se necesiten (almacenamiento), y (3) vender productos (intercambio). El cuadro 1.2 muestra ejemplos de relaciones de insumostransformación- resultados para una variedad de sistema s. Observe que en la lista sólo figuran los recursos directos. Una descripción más completa del sistema también incluiría funciones gerenciales y de soporte.
domingo, 5 de julio de 2015
EL CAMPO DE LA ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES - Sistemas de producción (I)
El meollo de la OM es la gerencia de los sistema s de producción. Un sistema de producción utiliza recursos operacionales para transformar insumos en algún tipo de resultado deseado. Un insumo puede ser una materia prima, un cliente o un producto terminado proveniente de otro sistema . Como se indica en la parte inferior del cuadro 1.1, los recursos operacionales consisten en lo que se denomina las cinco P de la administración o gerencia de operaciones: personas, plantas, partes, procesos y sistema s de planeación y control. Las personas son la fuerza laboral directa e indirecta.
Las plantas incluyen las fábricas o sucursales de servicios en donde se desarrolla la producción. Las partes incluyen los materiales (o, en el caso de los servicios, los suministros) que pasan por el sistema . Los procesos incluyen los equipos y los pasos mediante los cuales se realiza la producción.
Los sistema s de planeación y control son los procedimientos y la información que utiliza la gerencia para operar el sistema . Las transformaciones que se llevan a cabo incluyen: Físicas, como en manufactura.
De ubicación, como en transporte.
De intercambio, como en comercio minorista.
De almacenamiento, como en bodegaje. Fisiológicas, como en atención de salud. Informativas, como en telecomunicaciones.
sábado, 4 de julio de 2015
EL CAMPO DE LA ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES - Decisiones (II)
En la función operacional, las decisiones gerenciales se pueden dividir en tres grandes áreas:
Decisiones estratégicas (a largo plazo).
Decisiones tácticas (a mediano plazo).
Decisiones operacionales de planeación y control (a COIto plazo).
Los temas estratégicos suelen ser muy amplios, pues abordan preguntas como las siguientes:
¿Cómo se fabricará el producto? ¿En dónde es conveniente ubicar las instalaciones? ¿Cuánta capacidad se necesita? ¿Cuándo se debe expandir la capacidad? Así pues, por cuestiones de
necesidad, el marco de tiempo para la toma de decisiones estratégicas suele ser bastante extenso, por lo general varios años o más dependiendo de cada industria específica. (En el capítulo 2 se examina con mayor profundidad la estrategia de operaciones.)
Las decisiones sobre gerencia de operaciones a nivel estratégico ejercen impacto sobre la efectividad de la compañía a largo plazo en términos de la manera en que puede abordar las necesidades de sus clientes. Por consiguiente, para que la empresa tenga éxito, estas decisiones deben ser acordes con la estrategia corporativa. Las decisiones tomadas a nivel estratégico se convierten eh las condiciones fijas o las restricciones operacionales bajo las cuales operará la empresa tanto a mediano como a corto plazo.
En el siguiente nivel del proceso de toma de decisiones, la planeación táctica se refiere sobre todo a cómo programar eficientemente los materiales y la mano de obra dentro de las restricciones impuestas por las decisiones estratégicas anteriormente tomadas. Los temas que más interesan a la Administración de Operaciones üM a este nivel son: ¿Cuántos empleados son necesarios? ¿Cuándo se necesitan? ¿Se debe trabajar tiempo extra o incluir un segundo tumo? ¿Cuándo se debe entregar el material? ¿Es necesario tener un inventario de productos terminados? A su vez, estas decisiones tácticas se convierten en las restricciones operacionales bajo las cuales se toman las decisiones sobre planeación y control operacional.
En comparación con lo anterior, las decisiones gerenciales con respecto a la planeación y el control operacional son estrechas y a corto plazo. Los temas a este nivel incluyen: ¿Qué tareas se realizarán hoyo esta semana? ¿A quién se asigna talo cual tarea? ¿Qué tareas son prioritarias?
Decisiones estratégicas (a largo plazo).
Decisiones tácticas (a mediano plazo).
Decisiones operacionales de planeación y control (a COIto plazo).
Los temas estratégicos suelen ser muy amplios, pues abordan preguntas como las siguientes:
¿Cómo se fabricará el producto? ¿En dónde es conveniente ubicar las instalaciones? ¿Cuánta capacidad se necesita? ¿Cuándo se debe expandir la capacidad? Así pues, por cuestiones de
necesidad, el marco de tiempo para la toma de decisiones estratégicas suele ser bastante extenso, por lo general varios años o más dependiendo de cada industria específica. (En el capítulo 2 se examina con mayor profundidad la estrategia de operaciones.)
Las decisiones sobre gerencia de operaciones a nivel estratégico ejercen impacto sobre la efectividad de la compañía a largo plazo en términos de la manera en que puede abordar las necesidades de sus clientes. Por consiguiente, para que la empresa tenga éxito, estas decisiones deben ser acordes con la estrategia corporativa. Las decisiones tomadas a nivel estratégico se convierten eh las condiciones fijas o las restricciones operacionales bajo las cuales operará la empresa tanto a mediano como a corto plazo.
En el siguiente nivel del proceso de toma de decisiones, la planeación táctica se refiere sobre todo a cómo programar eficientemente los materiales y la mano de obra dentro de las restricciones impuestas por las decisiones estratégicas anteriormente tomadas. Los temas que más interesan a la Administración de Operaciones üM a este nivel son: ¿Cuántos empleados son necesarios? ¿Cuándo se necesitan? ¿Se debe trabajar tiempo extra o incluir un segundo tumo? ¿Cuándo se debe entregar el material? ¿Es necesario tener un inventario de productos terminados? A su vez, estas decisiones tácticas se convierten en las restricciones operacionales bajo las cuales se toman las decisiones sobre planeación y control operacional.
En comparación con lo anterior, las decisiones gerenciales con respecto a la planeación y el control operacional son estrechas y a corto plazo. Los temas a este nivel incluyen: ¿Qué tareas se realizarán hoyo esta semana? ¿A quién se asigna talo cual tarea? ¿Qué tareas son prioritarias?
viernes, 3 de julio de 2015
EL CAMPO DE LA ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES - Decisiones
Las decisiones sobre operaciones se toman dentro del contexto de la firma en su totalidad.
Comenzando por la parte superior del cuadro 1.1, el mercado (los clientes de los productos o servicios de la compañía) configura la estrategia corporativa de la empresa. Esta estrategia se basa en la misión corporativa y, en esencia, refleja la manera en que la firma planea utilizar todos sus recursos y funciones (mercadeo, finanzas y operaciones) para obtener una ventaja competitiva. La estrategia de operaciones especifica la manera en que la compañía piensa utilizar sus capacidades de producción para brindar soporte a su estrategia corporativa. (De modo similar, la estrategia de mercadeo aborda la manera en que la firma piensa vender y distribuir sus bienes y servicios, y la estrategia financiera identifica la mejor forma de emplear los recursos financieros de la compañía).
Comenzando por la parte superior del cuadro 1.1, el mercado (los clientes de los productos o servicios de la compañía) configura la estrategia corporativa de la empresa. Esta estrategia se basa en la misión corporativa y, en esencia, refleja la manera en que la firma planea utilizar todos sus recursos y funciones (mercadeo, finanzas y operaciones) para obtener una ventaja competitiva. La estrategia de operaciones especifica la manera en que la compañía piensa utilizar sus capacidades de producción para brindar soporte a su estrategia corporativa. (De modo similar, la estrategia de mercadeo aborda la manera en que la firma piensa vender y distribuir sus bienes y servicios, y la estrategia financiera identifica la mejor forma de emplear los recursos financieros de la compañía).
jueves, 2 de julio de 2015
EL CAMPO DE LA ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES
Definición de la administración de operaciones
La administración o gerencia de operaciones (Operations management, OM) se Administración o puede definir como el diseño, la operación y el mejoramiento de los sistema s de produc- gerencia de operaciones ción que crean los bienes o servicios primarios de la compañía. A semejanza del merca- (OM) deo y las finanzas, la OM es un campo empresarial funcional con responsabilidades claras de gerencia de línea. Este aspecto es imponante porque la administración de ope raciones muchas veces se confunde con la investigación de operaciones y la ciencia gerencial, u operations research and management science (ORIMS), o con la ingenie- ría industrial o industrial engineering (lE). La diferencia fundamental es que la OM es un campo gerencial, mientras que la OR/MS es la aplicación de métodos cuantitativos a la toma de decisiones en todos los campos, en tanto que la lE es una disciplina de ingenie- ría. Así pues, mientras los gerentes de operaciones utilizan las herramientas de toma de decisiones de la OR/MS (como la programación de la ruta crítica) y se interesan por
muchos de los temas que conciernen a la lE (como la automatización de la fábrica), el papel gerencial distintivo de la OM lo diferencia de estas otras disciplinas.
La administración o gerencia de operaciones (Operations management, OM) se Administración o puede definir como el diseño, la operación y el mejoramiento de los sistema s de produc- gerencia de operaciones ción que crean los bienes o servicios primarios de la compañía. A semejanza del merca- (OM) deo y las finanzas, la OM es un campo empresarial funcional con responsabilidades claras de gerencia de línea. Este aspecto es imponante porque la administración de ope raciones muchas veces se confunde con la investigación de operaciones y la ciencia gerencial, u operations research and management science (ORIMS), o con la ingenie- ría industrial o industrial engineering (lE). La diferencia fundamental es que la OM es un campo gerencial, mientras que la OR/MS es la aplicación de métodos cuantitativos a la toma de decisiones en todos los campos, en tanto que la lE es una disciplina de ingenie- ría. Así pues, mientras los gerentes de operaciones utilizan las herramientas de toma de decisiones de la OR/MS (como la programación de la ruta crítica) y se interesan por
muchos de los temas que conciernen a la lE (como la automatización de la fábrica), el papel gerencial distintivo de la OM lo diferencia de estas otras disciplinas.
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