La producción estadounidense de caricaturas se siente como en su casa en Manila - II

Mejorar la cadena de suministro Con frecuencia, la cadena de suministro puede mejorarse al localizar instalaciones en países donde se puede disponer de recursos únicos. Estos recursos pueden ser experiencia, mano de obra o materias primas. Por ejemplo, los estudios de diseño de automóviles de todas partes del mundo se están mudando a la meca del automóvil, el sur de California, para asegurarse de que contarán con la experiencia necesaria en diseño contemporáneo de automóviles. De manera similar, la producción mundial de tenis se ha trasladado de Corea del Sur a Guangzhou, China: esta ubicación toma ventaja del bajo costo de la mano de obra y de la competencia en producción en una ciudad en la que 40,000 personas trabajan elaborando calzado deportivo para todo el mundo. Y un fabricante de esencias de perfume desea tener presencia en Grasse, Francia, donde se prepara una gran parte de los perfumes del mundo con flores del Mediterráneo. 

Proporcionar mejores bienes y servicios Aunque las características de los bienes y servicios pueden ser objetivas y medibles (por ejemplo, el número de entregas a tiempo), también pueden ser subjetivas y difíciles de medir (por ejemplo, la sensibilidad a la cultura). Necesitamos entender mejor las diferencias culturales y la forma en que se manejan los negocios en los distintos países. Mejorar la comprensión como resultado de la presencia local permite que las empresas personalicen sus productos y servicios para satisfacer las necesidades culturales únicas de los mercados extranjeros. Otra razón para realizar operaciones internacionales es reducir el tiempo de respuesta para satisfacer los requerimientos cambiantes de bienes y servicios solicitados por los clientes. Las personas que compran productos y servicios de empresas estadounidenses se localizan cada vez más en otros países. A menudo, el otorgamiento de un servicio rápido y adecuado puede lograrse de mejor manera si se ubican instalaciones en esos países. 

Entender los mercados Debido a que las operaciones internacionales requieren de la interacción con clientes, proveedores y otros negocios competitivos extranjeros, inevitablemente las empresas internacionales aprenden acerca de oportunidades que se presentan para nuevos productos y servicios. Europa tomó la delantera con las innovaciones a los teléfonos celulares, y ahora los japoneses llevan la ventaja con las más recientes novedades en esa área. El conocimiento de estos mercados no sólo ayuda a las compañías a entender hacia dónde va el mercado, sino que también les ayuda a diversificar su base de clientes, a agregarle flexibilidad a la producción y a suavizar el ciclo de negocios

La producción estadounidense de caricaturas se siente como en su casa en Manila - I

Pedro Picapiedra no es de Rocadura. En realidad es de Manila, capital de Filipinas. También lo son Tom y Jerry, Aladino y el Pato Donald. Más de 90% de las caricaturas de la televisión estadounidense se producen en Asia e India, con Filipinas a la cabeza. Con la ventaja natural de tener al inglés como idioma oficial y una fuerte familiaridad con la cultura estadounidense, las compañías de dibujos animados ubicadas en Manila emplean actualmente a más de 1,700 personas. Los filipinos piensan como los occidentales, y “sólo es necesario tener un grupo de artistas que entiendan la clase de humor que va con ellos”, dice Bill Dennis, un ejecutivo de Hanna-Barbera. Estudios tan importantes como Disney, Marvel, Warner Brothers y Hanna-Barbera envían sus storyboards

Otro grupo comercial es la Unión Europea (UE).2 La Unión Europea ha reducido las barreras comerciales entre las naciones europeas participantes mediante la estandarización y el uso de una moneda común, el euro. Sin embargo, este importante socio comercial de Estados Unidos, con 490 millones de personas, está imponiendo algunas de las condiciones más restrictivas sobre los productos que se venden en la UE. Todo, desde estándares de reciclaje hasta defensas de automóviles y productos agrícolas libres de hormonas, debe satisfacer los estándares de la UE, lo cual complica el libre comercio de estos artículos.

UNA VISIÓN GLOBAL DE LAS OPERACIONES

Hemos identificado seis razones por las que se decide cambiar las operaciones de negocios nacionales a alguna forma de operación internacional. 

Estas razones son: 

1. Reducir costos (mano de obra, impuestos, aranceles, etcétera). 

2. Mejorar la cadena de suministro. 

3. Proporcionar mejores bienes y servicios. 

4. Entender los mercados. 

5. Aprender a mejorar las operaciones. 

6. Atraer y retener el talento global. A continuación se examina cada una de estas seis razones. 

Reducir costos Muchas operaciones internacionales buscan aprovechar las oportunidades tangibles para disminuir sus costos. Una ubicación en el extranjero con salarios más bajos puede ayudar a disminuir costos directos e indirectos. (Vea el recuadro de AO en acción “La producción estadounidense de caricaturas se siente como en su casa en Manila”). Normas gubernamentales menos estrictas sobre una amplia variedad de prácticas de operación (por ejemplo el cuidado ambiental, la salud, la seguridad, etc.). reducen los costos. 

La oportunidad de disminuir el costo de impuestos y aranceles también estimula las operaciones externas. En México, la creación de maquiladoras (zonas de libre comercio) hace posible que los fabricantes reduzcan el costo de sus impuestos al pagar sólo por el valor que agregan los trabajadores mexicanos. Si un fabricante estadounidense, como GM, lleva a la operación de una maquiladora un motor de $500 cuyo trabajo de ensamble cuesta $25, la carga impositiva sólo afecta los $25 del trabajo desempeñado en México. Desplazar trabajos de poca especialización a otro país tiene diversas ventajas potenciales. 

La primera y más evidente es que la empresa puede reducir costos. La segunda ventaja es que llevar los trabajos de poca especialización a un lugar más económico libera a trabajadores de más alto costo para efectuar tareas de mayor valor. 

En tercer lugar, reducir los costos salariales permite que los ahorros se inviertan en mejorar los productos y las instalaciones (y en la nueva capacitación de los trabajadores, si es necesario) en la ubicación nacional. El impacto de este enfoque se muestra en el recuadro de AO en acción “Globalizarse para competir”. Los tratados comerciales también han ayudado a reducir los aranceles y, por ende, a disminuir el costo de operar instalaciones en otros países. 

La Organización Mundial de Comercio (OMC) ha ayudado a reducir aranceles que van desde un 40% en 1940 a menos del 3% en la actualidad. Otro tratado comercial importante es el Tratado de Libre Comercio de América del Norte (TLCAN). El TLCAN busca eliminar todas las barreras arancelarias entre Canadá, México y Estados Unidos. Otros tratados comerciales que están acelerando el comercio global incluyen el APEC (los países de la Cuenca del Pacífico), el SEATO (Australia, Nueva Zelanda, Japón, Hong Kong, Corea del Sur, Nueva Guinea y Chile), y el MERCOSUR (Argentina, Brasil, Paraguay y Uruguay).

Estrategia de operaciones en un entorno global - IV

Figura 2.1 El movimiento de bienes, capital y personas se refleja en (a) El crecimiento del comercio mundial; (b) El crecimiento de los mercados de capital globales, y (c) Los residentes extranjeros 

Fuentes: Federal Reserve Bank de Dallas (mayo-junio de 2006) y (julio-agosto de 2005); McKinsey Quarterly (26 de julio de 2006); y Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económico (OCDE). 1Vea The World is Flat: A Brief History of the Twenty-first Century de Thomas Friedman, Farrar, Straus y Giroux, 2005, para conocer su estimulante análisis sobre cómo los nuevos jugadores, los nuevos campos de juego y los nuevos procesos aseguran la rápida expansión de la globalización.

Estrategia de operaciones en un entorno global - III

El administrador de operaciones de la actualidad debe tener una visión global de la estrategia de operaciones. Desde el inicio de la década de 1990, casi 3 mil millones de personas de los países en desarrollo han superado las barreras culturales, religiosas, étnicas y políticas que restringen la productividad y ahora participan en la era de la economía global. Conforme estas barreras desaparecen, se tienen avances simultáneos en tecnología, transportación confiable y comunicación económica. 

El resultado esperado es el crecimiento del comercio mundial, los mercados de capital globales y el movimiento internacional de las personas; vea la figura 2.1(a), (b) y (c).

Esto significa una creciente integración de la economía e interdependencia de los países —en una palabra, globalización—.1 En respuesta, las organizaciones están extendiendo sus operaciones globalmente de manera apresurada con estrategias innovadoras. Por ejemplo: 

• Boeing es competitiva porque sus ventas y su producción son mundiales. 

• Benetton de Italia distribuye inventarios hacia tiendas localizadas alrededor del mundo más rápido que sus competidores al integrar la flexibilidad en sus diseños, producción y distribución. 

• Sony compra componentes de proveedores ubicados en Tailandia, Malasia y otras naciones para ensamblar sus productos electrónicos. 

• Volvo, considerada una compañía sueca, es controlada por una empresa estadounidense, Ford. Pero el actual Volvo S40 se construye en Bélgica sobre una plataforma compartida con el Mazda 3 (construido en Japón) y el Ford Focus (que se construye y vende en Europa). 

• Haier de China produce actualmente refrigeradores compactos (tiene un tercio del mercado de Estados Unidos) y gabinetes para vino refrigerados (tiene la mitad del mercado de Estados Unidos) en Carolina del Sur. 

La globalización implica que el modelo de negocio dividido entre producción para consumo nacional y producción de exportación ya no es viable; la producción local y la exportación ya no garantizan el éxito, ni siquiera la supervivencia. Existen nuevos estándares de competitividad global que impactan la calidad, variedad, personalización, conveniencia, las fechas de entrega y el costo. 

La estrategia de globalización contribuye a la eficiencia y agrega valor a los productos y servicios, pero también complica el trabajo del administrador de operaciones. Se intensifican la complejidad, el riesgo y la competencia; las compañías deben ser muy cuidadosas con estos aspectos.

Estrategia de operaciones en un entorno global - II

Boeing formó equipo con más de 20 proveedores de sistemas internacionales para desarrollar tecnologías y diseñar conceptos destinados al 787. Boeing encontró a sus socios en más de una docena de países; en la tabla de la izquierda se relacionan algunos de ellos.Las compañías japonesas Toray, Teijin Seiki, Fuji, Kawasaki y Mitsubishi producen más del 35% del proyecto, proporcionan todas las secciones que componen el fuselaje. Alenia Aeronautica de Italia construye otro 10% del avión. Muchas compañías de Estados Unidos, incluyendo a Crane Aerospace, Fairchild Controls, Goodrich, General Dynamics, Hamilton Sundstrand, Honeywell, Moog, Parker Hannifin, Rockwell Collins, Vought Aircraft y Triumph Group también son proveedores. Boeing recibe entre un 70 y un 80% del Dreamliner ya construido por otras compañías, e incluso algunas de las partes construidas por Boeing se producen en sus instalaciones pero fuera de Estados Unidos, en Australia y Canadá. El Dreamliner global es eficiente, tiene un alcance global y está hecho a partir de componentes producidos alrededor del mundo. El resultado: un avión vanguardista que refleja la naturaleza global de los negocios en el siglo XXI y uno de los aviones ultrasónicos más rápidamente vendidos en la historia.

Estrategia de operaciones en un entorno global - I

La estrategia global de Boeing le genera ventaja competitiva 

La estrategia de Boeing para construir su Dreamliner 787 es única tanto en el aspecto de ingeniería como desde la perspectiva global. El Dreamliner incorpora lo más novedoso en una amplia variedad de tecnologías aeroespaciales, desde el diseño de la armazón del avión y los motores hasta el laminado de titanio-grafito, la fibra de carbono y los epóxicos superligeros. Otra innovación es el sistema de monitoreo electrónico que permite al avión reportar sus necesidades de mantenimiento a sistemas computacionales localizados en tierra. Boeing también ha trabajado con General Electric y Rolls Royce para desarrollar motores más eficientes. Los avances en la tecnología de motores contribuyen hasta en un 8% al aumento de la eficiencia en combustible y carga útil del nuevo avión, lo que representa un salto de casi dos generaciones en tecnología.

Con el diseño vanguardista del 787, un interior más espacioso y proveedores

globales, Boeing ha logrado ventas récord en todo el mundo.

Este vanguardista Boeing 787 también es global. Dirigido por Boeing en sus instalaciones de Everett, Washington, un equipo de compañías aeroespaciales desarrollan el avión. Las nuevas tecnologías, el nuevo diseño, los nuevos procesos de manufactura, y una serie de proveedores internacionales comprometidos están ayudando a Boeing y sus socios a lograr niveles de desempeño sin precedentes en el diseño, la manufactura y la operación. El 787 es global por su alcance de 8,300 millas y porque se construye alrededor del mundo. Con un enorme riesgo financiero de más de 5 mil millones de dólares, Boeing necesitaba socios. La naturaleza global de la tecnología y el mercado de las naves aéreas implicaban encontrar desarrolladores y proveedores excepcionales, sin importar su ubicación. También implicaban encontrar compañías dispuestas a asumir el riesgo asociado a un nuevo producto muy caro. Estos socios no sólo dispersaron el riesgo sino que aportaron su compromiso para con la unión. Los países que tienen participación en el 787 son más proclives a comprarle a Boeing que al competidor europeo Airbus Industries.