DESARROLLO DE MISIONES Y ESTRATEGIAS - III

Estrategia 

Con la misión establecida, puede comenzar la estrategia y su implementación. La estrategia es el plan de acción trazado por una organización para alcanzar su misión. Cada área funcional tiene una estrategia para alcanzar su misión y ayudar a que la organización cumpla su misión global. Estas estrategias explotan las oportunidades y fortalezas, neutralizan las amenazas y evitan las debilidades. 

En las siguientes secciones describiremos la forma en que se desarrollan e implementan las estrategias. Las empresas logran su misión en tres formas conceptuales: (1) diferenciación; (2) liderazgo de costo, y (3) respuesta.3 Esto significa que se recurre a los administradores de operaciones para que entreguen bienes y servicios que sean (1) mejores, o por lo menos diferentes; (2) más baratos, y (3) con más respuesta. 

Los administradores de operaciones traducen estos conceptos estratégicos en tareas tangibles que se deben cumplir. Cualquiera de estos conceptos estratégicos, o su combinación, puede generar un sistema que tenga una ventaja única sobre los competidores. Por ejemplo, Hunter Fan se diferencia de las demás empresas como el mejor fabricante de ventiladores de techo que reducen los costos de calentamiento o enfriamiento para los consumidores. Por otra parte, Nucor Steel satisface a los clientes al ser el productor más económico de acero en el mundo. Finalmente, Dell logra una respuesta rápida al construir en unas horas computadoras personales con el software que solicita cada cliente. 

Es claro que las estrategias difieren. Y cada estrategia impone distintas demandas a la administración de operaciones. La estrategia de Hunter Fan es diferenciarse de otros competidores ubicados en la industria mediante la calidad. Nucor se enfoca en el valor y el costo bajo, y la estrategia dominante de Dell es dar una respuesta rápida y confiable.

DESARROLLO DE MISIONES Y ESTRATEGIAS - II

DESARROLLO DE MISIONES Y ESTRATEGIAS - I

Un esfuerzo efectivo de administración de operaciones debe tener una misión para saber a dónde va y una estrategia para saber cómo llegar. Éste es el caso tanto de una pequeña organización nacional como de una gran organización internacional. 

Misión El éxito económico, e incluso la supervivencia, es resultado de identificar misiones para satisfacer las necesidades y gustos de los clientes. Definimos la misión de la organización como su propósito —aquello con lo que contribuirá a la sociedad—. Los enunciados de la misión establecen cuáles son los límites y enfoques de la organización, así como el concepto en torno al cual la empresa puede competir. La misión indica la razón de ser de la organización. El desarrollo de una buena estrategia es difícil, pero resulta mucho más sencillo cuando la misión se define con claridad. La figura 2.2 proporciona ejemplos de enunciados de la misión. Una vez que se ha decidido sobre la misión de una organización, cada área funcional de la empresa determina su misión de apoyo. Por área funcional se entiende cada una de las principales disciplinas que requiere la empresa, como marketing, finanzas y contabilidad, y producción y operaciones. Se desarrollan misiones para cada función que apoyen a la misión global de la empresa. Después, dentro de cada función se establecen misiones de apoyo de menor nivel para cubrir las funciones de AO. En la figura 2.3 se proporciona una jerarquía con misiones de muestra.

Aspectos culturales y éticos

Uno de los grandes desafíos que se presentan al globalizar las operaciones es armonizar las diferencias en el comportamiento social y cultural. Con problemas que van desde la corrupción o la contratación de menores hasta la contaminación ambiental, los administradores a veces no saben cómo responder cuando realizan su trabajo en una cultura diferente. Lo que la cultura de un país considera aceptable, en otro puede ser inaceptable o ilegal. En la última década se han aplicado cambios en las leyes internacionales, los acuerdos y los códigos de conducta para definir el comportamiento ético entre los administradores del mundo. 

Por ejemplo, la Organización Mundial de Comercio ayuda a uniformar la protección para gobiernos e industrias contra las empresas extranjeras que incurren en conductas no éticas. Incluso en aspectos en que existen diferencias culturales significativas, como la corrupción o la protección de la propiedad intelectual, la uniformidad global se va aceptando paulatinamente por la mayoría de las naciones A pesar de las diferencias culturales y éticas, vivimos un periodo de extraordinaria movilidad de capital, información, bienes, e incluso personas. Y puede esperarse que esto continúe así. 

El sector financiero, el de las telecomunicaciones y el de logística de infraestructura en el mundo son instituciones saludables que promueven el uso eficiente y efectivo de capital, información y bienes. La globalización, con todas sus oportunidades y riesgos, está aquí y continuará. Los administradores deben considerarla al desarrollar sus misiones y estrategias

Globalizarse para competir - II

Aprender a mejorar las operaciones El aprendizaje no ocurre en el aislamiento. Las empresas sirven para sí mismas y para sus clientes cuando permanecen abiertas al libre flujo de ideas. Por ejemplo, GM se dio cuenta de que podía mejorar sus operaciones al construir y operar, junto con los japoneses, una planta de ensamble en San José, California. Esta estrategia le permite a GM contribuir con su capital y su conocimiento de las leyes laborales y ambientales de Estados Unidos, mientras que los japoneses contribuyen con sus ideas de producción e inventario. GM utilizó también a sus empleados y a expertos de Japón para que ayudaran a diseñar su planta Saturno en Estados Unidos con base en las ideas de producción de Japón. De manera similar, los administradores de operaciones han mejorado el equipo y la distribución de las instalaciones al aprender de las aptitudes ergonómicas de los escandinavos. 

Atraer y retener el talento global Las organizaciones globales pueden atraer y retener a los mejores empleados al ofrecerles más oportunidades de trabajo. Dichas organizaciones necesitan personas en todas las áreas funcionales y de experiencia alrededor del mundo. Las empresas globales reclutan y retienen a los buenos empleados, y les brindan mejores oportunidades de crecimiento y seguridad laboral en los tiempos de escasez económica. Durante las épocas de recesión en un país o en un continente, una empresa global tiene los medios para reubicar al personal innecesario en regiones más prósperas. Las organizaciones globales también ofrecen incentivos para las personas que les gusta viajar o tomar vacaciones fuera de su país. En resumen, obtener una ventaja competitiva en este mundo que se estrecha cada vez más significa maximizar todas las oportunidades posibles, desde las tangibles hasta las intangibles, que las operaciones internacionales pueden ofrecer. 

  La globalización puede conducirnos a la fábrica flotante: una tripulación de seis personas que lleva una fábrica de puerto en puerto para obtener mejores mercados, materiales, mano de obra y ventajas tributarias. La industria de los servicios, por medio del destino turístico flotante (el crucero), ya proporciona un ejemplo de este tipo.

Globalizarse para competir - I

El gigante bancario Wachovia Corp. de Charlotte, Carolina del Norte, hizo un trato por 1,100 millones de dólares con Genpact de la India para la realización externa de trabajos financieros y contables. Wachovia también entregó la administración de sus programas de recursos humanos a Hewitt Associates con base en Illinois. Esto es “lo que necesitamos hacer para convertirnos en una gran compañía relacionada con el cliente”, dice el ejecutivo de Wachovia, P. J. Sidebottom. Los ahorros en costos, que se espera sean de entre 600 y 1,000 millones de dólares durante los próximos tres años, se invertirán en Estados Unidos para reforzar el negocio principal del banco. Estas inversiones se harán en nuevos cajeros automáticos, sucursales y personal. 

De manera similar, Dana Corp. de Toledo, Ohio, está adoptando un enfoque global. Dana estableció una sociedad conjunta con Cardanes S. A. para producir transmisiones de camión en Querétaro, México. Después, para obtener utilidades, Dana cambió a 288 de sus empleados estadounidenses de su planta de Jonesboro, Arkansas, que producían transmisiones de camión en punto de equilibrio a producir ejes. La productividad se elevó en Jonesboro y la sociedad conjunta mexicana está produciendo dinero. Los empleados de Jonesboro y Querétaro, así como los accionistas, salieron beneficiados por este movimiento. Dana también está trasladando operaciones a China, India, Europa Oriental y Sudamérica. Organizaciones con muchos recursos como Wachovia y Dana utilizan una perspectiva global para volverse más eficientes, lo que les permite desarrollar nuevos productos, capacitar a los empleados e invertir en nuevas plantas y equipo. Fuente: Business Week (30 de enero de 2006): 50-64; Forbes (8 de mayo de 2006): 58; y www.dana.com/news/.

Otra razón para ir a los mercados extranjeros es la oportunidad de ampliar el ciclo de vida (es decir,

las etapas por las que atraviesa un producto; vea el capítulo 5) de un producto existente. Mientras

algunos productos están en la etapa de “madurez” de su ciclo de vida en Estados Unidos, pueden ser

productos modernos en países menos desarrollados. Por ejemplo, el mercado estadounidense de

computadoras personales puede caracterizarse como “maduro”, pero en países en desarrollo como

Albania, Vietnam y Myanmar (Birmania) está en la etapa “introductoria”.

La producción estadounidense de caricaturas se siente como en su casa en Manila - II

Mejorar la cadena de suministro Con frecuencia, la cadena de suministro puede mejorarse al localizar instalaciones en países donde se puede disponer de recursos únicos. Estos recursos pueden ser experiencia, mano de obra o materias primas. Por ejemplo, los estudios de diseño de automóviles de todas partes del mundo se están mudando a la meca del automóvil, el sur de California, para asegurarse de que contarán con la experiencia necesaria en diseño contemporáneo de automóviles. De manera similar, la producción mundial de tenis se ha trasladado de Corea del Sur a Guangzhou, China: esta ubicación toma ventaja del bajo costo de la mano de obra y de la competencia en producción en una ciudad en la que 40,000 personas trabajan elaborando calzado deportivo para todo el mundo. Y un fabricante de esencias de perfume desea tener presencia en Grasse, Francia, donde se prepara una gran parte de los perfumes del mundo con flores del Mediterráneo. 

Proporcionar mejores bienes y servicios Aunque las características de los bienes y servicios pueden ser objetivas y medibles (por ejemplo, el número de entregas a tiempo), también pueden ser subjetivas y difíciles de medir (por ejemplo, la sensibilidad a la cultura). Necesitamos entender mejor las diferencias culturales y la forma en que se manejan los negocios en los distintos países. Mejorar la comprensión como resultado de la presencia local permite que las empresas personalicen sus productos y servicios para satisfacer las necesidades culturales únicas de los mercados extranjeros. Otra razón para realizar operaciones internacionales es reducir el tiempo de respuesta para satisfacer los requerimientos cambiantes de bienes y servicios solicitados por los clientes. Las personas que compran productos y servicios de empresas estadounidenses se localizan cada vez más en otros países. A menudo, el otorgamiento de un servicio rápido y adecuado puede lograrse de mejor manera si se ubican instalaciones en esos países. 

Entender los mercados Debido a que las operaciones internacionales requieren de la interacción con clientes, proveedores y otros negocios competitivos extranjeros, inevitablemente las empresas internacionales aprenden acerca de oportunidades que se presentan para nuevos productos y servicios. Europa tomó la delantera con las innovaciones a los teléfonos celulares, y ahora los japoneses llevan la ventaja con las más recientes novedades en esa área. El conocimiento de estos mercados no sólo ayuda a las compañías a entender hacia dónde va el mercado, sino que también les ayuda a diversificar su base de clientes, a agregarle flexibilidad a la producción y a suavizar el ciclo de negocios