Globalizarse para competir - I

El gigante bancario Wachovia Corp. de Charlotte, Carolina del Norte, hizo un trato por 1,100 millones de dólares con Genpact de la India para la realización externa de trabajos financieros y contables. Wachovia también entregó la administración de sus programas de recursos humanos a Hewitt Associates con base en Illinois. Esto es “lo que necesitamos hacer para convertirnos en una gran compañía relacionada con el cliente”, dice el ejecutivo de Wachovia, P. J. Sidebottom. Los ahorros en costos, que se espera sean de entre 600 y 1,000 millones de dólares durante los próximos tres años, se invertirán en Estados Unidos para reforzar el negocio principal del banco. Estas inversiones se harán en nuevos cajeros automáticos, sucursales y personal. 

De manera similar, Dana Corp. de Toledo, Ohio, está adoptando un enfoque global. Dana estableció una sociedad conjunta con Cardanes S. A. para producir transmisiones de camión en Querétaro, México. Después, para obtener utilidades, Dana cambió a 288 de sus empleados estadounidenses de su planta de Jonesboro, Arkansas, que producían transmisiones de camión en punto de equilibrio a producir ejes. La productividad se elevó en Jonesboro y la sociedad conjunta mexicana está produciendo dinero. Los empleados de Jonesboro y Querétaro, así como los accionistas, salieron beneficiados por este movimiento. Dana también está trasladando operaciones a China, India, Europa Oriental y Sudamérica. Organizaciones con muchos recursos como Wachovia y Dana utilizan una perspectiva global para volverse más eficientes, lo que les permite desarrollar nuevos productos, capacitar a los empleados e invertir en nuevas plantas y equipo. Fuente: Business Week (30 de enero de 2006): 50-64; Forbes (8 de mayo de 2006): 58; y www.dana.com/news/.

Otra razón para ir a los mercados extranjeros es la oportunidad de ampliar el ciclo de vida (es decir,

las etapas por las que atraviesa un producto; vea el capítulo 5) de un producto existente. Mientras

algunos productos están en la etapa de “madurez” de su ciclo de vida en Estados Unidos, pueden ser

productos modernos en países menos desarrollados. Por ejemplo, el mercado estadounidense de

computadoras personales puede caracterizarse como “maduro”, pero en países en desarrollo como

Albania, Vietnam y Myanmar (Birmania) está en la etapa “introductoria”.