jueves, 31 de julio de 2008

CÍRCULO DE SOPORTE – DESPERDICIO/VALOR (Parte II)

VALOR
Las actividades de producción se clasifican en dos grandes categorías: las que agregan valor y las que agregan costo. Las actividades que agregan valor son aquellas que por su naturaleza se supone que aumentan el valor del producto. Ejemplos característicos son las actividades de conversión en las que la materia prima o comprada se transforma del estado en que se recibe, en un producto terminado. En este caso el desperdicio sería el uso excesivo de recursos. Las actividades que agregan costo son las que permiten una operación más tranquila o hacen la vida más sencilla en el sistema de producción. Apoyan un proceso de conversión, y aunque pueden ser importantes e incluso necesarias, no agregan valor; por ejemplo, el manejo de materiales.
Un tercer tipo de actividades híbridas cae entre las que agregan valor y las que agregan costo; por ejemplo, el control de calidad.
La reducción del desperdicio debe tener un enfoque distinto para cada tipo de actividad. Para las actividades que agregan valor es apropiado optimizar recursos. Para las que agrega costo, es adecuado eliminar costos. El desperdicio siempre ha existido en los sistemas de producción; su definición y reconocimiento llevan a encontrar maneras de reducirlo.

miércoles, 30 de julio de 2008

CÍRCULO DE SOPORTE – DESPERDICIO/VALOR (Parte I)


En la vida diaria con frecuencia se recibe el consejo de no desperdiciar recursos, como el tiempo y dinero. Al reflexionar sobre este aspecto se descubre que en realidad se recibe consejos de no usar un importante recurso (tiempo y dinero) si no se gana algún valor. Como la misión principal de un proceso productivo es incrementar el valor para el consumidor final, este principio sencillo se convierte en un concepto importante en los sistemas de producción. El cliente está dispuesto a pagar por el valor, no por el desperdicio.

DESPERDICIO

En el contexto del proceso de manufactura, el desperdicio se define como cualquier recurso gastado en exceso de lo requerido y lo valorado por el cliente. Aunque no siempre es fácil determinar la mínima cantidad de recurso necesaria, algunas veces el desperdicio es obvio. El cliente espera una calidad perfecta en el producto; esto se puede lograr “haciéndolo bien la primera vez” o mediante el retrabado hasta que se logra la calidad deseada. Desde el punto de vista del cliente el valor se debe obtener “en una pasada”, y el retrabado adicional y sus correspondiente costo son desperdicio. Este ejemplo representa una medida de desperdicio. La reducción o eliminación del desperdicio significa reducir el costo, lo cual tiene una correlación directa con una de las metas primordiales del sistema de producción.
En general el desperdicio ocurre en tres aspectos: tiempo, dinero y esfuerzo. El tiempo y el esfuerzo se pueden expresar mediante un costo equivalente. El tiempo de entrega excesivo o la mala calidad son desperdicio, como lo son un diseño de producto con demasiada ingeniería, el exceso de inventario y los gastos generales inflados. Cualquier otra actividad cuya contribución al valor del producto (y la satisfacción del cliente) sea cuestionable será también desperdicio.

martes, 29 de julio de 2008

CÍRCULO DE SOPORTE – JALAR (PULL) (Parte III)


Las cosas cambiaron con los sistemas controlados por el mercado en los que el cliente es el corazón. La ley que gobierna ha cambiado a la regla de jalar o producción jala. La esencia del sistema de producción jalar es hacer las cosas al principio del flujo solamente cuando se piden al final de éste. El punto Terminal es el cliente. En un sistema de producción empujando los flujos físicos y de información van en la misma dirección. En el sistema de producción jalando el flujo físico y el de información van en direcciones opuestas, como se muestra en la siguiente figura.

Producción Jalar (Pull)



En el sistema de producción jalar nada comienza en la cadena proveedor-cliente a menos que haya una petición (información) desde el final de las actividades. Este concepto se aplica no sólo a las actividades de la planta y a los flujos sino también al proveedor externo y al cliente.
No es sencillo poner en práctica el concepto de jalar. Se requiere una gran cantidad de preparación y varias técnicas necesarias para una implantación exitosa. En el ambiente dinámico de los sistemas controlados por el mercado, es un concepto poderoso.

lunes, 28 de julio de 2008

CÍRCULO DE SOPORTE – JALAR (PULL) (Parte II)

Es posible comparar el flujo de producción con otros tipos de flujos, por ejemplo, los flujos de la naturaleza. Considere los ríos, en donde la ley natural de la gravedad dicta que el flujo va de lugares altos a lugares bajos. En contraste, el flujo de producción tiene reglas hechas por el hombre que lo gobiernan en lugar de las leyes de la naturaleza. Por tradición, la ley que gobernaba era la de la producción empujar (Push): sigue trabajando sin importar qué pase más adelante de la línea (haz según el plan). La información fluye como la corriente, igual que el flujo físico, como se muestra en la siguiente figura.

Producción empujar (Push)


Esta regla funcionó para los sistemas controlados por la producción en los que se tenía el mercado garantizado. Aún más, la producción río arriba era insensible a los que pasaba más adelante. En el caso de la descompostura de una máquina o de un retraso, río arriba seguía produciendo. El resultado era el congestionamiento en la planta de producción y una obstrucción del flujo.

domingo, 27 de julio de 2008

CÍRCULO DE SOPORTE – JALAR (PULL) (Parte I)


El proceso de producción es básicamente un proceso de flujo. Primero se tiene un flujo físico: la materia prima, que es el producto semiterminado, se mueve de una estación de trabajo o de ensamble a otra. En cada una se hace algún procesamiento a la materia prima y los materiales se mueven a la siguiente estación en la secuencia de manufactura. Otros tipos de de flujo no son físicos, el más importante es el flujo de información. Este puede ser verbal, en el papel, es una pantalla de computadora o una combinación de éstos.
El flujo físico es la columna vertebral del sistema; sin él no hay salida del sistema de producción. Así, se quiere mantener un flujo suave del producto en la línea, sin retrasos. Obsérvese que el hecho de que una estación de trabajo detenga su procesamiento no se ve como un retraso, sino que es parte del proceso de producción.

sábado, 26 de julio de 2008

CÍRCULO DE SOPORTE – VARIABILIDAD


La variabilidad ha sido un problema desde que la sociedad cambió de la artesanía a la era industrial. Todo varía, productos, dimensiones, procesos de manufactura, tiempo de entrega y niveles de calidad. La variabilidad, un enemigo universal, se acepta por tradición como un hecho de la vida. Se ha intentado definirla y usar métodos estadísticos para controlarla o trabajar con ella. Ahora se intenta eliminarla por completo, reduciendo la necesidad de un buen número de herramientas desarrolladas para controlarla. Se debe observar que este enfoque está de acuerdo con los conceptos de sencillez y perfección mencionados con anterioridad.
Es evidente que la consistencia del desempeño o la reducción de la variabilidad pueden dar grandes beneficios. Esta idea no se ignoraba; no obstante, hoy se tiene la tecnología para implantar este concepto. Por ejemplo, las nuevas máquinas herramienta pueden tener procesos que tienen una variabilidad cercana a cero. Estos procesos se conocen como manufactura determinística. En el caso del hardware, la baja variabilidad es una característica técnica dada de la máquina. En otros casos es necesario un gran esfuerzo para lograrlo.

viernes, 25 de julio de 2008

CÍRCULO DE SOPORTE – SENCILLEZ


En los inicios de la era industrial, la sencillez no era una prioridad porque las cosas eran simples por naturaleza. En el nuevo ambiente de la manufactura se simplifica por dos razones importantes:
• Las personas entienden mejor las cosas sencillas.
• Las situaciones sencillas permiten usar soluciones simples que son menos costosas, consumen menos tiempo, se implantan más rápido y tienen menor riesgo.

El nuevo ambiente de producción es complejo por naturaleza. Se tiene la tecnología, como la computadora y sus derivados, para manejar las situaciones complejas. Es tentador ir directo hacia la tecnología de punta para resolver el problema complejo. Sin embargo, antes de implantar una solución a un problema complejo, se debe intentar simplificarlo para poder darle una solución menos costosa. Por ejemplo, en la automatización o computarización, una parte sustancial de los beneficios se logra antes de instalar la automatización. En algunos casos este nivel de beneficios puede ser suficiente y serán más efectivos los costos. El mismo razonamiento se aplica a la simplificación de otros aspectos de la manufactura, como el diseño de producto y proceso, control, información, etc. Aunque esta sencillez era necesaria en la era industrial anterior, hoy el concepto es aun más importante. No debe tenerse prisas en usar la tecnología avanzada para manejar la complejidad a menos que sea una necesidad real.

jueves, 24 de julio de 2008

CÍRCULO DE SOPORTE – DISEÑO


El diseño ha sufrido un cambio completo. Es de amplia aceptación que la parte más importante del costo y la calidad del producto están determinadas en la etapa de diseño. Si ha de proporcionarse al cliente más variedad, más rápido y a menor costo, es imposible usar el mismo enfoque de diseño que se usaba en el pasado. El diseño y el desarrollo del producto ya no son elementos aislados. El diseño ahora interactúa con los clientes y con la producción, y escucha a los expertos de otros segmentos del negocio. Esta integración, basada en el enfoque de equipo, ayuda a conseguir un diseño que toma en cuenta la función (especificaciones), la vida (confiabilidad), la forma (estética) y la manufactura eficiente. Aunque por lo general el diseño ha sido un esfuerzo de equipo, la composición del equipo y su alcance han cambiado.

miércoles, 23 de julio de 2008

CÍRCULO DE SOPORTE – FLEXIBILIDAD


Al estudiar el centro, se mencionó que los clientes tienen necesidades cambiantes y esperan reacciones flexibles. Esas necesidades variables crean la fluctuación en la demanda, una variedad más grande de productos y nuevos productos. Para seguir en la competencia, los sistemas de producción deben diseñarse para complacer al mercado cambiante. La flexibilidad requiere que el sistema de producción pueda diseñar con rapidez un nuevo producto e introducirlo al mercado, satisfacer los patrones cambiantes de volumen de producto requerido, y proveer una mejor mezcla de productos. En cada caso el sistema de producción debe ser capaz de realizar esas tareas en el contexto de una meta unificada de calidad, tiempo y costo. La flexibilidad da la mayor importancia a la rapidez con que se realiza cada tarea. Esta difícil misión obliga a un cambio en muchas costumbres de la planta. Es evidente que no es sencillo ni barato adaptar la línea de producción en masa a los cambios en la mezcla de productos. En el caso extremo, la flexibilidad se logra cuando el sistema de producción puede fabricar un solo articulo y de todas formas hacerlo a un costo bajo.
La implantación de la flexibilidad causó cambios drásticos en la organización y en la planta. El tiempo necesario para cambiar una instalación de producción de un producto a otro se ha comprimido de horas a minutos; el tiempo de introducción de un nuevo producto se ha acortado de años a meses; las instalaciones de producción flexible pueden fabricar al mismo tiempo muchos productos distintos.
La manufactura flexible está sustituyendo al concepto de producción en masa del pasado. Ahora es un concepto clave para lograr la competitividad. Algunas compañías hacen de la flexibilidad una meta primordial en su estrategia de fabricación.

lunes, 21 de julio de 2008

CÍRCULO DE SOPORTE – INTEGRACIÓN (Parte II)

Otros ejemplos ayudarán a aclarar este concepto.
El diseño del producto y el diseño del proceso se hacían en forma independiente. Lo que parecía ser un producto perfecto en el papel resultaba una pesadilla en términos del proceso de manufactura, por lo que se tenían costos de producción en extremo altos. Hoy, esos dos procesos están integrados, y el cliente (a través de la función de mercadotecnia) también está incluido. Al diseñar un producto, los diseñadores toman en cuenta aspectos de fabricación y verifican con las personas de comercialización los cambios posibles en las especificaciones. Esta integración de procesos logra las metas de reducir costo y tiempo y aumentar la calidad. Se optimiza el diseño del producto desde una perspectiva global y no sólo desde el punto de vista del diseñador. Otro ejemplo de integración se encuentra en el concepto de calidad total. En contraste con dar importancia sólo a la calidad del producto, ahora se integran todas las actividades para lograr la calidad total.
Existen otros aspectos de integración además de quitar las barreras dentro de una organización. En la planta de producción, en lugar de tener grupos de máquinas del mismo tipo (diseño funcional) que se usan para fabricar todo tipo de productos, se integra cierto número de máquinas diferentes para producir un grupo de productos similares. Esto facilita el proceso de manufactura, y se tiene de nuevo optimización global y no local, donde la integración se hace en términos del equipo.
La integración de la información ocurre también debido a que se integra toda la tecnología de información requerida para diseñar, fabricar y entregar el producto. La información se mueve directamente entre las distintas componentes de la empresa y está disponible para diferentes usuarios según lo requieran.
El concepto de integración con frecuencia se asocia, erróneamente, con el advenimiento de las computadoras. La integración es un concepto autónomo que se puede aplicar sin una computadora, algunas veces necesita sólo la simple comunicación entre la gente. La importancia de la computadora está en aumentar la rapidez, el esfuerzo y la profundidad de la integración de la información.

domingo, 20 de julio de 2008

PRINCIPALES ENFOQUES TEÓRICOS PARA LA ADMINISTRACIÓN DE LA PRODUCCIÓN (Parte II)

DÉCADA 1940:
Concepto: Equipos multidisciplinarios
Herramienta: Programación lineal
Origen: G. Dantzing
DÉCADA 1950-1960:
Concepto: Investigación de operaciones
Herramienta: Simulación, Teoría de las Colas, Teoría de las Deci Siones, PERT, CPM
Origen: Muchos investigadores
DÉCADA 1970:
Concepto: Generalización del uso de computadoras en empresas
Herramienta: Programación de planta, control de inventarios, gestión de proyectos, MRP.
Origen: IBM, G Orlicky, O Wigth
Concepto: Calidad de servicios
Herramienta: Producción masiva servicios
Origen: McDonald’s
DÉCADA 1980:
Concepto: Estrategia de manufactura JIT, TQC, automatización
Herramienta: Manufactura competitiva FMS, CAD/CAM, robots
Origen: Harvard
Concepto: Manufactura sincrónica
Herramienta: Teoría de las Restricciones
Origen: E Goldratt
DÉCADA 1990:
Concepto: Gerencia Calidad Total
Concepto: Reingeniería de procesos
Concepto: Gerencia Cadena de Suministros

sábado, 19 de julio de 2008

CÍRCULO DE SOPORTE – INTEGRACIÓN (Parte I)


La integración se usa en muchos contextos: técnicos, organizacionales, de comportamiento y más. Se puede usar para analizar un concepto o una técnica; en consecuencia, hay confusión. Se considerara la integración como el proceso de ver un sistema u no una componente: dicho de otra manera, el proceso de optimización global en lugar de la local. Se habla de optimización no como en su significado matemático sino en el sentido de obtener buenos resultados. Ambas definiciones implican el reconocimiento de la importancia de la interacción entre las componentes de la organización industrial. Examinar cada componente por separado, como se hacia en el pasado, ya no sirve. El concepto de alcance que se analizó representa una forma de integración en la cual tanto el proveedor como el consumidor se incluyen en el sistema.

viernes, 18 de julio de 2008

PRINCIPALES ENFOQUES TEÓRICOS PARA LA ADMINISTRACIÓN DE LA PRODUCCIÓN (Parte I)

Los estudios sobre Economía de la Empresa comenzaron en el siglo XV, pero tuvieron su gran desarrollo a fines del siglo XIX y durante el siglo XX. En todo tiempo, las condiciones del contexto social han influido en la problemática empresarial y en el surgimiento de enfoques teóricos para intentar comprenderlas y actuar frente a ellas.
A continuación se resumen los principales aportes que tuvieron lugar durante el siglo XX.
DÉCADA 1910:
Concepto: Administración científica
Herramienta: Estudio Trabajo y Tiempos
Origen: F.W. Taylor
Concepto: Psicología Industrial
Herramienta: Estudio de Movimientos
Origen: F y L Gilbreth
Concepto: Línea Ensamble Móvil
Herramienta: Programación de Actividades
Origen: H Ford y H L Gantt
DÉCADA 1920:
Concepto: Lote económico
Herramienta: Control de inventarios
Origen: F W Harris
DÉCADA 1930:
Concepto: Control de Calidad
Herramienta: Muestreo y tablas estadísticas
Origen: Shewhart, Dodge, etc.
Concepto: Motivación de empleados
Herramienta: Análisis del trabajo
Origen: E Mayo, L Tippett

jueves, 17 de julio de 2008

CÍRCULO DE SOPORTE – ALCANCE (Parte II)


Los negocios ya no tratan de generar una guerra de precios entre proveedores. El precio es importante, pero lo es más la calidad y la consistencia de la entrega. Conforme un proveedor externo se convierte en parte del equipo, la relación productor-proveedor cambia. No solo se espera que un producto se entregue según las especificaciones, también se confía en que el proveedor diga si las expectativas de calidad son suficientemente altas o se pueden incrementar. Partiendo de un sistema proveedor, cliente y consumidor como tres entidades separadas, se integran las tres como se muestra en las siguientes figuras.




Esta inclusión de todos los involucrados con el producto es la filosofía básica de la administración de la cadena de proveedores.

miércoles, 16 de julio de 2008

CÍRCULO DE SOPORTE – ALCANCE (Parte I)


El alcance de un negocio se ha redefinido para que incluya por un lado al cliente y por el otro al proveedor externo, que representa un contraste directo con el pasado, cuando el cliente estaba fuera y se consideraba al proveedor más un adversario que un socio. Ya se han identificado los conceptos de un consumidor que se convierte en prosumidor. La misma relación se desarrolla en el lado del proveedor; ahora se le incluye como un miembro del equipo, con la intención de tener una asociación permanente. Esta política reduce en gran parte el número de proveedores. La Xerox Corporation, por ejemplo, redujo su base de proveedores de 4500 a 400.

martes, 15 de julio de 2008

EL CÍRCULO DE SOPORTE


Se ha establecido la dificultad de combinar las metas del sistema de manufactura (calidad, tiempo y costo) es una meta común. Como era de esperarse, recientemente se han sugerido muchas formas de lograr esta meta mayor. Cada sugerencia o combinación de sugerencias representa cierto concepto.

No existe un consenso sobre los conceptos, sin hablar de la importancia relativa de cada uno. Pero esto no debe ser un impedimento. La lista de los principales conceptos nuevos se muestra en el círculo de soporte. La localización en el círculo, el tamaño del segmento y su relación con el círculo de distribución no son significativos. Estos conceptos se estudiarán en orden lógico. Cualquier orden sirve, siempre que se entienda el significado, importancia y contribución de cada elemento. Se reitera que algunos conceptos son antiguos pero pueden tener un nuevo significado. Otros son completamente nuevos. Cada uno de ellos tiene herramientas y técnicas para su implantación.

sábado, 12 de julio de 2008

CÍRCULO DE DISTRIBUCIÓN – COSTO (Parte II)

La política de precios no está totalmente separada del costo. Si el costo es menor, se tiene más flexibilidad en el mercado para variar la política de precios con el fin de mejorar la posición competitiva.
El papel que juega el costo ha cambiado. Por tradición, el costo ha sido la medida dominante de las empresas al hacer las corridas del sistema de producción, lo cual no es sorprendente; una alta proporción de los bienes de la empresa están ligados a la manufactura. La mayor responsabilidad de la administración de la producción solía ser el control de costos. Ese papel todavía existe, pero otra responsabilidad mayor, la de reducción de costos, adquiere cada vez más importancia. Para lograr una reducción de costos deben identificarse las causas de costos innecesarios, como exceso de inventario, y eliminarlas. El cambio se ha dado del control de costos al control de causas, donde el costo es una medida conveniente usada para la reducción.
La reducción de costos es una característica clave en el mundo industrial moderno. Para ser competitivos, el costo puede seguir sólo una tendencia: hacia abajo. El mejoramiento en costos requerido es de varios órdenes de magnitud, no pequeños porcentajes.

viernes, 11 de julio de 2008

CÍRCULO DE DISTRIBUCIÓN – COSTO (Parte I)


El costo es un término común pero tiene varios significados según las situaciones. Aunque el precio de un producto es un “costo” para el cliente, no es la suma del costo de todas las actividades asociadas con su generación. El precio del producto debe reflejar la ganancia que la empresa pretende obtener por encima del costo. Así, el costo y el precio son dos conceptos separados.
Para nuestros propósitos, el costo se define como una medida del uso de recursos, y se expresa en las mismas unidades usadas en ese negocio. Entonces el costo es una medida interna y, al menos conceptualmente, se pueden controlar sus componentes. El precio, sin embargo, es cuestión de política y se ve afectado por el margen de utilidades que se desea, la competencia en el mercado, la política de productos y más. El precio es de interés par el cliente externo, quien no se preocupa por el costo para la empresa (el costo interno). Por el contrario, la calidad y el tiempo son de gran interés para el cliente.

jueves, 10 de julio de 2008

CÍRCULO DE LA DISTRIBUCIÓN – TIEMPO (Parte II)

La disminución del tiempo adquiere cada vez más importancia en el nuevo mundo industrial debido a que el tiempo es un elemento primordial en la satisfacción del cliente. Se hace referencia a todos los clientes, internos y externos, en términos tanto del tiempo de entrega como de la fecha de entrega. En el pasado, eventualmente se hacia la entrega. Hoy la entrega es la fuerza que controla todo el sistema para asegurar la satisfacción de todos los clientes.
En el mercado actual, el concepto de tiempo está asociado con el de confiabilidad o consistencia. No es suficiente acortar el tiempo de entrega y entregar a tiempo una vez. Se debe poder hacerlo repetidamente, es decir, reducir a cero la variabilidad en el tiempo. Aún más, para superar las expectativas del cliente, es necesario seguir mejorando el tiempo y la puntualidad en la entrega.
El tiempo afecta no solo al sistema de producción, sino a toda la empresa. El tiempo para comercializar y el momento en que ocurre son particularmente cruciales en el desarrollo de nuevos productos. El tiempo para comercializar es el tiempo que transcurre desde la concepción de un producto hasta que llega al mercado. Este período debe reducirse lo más que se pueda para que se introduzca al mercado en buen momento. La industria automotriz en Estados Unidos tiene un tiempo de introducción de automóviles nuevos de alrededor de 5 años contra 3 para los modelos japoneses. Toda la cadena proveedor cliente, incluyendo producción, debe participar en la disminución del tiempo de introducción. Una respuesta rápida creará la competitividad.

miércoles, 9 de julio de 2008

CÍRCULO DE LA DISTRIBUCIÓN – TIEMPO (Parte I)


El tiempo no es en sí un concepto nuevo; siempre ha estado ahí. El tiempo, además, tiene múltiples significados. Tiene un significado puntual, una connotación de longitud y una interpretación de puntualidad, sin mencionar los significados nuevos científicos y más cualitativos, como buen tiempo, tiempos interesantes, etc. En los sistemas de producción se ve el tiempo como dos entidades distintas pero relacionando el tiempo como una medida de longitud y el tiempo como la indicación de una meta.
El tiempo de entrega es el período necesario para entregar un producto desde que se ordenó hasta que lo recibe el cliente. La fecha de entrega es una meta, que representa ya sea la fecha en que el producto se necesita o la fecha en que se prometió entregarlo. Si se puede acortar el tiempo de entrega, se pueden prometer fechas más próximas y viceversa. Si el cliente necesita un tiempo de entrega más corto, debe encontrarse una manera de acortar el tiempo de entrega, tomando en cuenta que un tiempo más corto puede afectar todas las componentes de la cadena proveedor-cliente. Se puede acortar el tiempo de entrega de la materia prima o bien, se pueden reducir operaciones (su duración), el tiempo de preparación o disminuir el tiempo en algún otro punto.

martes, 8 de julio de 2008

EL CÍRCULO DE DISTRIBUCIÓN – CALIDAD (Parte II)

Pero la calidad incluye más que calidad del producto. Toda la producción, el apoyo, ingeniería, investigación y desarrollo, y las actividades de servicio tienen que tener la conciencia de calidad. Deben estar atentos de las decisiones que afectan la calidad en toda la cadena de producción, para proveedores y clientes tanto internos como externos. Entonces la calidad es un concepto global, y cada elemento en el sistema de producción lucha por alcanzar la perfección. La calidad no tiene un estándar, es un blanco que se mueve. En el pasado la calidad estaba controlada por los expertos, hoy el cliente la controla. Proporciona un fundamento sólido para todas las actividades de una organización. Al contrario de la creencia de que una mayor calidad significa un mayor costo, en el nuevo mundo industrial, el mejoramiento de la calidad reduce el costo. La IBM es un ejemplo que confirma este punto. En 1990 adoptaron una estrategia de calidad controlada por el mercado. La esencia de esta estrategia está representada en la declaración de J.F. Akers, directivo de IBM en ese momento:
“La calidad controlada por el mercado comienza al hacer de la satisfacción del cliente una obsesión y al dar poder y responsabilidad a nuestra gente par usar su energía creativa con el fin de satisfacer y deleitar a su cliente. Significa que nuestras metas y objetivos de calidad deben depurarse en toda la compañía de manera que cada persona conozca cuál es su responsabilidad, y conozca también que serán medidos según ésta.”

lunes, 7 de julio de 2008

EL CÍRCULO DE DISTRIBUCIÓN – CALIDAD (Parte I)


La calidad es un concepto tradicional cuyo significado se ha ampliado y cuya importancia se pone de manifiesto en el sistema de producción moderno. La definición común relacionada con el producto es conformidad con las especificaciones. Pero para el cliente, la calidad es un asunto más complejo que incluye una percepción individual del valor del dinero, las expectativas del desempeño y la apariencia, el servicio ofrecido antes y después de la venta, y la garantía.
El nuevo enfoque de calidad reconoce todos los aspectos. Desde el punto de vista del producto, una manera de medir la calidad es por el número de productos en un lote de fabricación que no cumplen con las especificaciones, es decir, de productos defectuosos. En el pasado era aceptable cierto nivel de esta medida. Hoy se quiere llegar a la perfección y no permitir defectuosos. Para dar una mejor perspectiva de este cambio, no hace mucho se consideraba buena calidad obtener 3 productos defectuosos en 100 unidades. Hoy, algunas industrias, en especial la electrónica, considera que más de 100 partes por millón (PPM) defectuosas es una calidad pobre. Esta nueva actitud representa un gran salto hacia la perfección y al tipo de calidad de producto que un sistema de manufactura necesita entregar.

domingo, 6 de julio de 2008

RUEDA DE LA COMPETITIVIDAD- EL CÍRCULO DE DISTRIBUCIÓN


Con el fin de lograr la satisfacción del cliente y cumplir con sus expectativas, todo el negocio tiene que estar a la altura del reto. Cada segmento debe poner su parte y el sistema de manufactura no es distinto. Su papel es entregar un producto de calidad suprema en el tiempo requerido manteniendo el costo tan bajo como sea posible en cada punto de la cadena cliente-proveedor.
Estas metas son necesarias pero no suficientes para que una empresa se convierta en líder de su ramo. Con todo lo sencillas que parezcan, es bastante complicado lograr estas metas. Aunque cada meta independiente se puede cumplir, al combinar las tres en un objetivo unificado se obtiene una misión compleja y difícil. La manufactura siempre puede entregar un producto de calidad suprema mediante el retrabajo o la reparación hasta que se logra la calidad deseada, pero el costo se eleva y el tiempo de entrega se alarga. La secuencia apropiada de estas metas es el tema del debate actual. Una proposición es:


Este no es un aspecto crucial siempre que se logre el resultado combinado.

sábado, 5 de julio de 2008

RUEDA DE LA COMPETITIVIDAD - EL CENTRO (PARTE II)

En consecuencia, el nuevo cliente tiene una opinión que cada vez se toma más en cuenta para manejar una organización, y se han construido nuevos tipos de relaciones entre ambos.
Las expectativas crecientes y cambiantes de los clientes han forzado a la administración a elevar las propias metas en términos de procesos internos. Los fabricantes deben cumplir con las expectativas de los clientes e incluso superarlas.
El alcance del término cliente también ha cambiado en forma drástica. Por tradición se vería al cliente como el usuario del producto. En la actualidad se tiene al cliente interno cuyas necesidades también deben tomarse en cuenta. Así, manufactura es un cliente de compras, ensamble es un cliente de manufactura o, de manera general, cualquier operación es un cliente de la anterior. Todas las actividades de una organización se pueden ver como una cadena de clientes interconectados. Cada cliente es el proveedor del siguiente cliente en la cadena, y toda la producción y las actividades de negocios están gobernadas por la satisfacción de los clientes.
Si el cliente es el motor que mueve a la organización, las expectativas son la gasolina del motor. La satisfacción del cliente con rendimientos financieros aceptables es la medida del éxito en los negocios.

viernes, 4 de julio de 2008

RUEDA DE LA COMPETITIVIDAD - EL CENTRO (PARTE I)

No es una coincidencia que el cliente sea el centro de los conceptos del “nuevo mundo industrial”. El cliente es el motor que maneja la competitividad. Este concepto en sí no es nuevo; existió en la era de las teorías administrativas “clásicas”, pero la importancia, el papel, el alcance y la posición del cliente ha cambiado debido a su creciente refinamiento. La educación, la tecnología, la comunicación y la globalización son todos elementos que han ayudado a crear al nuevo cliente.




Más que operar sólo para responder y cumplir con las necesidades del cliente, las organizaciones deben hacer un esfuerzo para lograr también la satisfacción del cliente. Este es un término lingüístico sencillo, pero constituye un concepto industrial muy complejo. La satisfacción del cliente comprende muchos elementos: necesidades, calidad, costo, servicio y otros. Incluso el proceso de satisfacer a un cliente en el pasado es totalmente diferente al de hoy. Se da importancia a la satisfacción de las necesidades del cliente individual y no la del cliente promedio (como el modelo T de la Ford). Se debe recordar que los mercados no compran, lo hacen las personas. Las expectativas del cliente que cambian constantemente aseguran que la satisfacción es un proceso dinámico y cada vez más complejo. Los clientes tienen necesidades que cambian y esperan reacciones flexibles que sólo pueden lograr si la organización se acerca a ellos. El cliente debe convertirse en parte del proceso en lugar de ser su punto Terminal. Garantizar la constancia del cliente es ahora más importante que meramente vender un artículo. Los clientes que regresan generan ventas futuras.

jueves, 3 de julio de 2008

LA RUEDA DE LA COMPETITIVIDAD

La rueda de la competitividad, ilustra algunos de los conceptos requeridos para regresar a una industria a su posición de liderazgo.
La rueda tiene cuatro círculos concéntricos; cada uno representa distintos aspectos de la teoría de la administración de la producción que está surgiendo. Se definirá brevemente cada círculo y después se hará un análisis más detallado.




• El centro de la rueda es el corazón de todos los sistemas futuros: el cliente.
• El círculo de distribución (círculo 2) muestra lo que los sistemas de producción deben proporcionar al cliente.
• El círculo de soporte (círculo 3) indica los conceptos necesarios para apoyar aquello que proporciona el sistema de producción.
• El círculo de impacto (círculo 4) muestra las consecuencias de esos conceptos en toda organización.

martes, 1 de julio de 2008

SISTEMAS DE PRODUCCIÓN

Un sistema es un conjunto de objetos y/o seres vivientes relacionados de antemano, para procesar algo y convertirlo en el producto final.

CLASIFICACIÓN:
La primera clasificación de sistemas consisten en abiertos y cerrados.
Otras clasificaciones pueden ser las siguientes:
Los físicos y los abstractos
Los físicos son aquellos sistemas que existen físicamente, los abstractos son los que existen en forma conceptual, en la mente de alguien, por ejemplo, un proyecto en la mente de un investigador.
Los naturales y los elaborados
Los naturales son aquellos creados por la naturaleza y los elaborados, por el hombre. El clima es un ejemplo de sistema natural mientras que una maquina lo es de uno elaborado Los sistemas de hombres y maquinas
Estos son los más importantes porque son aquellos integrados por hombres y maquinas cuya combinación tiene por objeto transformar algo, producir algún producto o servicio para satisfacer una necesidad. La función de cada humano como de cada maquina está claramente determinada.

LOS SISTEMAS Y SUBSISTEMAS:
En realidad un subsistema es un sistema en sí. Solo que el concepto de sistema está referido al sistema total y los sistemas que lo componen son los subsistemas.