sábado, 12 de mayo de 2012

BOEING (II)


El administrador de <ipcracioncs de nuesttw días debe tener uid visión £k>bal de la estrategia de openununes. El rápido crecimiento del comercio mundial y de lo« mercados emergentes, como CTiiru y Europa
Oriental, significa que mucha* organizaciones deben ampliar sus operaciones globalmcntc Fabricar un pro-
ducto sólo en Estados L ludo« y luego exportarlo ya no uuraitiL¿a ni el éxito ni la supervivencia. Existen nue-
vir> csuiniiife* de competitividad global que incluyen calidad, variedad, personalización. coovenMBcia, fochas
de entrega y costo. lista £lobalizacínn de la estrategia aporta eficiencia y agrega valúf a k» productos y servicios que se ofrecen en el mundo, pero también complica b tama del adminis-tnidor de operaciones.

Las compañías responden ahora al enlomo global con estrategias y rapidez impensables en el pasado
Por ejemplo:

• Filíente, ex competitiva porque sus ventas y su producción son mundiales.
Benettun de Italia mueve inténtanos a t»enda«. alrededor del mundo más rúp«do que sus compelí'
dores, integrando la flexibilidad en sus diseños, producción y distribución.

■ Sony compra componentes de proveedores en Tailandia. Malasia y en otras naciones para d en-
samble de sus producios electrónicos.

General Motan construye de manera simultanea cuatro plantas «mitares en Argentina, Polonia,
China y Tailandia, con el fin de que unos aprendan de los ntios y disminuyan los cristos aJ tiempo
que aumentan la calidad

Las oportunidades del enlomo global suelen ser lentadoras, sin embargo. el administrador de opera-
ciones debe darse cuenta de que también se crean barreras. La complejidad el riesgo y Ib competencia se
intensifican: las compañías deben ser muy cuidadosas en estos aspectos.'

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