El administrador de <ipcracioncs de nuesttw
días debe tener uid visión £k>bal de la estrategia de openununes. El rápido
crecimiento del comercio mundial y de lo« mercados emergentes, como CTiiru y
Europa
Oriental, significa que mucha* organizaciones deben ampliar sus operaciones
globalmcntc Fabricar un pro-
ducto sólo en Estados L ludo« y luego exportarlo ya no uuraitiL¿a ni el éxito
ni la supervivencia. Existen nue-
vir> csuiniiife* de competitividad global que incluyen calidad, variedad,
personalización. coovenMBcia, fochas
de entrega y costo. lista £lobalizacínn de la estrategia aporta eficiencia y
agrega valúf a k» productos y servicios que se ofrecen en el mundo, pero
también complica b tama del adminis-tnidor de operaciones.
Las compañías
responden ahora al enlomo global con estrategias y rapidez impensables en el
pasado
Por ejemplo:
• Filíente, ex competitiva porque sus ventas y su
producción son mundiales.
• Benettun de Italia
mueve inténtanos a t»enda«. alrededor del mundo más rúp«do que sus compelí'
dores, integrando la flexibilidad en sus diseños, producción y distribución.
■ Sony compra componentes de proveedores en Tailandia. Malasia y en
otras naciones para d en-
samble de sus producios electrónicos.
• General Motan
construye de manera simultanea cuatro plantas «mitares en Argentina, Polonia,
China y Tailandia, con el fin de que unos aprendan de los ntios y disminuyan
los cristos aJ tiempo
que aumentan la calidad
Las oportunidades
del enlomo global suelen ser lentadoras, sin embargo. el administrador de opera-
ciones debe darse cuenta de que también se crean barreras. La complejidad el
riesgo y Ib competencia se
intensifican: las compañías deben ser muy cuidadosas en estos aspectos.'
No hay comentarios:
Publicar un comentario