Navistar International es uno de los grandes fabricantes de camiones, autobuses y motores en Estados U nidos y tiene varias fábricas por todo el mundo. En 1985, los empleados de Navistar, en todo el mundo, superaban los 110.000. Debido a una huelga del sindicato UAW (United Auto Workers) y a una recesión, la empresa tuvo que recortar drásticamente su plantilla para sobrevivir. En la actualidad tiene alrededor de 20.000 empleados. Para combatir problemas de costo y calidad que tenía en aquel momento, Navistar decidió lanzar un programa de calidad Seis sigma a mediados de la década de 1990.
Los programas Seis sigma tienen su propia cultura. Los empleados especialmente entrenados reciben el nombre de cinturones negros después de un mes de formación y de maestros cinturones negros después de recibir formación adicional. Los cinturones negros son asignados a
proyectos específicos y tienen poder como para dirigirse directamente a la alta dirección y proponer soluciones.
Por supuesto que para que un enfoque así funcione, no sólo los empleados sino también los directivos, deben estar firmemente comprometidos con el programa. Aunque los programas Seis sigma raramente alcanzan las bajas tasas de defectos que pretenden , el objetivo es claro: hacer lo que haga falta en la empresa para producir un cambio fundamental en las actitudes tanto de la dirección como de los empleados con respecto a la calidad.
Cabe destacar, sin embargo, que los programas de calidad no salen gratis. Para comenzar, Navistar tuvo que pagar más de 6 millones de dólares a una empresa consultora para aplicar su programa.
¿Todo el m undo cree en el valor de los programas Seis sigma? Evidentemente no. Por ejemplo, Charles Holland, presidente de una empresa consultora de Knoxville que se especializa en métodos estadísticos de control de calidad dice que el program a Seis sigma es una bala de plata*
«vendido a precios exorbitantes».
Si esto es cierto, ¿qué llevó a N avistar a tirar 6 millones de dólares en este programa? Según Jo h n H orne, el consejero delegado de la empresa en 1995, la empresa necesitaba un antídoto contraía caída que estaba experimentando: «No teníamos una estrategia; la mayoría de empresas no la tiene». La estrategia que adoptó Horne fue ocuparse de los problemas de la empresa en cada fábrica. El principal objetivo del programa Seis sigma fue la enorme fábrica de Springfield, Ohio, que estaba en grandes dificultades.
El esfuerzo logró un millón de dólares de ahorro el primer año y ahorros mayores en los años siguientes. E l ahorro total solamente en esta fábrica se ha calculado en 26 m illones de dólares, muy por encima de los 6 millones de dólares de costo del programa.
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